除了产品经理，员工需要产品思维吗？

公司生产的工具是产品；设计师创作的设计稿是产品；财务部门制作的报表是产品；Leader带出来的团队是产品；CEO管理出来的公司也是产品……甚至我们每一个人，既是产品的创造者，又是产品本身。

一、我的产品观

1、如何定义“产品”？

从某种意义上说，人类创作的万事万物皆产品。

公司生产的工具是产品；设计师创作的设计稿是产品；财务部门制作的报表是产品；Leader带出来的团队是产品；CEO管理出来的公司也是产品……甚至我们每一个人，既是产品的创造者，又是产品本身。

这就是我所定义的最广义的产品观。一切由我创造的，提供给别人或自己使用，并将产生后续价值的事物都应该被视为产品。所以，对产品负责不仅是对你所创造的事物负责，也是对自己，对他人，对整个团队，对用户，甚至对全人类负责。

2、产品基因与生命周期

尽管产品不是一个生物体，却也逃不出生死轮回的宿命。当然，产品之死，不一定就是完全地消亡，有可能对应于迭代或升级，或者以另一种方式延续。

每一种产品都存在生命周期。在多数情况下，我们都会尽量追求产品生命周期的不断延续，希望这种产品永生不死。产品生命周期的长短受制于太多的环境和人为因素。但其中首要的决定性因素就是产品的种类和内在特质，我将其定义为“产品的基因”。

何为“产品的基因”？就是产品与生俱来的产品特质。

每种产品都具有独特的产品基因。我们可以将其类比于自然界中不同物种之间的差异性。单细胞生物不知晦朔，朝生夕死；草本植物不知春秋，生不满载。而所谓“十年树木、百年树人”，木本植物的生命往往能维系几十、上百年。但是，如果以数量而论，则完全是另一种景象，地球上草的总量远远多于树，单细胞生物的数量与草的数量则完全不在同一个数量级。这就是自然界的生态法则。

市场上的产品分布也大概遵循类似的规律。

昙花一现的产品很多，虽然也曾流传甚广，风行一时（事实上，这种传播和推广往往是超负荷运行的），但是很快就消失殆尽了，并且难以“死灰复燃”。以脸萌为例，它虽然也曾风光无限，但生命周期不过1个月左右。风潮过尽，如果今天谁还在使用“脸萌”，可能大家多半会觉得“有点Low”。当用户已经不再认同某种产品或某种流行趋势，基于此的产品基本上也就永久消亡了。

反观一些基础产品，虽然可能从未经过这样一个浪潮期，却能长期承载用户，存活很长时间，例如操作系统，系统软件，基础软件等。

正如不同的物种构成了自然界的生态链，琳琅满目的产品所组成的产品市场也有自己独特的生态属性。而产品的基因属性直接决定了该产品归属于生态链中的哪一级。

硬件产品、操作系统等底层应用，例如基于PC端的Windows、Linux、Mac OS，基于移动端的Android、iOS等，基本处于生态系统的最底层，构成核心和基础。系统工具处于系统层之上，生命周期和系统层接近，例如Windows中的Visual Studio，苹果的Object C等开发环境；再上层是基础工具层，例如Office和PS等。而一些具体的应用则在这个基础之上生长，举不胜举。

总体而言，处于上层的轻型内容和应用往往容易传播，但生命周期比较短；而处于下层的基础内容和应用，传播成本更大，但是一旦被广泛使用，生命周期会比较长。当然具体的产品千变万化，还要具体分析。

国内目前不管是资本还是市场都喜欢炒作和追捧一些所谓的“现象级”产品，由此也就造成了大量“脸萌”类产品的风起云涌，但受制于产品市场的运行规律，这些产品也难以长久。

在上面的描述中，我们没有提到一个非常重要的基础应用——浏览器。这是一个有些难以精准界定的东西。它诞生于在操作系统的早期，但是浏览器本身又是超越操作系统限制的，反倒是各种操作系统都会遵循浏览器的标准。

所以它和操作系统的关系基本是你中有我，我中有你。目前，已经有一些浏览器在朝向操作系统化的方向发展，例如Chrome OS。

二、公司和产品的关系

随着移动设备的兴起，特别是苹果手机的诞生，苹果公司向世人展示了“优秀的产品如何统治世界”的全过程，同时也摧枯拉朽般地造成了一些相对落后的产品形态（例如诺基亚）的迅速衰落。

正反方面的经验，使得很多优秀的公司开始反思自我，越来越重视内部产品。乔布斯曾是苹果公司最高层的产品经理，而现在的腾讯马化腾其实也是首席产品经理。而iH5也是一个以产品为本的公司，我们希望每名员工都具有产品经理的素质，像产品经理一样去思考问题。

1、产品经理应该考虑的问题

我在面试所有的产品经理时，都会问一个问题，“你认为什么产品算是好的产品？”。我当然不会为这个问题设定一个标准答案，也许根本就没有，但是我希望所有的产品经理至少有意识地思考过这个问题，能给出具有一定说服力的答案。

当然这也是我自己经常思考的一个问题。如果站在用户的角度，我可能会这样去回答，“每当用户有一个特定的需求，就会想起这个APP，用过之后不会吐槽它”，那这就是一个好的产品。如果可能，用户使用了这个产品还能体会到一些意外之喜，哪怕只存在在一些细微之处，那这个产品就可以算是大师之作了。我想，这也应该是所有的产品经理都为之努力的目标，常怀工匠之心。

而如果站在产品经理的角度来衡量产品的优劣，可能就需要考虑更多因素。我把这些因素简单概括为以下公式： 

产品＝人+场景+目的

其中 ，

• 人——是这个产品适用的人群；

• 场景——这个产品在什么时候，什么处所，什么情况下使用；

• 目的——同时包括用户的使用需求和产品生产者的诉求，这两者有些地方是一致的，例如双方都会希望这个产品高效易用；但在有些地方会有冲突，例如使用者希望产品尽量低费用，产品生产者则要追求一定的利润率，这个时候就需要平衡。

如何协调多种因素在产品的整个生命周期都是非常重要的，也非常困难。需要判断产品当前什么阶段，如何进行取舍，如何制定策略，评估风险和收益，这就很考验一个产品经理的功力了。

2、为产品者，善衡

前文已经提及，产品经理的核心素质就是权衡多方，通盘考量。那么究竟需要权衡哪些因素？

（1）公司的诉求vs用户的需求

任何一款产品中都会植入生产者的意志，公司管理者的意志，以通过产品去实现公司方的诉求。

这些诉求主要包括丰厚的营业收入、较高的利润率、产品周期的延长、产品的口碑以及其他一些基于运营需要的考量。用户的目的则完全是基于用户自身利益出发的“使用这个产品的原因和目的”。那么对于产品经理而言，这款产品能满足用户的何种需求？能为用户创造何种价值？这个事情一定要想清楚。

如果产品无法满足用户的核心需求和主要需求，造成用户的流失，则这个产品也不太可能满足公司的需求，因为公司的目的一定是建立在一定数量的用户基数之上的。

当然，在这种一致性之中也隐藏着一些冲突，例如广告设置（没有用户想看广告，但是广告确实是互联网公司主要收入之一），数据埋点等等。那么如何去进行权衡就是每一名产品经理所要去协调和解决的了。

（2）自主思维vs用户调查

不同于很多人对于用户调研的强调和迷信，我认为，用户调研虽然是我们了解用户诉求的重要数据来源，但却不是所有产品的所有阶段进行决策的唯一标准。因为对于一些前瞻性、创新性极强的产品，盲目遵从用户的判断，只会固步自封。

举个简单的例子，在汽车发明之初，相对马车而言，没有人会看好它的未来。一个只能乘坐一人的铁屋子，还要专门为它修一条路，制作成本也非常高，动不动还需要维修，这样的东西谁会需要？但是在仅仅不到50年的时间内，汽车对于人类生活的变革性价值为世人有目共睹。

同样，2007年发布初代iPhone的乔布斯也不受到多数人的理解，因为人们早已习惯了按键式的手机，这就是他们对于一部好手机的全部想象。正如同今天的我们也会排斥一部号称划时代之作的按键手机一样。

当然，这并不意味着我们可以一意孤行，完全罔顾用户的反馈和心声。

尤其当产品已经慢慢趋于成熟，培养了一批具有高度粘性和独立思考能力的用户群之后。他们对于产品的了解程度和思维能力甚至不逊于产品经理，他们的意见需要格外重视。

另一方面，产品经理还应该始终保持着独立思维能力，特别是对于技术发展趋势，未来市场趋势，要有一些前瞻性的把控和判断，尽管你的决策可能暂时不会受到用户的拥护。这其中就涉及到一个权衡的问题。

请始终铭记，自主创新的同时不能让用户感到自己的意愿不被重视，稍有不慎，可能满盘皆输。这需要一个产品经理从中运筹帷幄。

（3）产品视觉vs交互体验

在以往的公司结构中，UI/UE/UX类的职能可能归属于一个岗位或多个岗位，主要负责交互设计和用户体验；而产品经理则是另外设置的岗位，主要负责产品团队内部资源协调、内部沟通、产品进度，甚至包括产品测试。

但在未来的产品生产过程中，由于人员的技能和素质更加全面，每名成员都身兼多职的精英化团队必然会成为一个趋势。

产品经理自己可能同时直接参与交互体验和视觉体验的策划与实现。视觉体验能够带给用户美的享受，而交互体验则负责让用户使用舒适，二者共同构成了产品的用户体验。最理想的结果当然是将二者同时做到极致，例如苹果iOS总体而视就是这样一款产品。但即便是iOS，在一些功能细节上也会被人吐槽。在资源和技术环境有限的情况下，追求视觉体验和交互体验确实可能会产生冲突。

我的一个基本建议是，对于功能性比较强的产品，应以交互为主，视觉体验做到80分，不求用户特别喜欢，但求多数用户觉得还“不错”、“可以接受”，至少不反感。因为视觉体验本就众口难调，想要达到极好是非常困难的；相较之下，在交互体验上投入的时间和精力可能会更见成效。

（4）前端呈现vs后台逻辑

产品经理往往不精通技术，特别是后台技术。因此，他们往往只注重前端的产品体验。我认为这是片面的，会给产品的生产和运营带来一些障碍。前端的呈现效果与后台的管理模式和逻辑是密切关联的，作为产品设计者必须非常清晰。否则，他们可能无法做出基于通盘考量的有效决策，最终影响到产品未来的扩展，影响到不同版本的兼容性和延续性，造成产品本身开发和维护成本的靡费等问题。

未来的产品经理不仅要精通技术细节，还必须具有全局观，能够把握未来生态和当前状态的统一。

（5）产品特性vs参考竞品

很多产品经理都喜欢看各种各样的行业书籍，喜欢参考别人的产品，知己知彼，取长补短，这种产品经理已经远远胜于闭门造车型的产品经理。但是久而久之也容易造成思维定式。

总是参考别人的产品，必然会局限自己的创意，很难做出一款脱离同质化、具有优秀特性的好产品。我希望我们的产品经理能够超越行业现状的局限，走出自己的路线，做出真正优质的产品。

举一个现实的例子，Web APP和原生APP在很多方面都不一样。我们经营的是一个Web APP平台，一开始用于解决企业内部协作的问题，这样的APP已经有很多，那我们为什么要做这个事情？因为没有一个现有企业端产品是符合Web APP的特色的，多个Web APP安装、更新、删除成本很低，而且如果安装多个原生APP成本就会非常高。

由于这个原因，Web APP就应该做的更轻，而数量可以更多，通过一组Web APP去完成服务；一个公司内部每个人都可能看到完全不同的一组Web APPs，这样服务会更有针对性，用户操作会很精简，用户体验更好。