别总吐槽老板不懂运营，运营升阶要做好向上管理

从普通运营升级为高级运营，擅长向上管理是必需的能力。

背景

平时跟做运营的朋友聊天时，都离不开对老板、领导、公司的吐槽。“他总是做一些伤害用户的事情”，“他根本不懂运营”……

每次往上沟通的时候，运营总是习惯把自己当成“用户捍卫者”，一心只想为用户维权。当然，从用户角度思考问题是运营主要的立场之一，是的，只是之一。怎么实现公司的利益，是运营思考问题的另一个立场。

有一个老板曾跟我说过：“在一个公司混下去，最舒适的方式就是跟同事一起吐槽老板、吐槽公司，但这并不意味着就可以混得很好。”能做好向上管理，是运营在职场上持续进阶必备的技能。

“如果老板真的太不懂运营，已经阻碍到运营价值的发挥了。这怎么办？”向上管理并非就只能认可接受上级，能够辨别上级的真实情况，发现上级的优缺点，对的时间里选择合作还是“分手”，这些都是向上管理的内容。

运营在工作的时候，有时候会像一个连接处理器，对不同的信息做处理并分发输出。每天要忙着把用户的需求转变成产品的功能，把销售的目标转变为营销活动……虽然运营在处理很多关系时特别溜，但是对于老板层面的向上管理，却是很多运营的硬伤。

从普通运营升级为高级运营，擅长向上管理是必需的能力。那么，对于运营来说，做向上管理又有什么特别的难处？竟可以让那么多的运营，都陷入无休止吐槽老板的情绪里呢？

• 立场角度更明显：运营对接着用户同时对接着老板，需要的沟通肯定更加频密，毕竟很多老板并不是每天都跟用户打交道。当彼此之间的沟通频繁，同时沟通中的角色切换频密，运营需要考虑用户，老板需要考虑股东，这样看问题角度太不一样，争论也就更容易发生了。

• 阅历差别更大：有没有经历过经营的压力，有没有经历过商业化的生存压力，有没有经历过股东的压力，有没有融入到用户群体中，有没有一天都泡在线上用户中，有没有像原住民一样存在互联网产品中……就因为阅历认知的不一样，如果双方合作，可以带来不错的效应，只是这个磨合的过程，并不是那么容易。

• 过程认知区别大：从经营者的角度看，很多事情可能就是一瞬间的问题，或者直接看到了N步之外。但是运营擅长分步骤实现目标，了解一个事情要经历过产品、技术、设计….N个技术转变的过程。虽然目标可能是一样的，只是过程认知太不一致，辩论的激烈程度当然会更大。

互联网把用户的影响“变大”，更强调用户体验，用户思维等等，但对于商业而言，更关注直接的转化，甚至在“特殊阶段”要牺牲一下用户体验。运营会关注怎么让产品对用户更有价值，老板会关注怎么让产品更值钱。关注的点不一样，表达的信息（特别是语言上）会非常不一样。而且，很多运营接收到老板的信息都是二手的，也就更容易出现理解偏差。

另外，在互联网的组织环境中，会更偏向开放、自由、个性，那些体制内的约束、规则、条款等等是大多数互联网从业人反感的，但是很多老板会觉得这种好像已经“接近失控”状态了，总要定一点规则，仪式感。对“约束”跟“自由”理解的不一样，在彼此找平衡的过程中，争执是难免的。

总结来说，运营想要做好向上管理，主要是处理好两个层面的管理：

• 信息处理

• 人性管理

信息处理

信息在不同的层级中游走，每一个层级接收并且消化的信息不一样。消灭信息不对称，同时做好信息的转译，就是向上管理中必需要做到的。如果可以清晰的知道，自己所处的层级需要获取跟处理的信息是什么，上级想要获取跟处理的信息是什么，这样在理解上级下达的任务，表达的思路方面，就会减少很多因为信息理解偏差而造成的矛盾了。

1、解读老板表达的需求和意图

“我的领导根本就不管用户感受，总是强行推送东西给用户，一点用户意识都没有。”

“老板总爱变来变去，有时候连自己说过的都可以直接推翻重来的。”

很多向上管理的矛盾，都是因为接收到老板的“旨意”时，直接就按字面意思理解，更糟糕的是扭曲理解。如果不经过沟通，怎么可以确定你的解读是对的呢？

老板或者高层，在相应的公司层级里，跟普通员工的需求跟利益意图是不一样的。老板考虑的是公司的经营、团队的管理等等。而员工更关注的是运营的实施层面，包括用户反馈、用户体验、阶段的KPI等等。

当我们在吐槽老板做出一些很LOW的决定，或者目标改来改去的时候。有没有想过，这个很LOW的决定会影响到公司的存活，改来改去的目标之间其实也有一些经营层面的关联？

这其中的向上管理，就是正确的解读老板的需求跟意图。可以多跟老板或者上级沟通，询问式的了解他们做这种决定背后的原因，跟公司的经营，团队的管理，产品的生存有什么关系。

在了解了老板真实意图之后，向上管理就要过渡到提供解决方案的层面。老板安排一项任务，可能是已经包括了他所能想到的解决方式，但这并不意味着就是最优的选择。很多运营跟老板的矛盾，就是放大了这个解决方案的影响，而忽略了背后的动机。“反正他说了都不改的”，有没有想过是因为没有更多的方案可选？还是因为方案没有匹配上真实的需求跟意图？

缺失了这么一个向上信息的处理并输出的过程，结果往往是双输的。老板缺乏适合的可选方案，只能自己想个解决方法，这让运营大受打击，到下一次任务时，就会继续重复，然后一直恶性循环到运营离职。

 解读老板表达的需求和意图：

1. 与老板沟通做某个决定的真实需求和意图

2. 对老板做利弊的权衡分析，推荐可选择的解决方案

3. 整合老板的反馈，做出最终的落地方案

2、做好信息的承上启下处理

“把问题都跟老板说了，但是他还是不知道主要问题是什么”

“老板总是看到一些很表面的问题，背后的原因一点都不知道”

“我们老板太喜欢揪细节问题了，好烦！”

有一些运营很害怕向老板反馈信息，一旦老板问起一些事，总是会很紧张不知道怎么表达核心的信息，只是汇报一些执行的流水工作。运营每天涉及的工作那么分散，如果用这种方式去给老板反馈信息，老板也很难聚焦——“到底你在做些什么，有什么用。”

运营需要做承上启下的工作信息处理，再去跟老板反馈。你以为老板正在关注很多执行细节，但实质上是领导没有收到核心信息，只能通过了解细致的信息去自我消化跟推断，这是很低效的向上管理的情况。

高效的向上管理应该是对信息有做处理的，把繁杂的执行内容，了解到的用户各种散乱的信息，基于老板层面所关心的去做处理。老板关心的是：问题是什么，怎么解决。而不是听听每天在做什么，或者直接一个没有经过处理的数据报表，也不是单个用户的夸大反馈。

减少老板对于信息的处理过程，就是承上启下的信息处理做向上管理的主要目的之一。

做好信息的承上启下处理：

1. 相关下层信息做全面的收集

2. 围绕阶段内的业务经营目标做信息的处理

3. 输出结论型的内容及相关解决方案，及时向上反馈

4. 询问老板，缺失的内容点并补充

3、主动减少信息不对称

“我们老板什么事情都不知道，也不主动去了解下面的情况“

“老板总是找我的下属聊天”

“老板总是突然想起，就会找我了解情况，太不靠谱了”

对于老板来说，付出成本给团队去实现某个经营目标。虽然坐在办公室里，但跟员工之间是有距离的，他对于很多事情会有一种不安全感。比较常见的就是，很多老板在跟员工开完会，把信息交换了，就会有种舒心的感觉。

运营对接着多方，特别是用户，那就要主动去减少这种信息不对称的情况。老板接触的人和信息跟普通员工是不同的，这最直接的结果是，老板可能比很多员工更快的了解到一些市场上有价值的信息。如果运营缺少跟老板信息对称的处理，那市场上的一些先机信息就没有办法及时同步了。

另外，老板除了从经营的角度去关注核心业务之外，对于团队的信息，执行落地的情况，也有想要了解的需要。一方面可以帮助他更恰当的给到一些有用的业务指引，另一方面也可以及时的指出哪些执行是方向不对的。

所以，在前面提到的处理信息之后，还要及时的反馈信息。很多人都是等到问题发生了，老板发现了，才去汇报，这样会给到老板一种这个人对于问题不敏感，或者刻意隐瞒问题的印象。

主动减少信息不对称

1. 主动去了解老板平时分享的信息，并做延伸了解

2. 反馈信息时要尽量获取一些反馈，表达你的理解并寻求反馈

3. 如果领导不主动，那向上管理就需要更主动并且循序渐进

人性化管理

1、平衡协调利益关系

“整天叫我要有创业精神，压根我只关注给了我多少钱“

“老板好像总是防着我去知道更多”

老板或者领导也会有自身的利益需要，而向上管理，除了业务层面的沟通协调之外，还需要去寻找彼此利益的结合点。例如，老板的利益需要是达成销售额的转化，那运营就需要了解自己处在这个转化的哪个环节，可以发挥什么作用。

不要觉得这种利益关系的角色定位没什么用，这个角色决定着向上管理的沟通语言、沟通的筹码。很多人没有把自己的角色理解好，只要求老板用自己喜欢的方式跟自己沟通，最后就不停的碰钉子。

不同的部门，不同的员工，在老板心中都有各自的价值位置，向上沟通并非是告诉老板“我在做什么”，而是告诉老板“我是一个对公司有什么价值的角色”。做对的事情比做好事情更重要，其实就是基于角色的利益关系理解而做出的行动。

2、社交距离的舒适区

“老板都不管我这边做什么，我做了什么他也不感兴趣“

“老板总是越级管理，有一些问题不知道怎么跟他说”

不要以为跟上级沟通就没有社交因素，有人在的地方就有社交。跟老板的社交距离，也跟日常人与人之间的社交互动类似。距离不要太远，也不要太近，这个度是最难把握的，这个跟老板的性格有很大的关系。所以除了直观理解的管理技巧之外，向上管理的技能还包括对老板个人的理解，包括个性、背景，思维习惯等等。

有一些老板不喜欢员工说话太直接，那在沟通的距离中，就需要可以保持几分距离，可以把内心想到的稍微缓缓，再去沟通。

距离太远了，就很难理解老板处事的方式跟思维，距离太近了，也很难客观的提出问题沟通问题。保持恰当的距离，是做向上管理中比较难把握的一个点。

做好向上管理，可以突破个人的升级界限

做好向上管理不容易，从工作能力方面来说，需要对信息做向上的处理，到位、及时、对口、有效的反馈交换信息，慢慢形成一种对目标经营角度的理解，而不仅仅只是关注执行层面。

从人性化的管理方面来说，需要了解上级的情况，减轻管理上的不安全感，并且在舒适距离内，更好的沟通解决工作上的问题。这个过程，也是慢慢凝聚团队感的过程。要做成一个事，离不开的是团队。

一旦这种承上启下的管理处理的比较好的时候，普通的运营很快就可以升级成高级的运营了。有时候说：“操着老板的心，想老板的事”，这还是很有必要的。当然，前提是你想对了，而且并不落下执行落地的能力跟耐心。