以SaaS的思路来做共享单车项目

用Saas的思路来做共享单车，从这个角度来看，摩拜、ofo们是不是就不那么可怕了。因为他们领先的不过是一个软件平台和相关硬件技术，门槛没那么高。

共享单车的发展阶段

几周前，上海市发布了共享单车管理草案，向社会征求意见。草案对共享单车的各个方面进行了规定。比如单车的机械结构参数的范围，每个维护人员最多维护的单车数量，单车最多使用年限，单车必须具备主动上报位置功能，一次性最少投放单车数量不少于一万台等等。其中最吸引我注意的是，共享单车企业需要向政府申请投放资格及投放数量指标。

共享单车去年四月份从上海开始，不到一年时间，上海的一些地区共享单车数量已趋于饱和。前段时间骑车去外滩，临近外滩的路口停放着几千辆共享单车，密密麻麻。共享单车的疯狂从上海起，也须从上海止。

从目前大概可以看出，共享单车的发展须经历的几个阶段：

第一阶段，打基础

这个阶段，企业重点把精力放在软件系统的搭建，软硬件系统的磨合，单车产能的保障，运营团队的搭建与培训。去年四月份到今年年初应该就是这个阶段。这期间，摩拜和ofo争相与全国具备自行车制造能力的工厂疯狂签约，并大都带有排他条款。人员上，伴随着资本一起，那些刚刚倒下的O2O公司的各级别市场人员，有雄心壮志的技术大牛小牛纷纷加入共享单车企业。摩拜的软件系统在出现过两次较大面积的奔溃后趋于稳定。这个阶段，大家默契地埋头做自己的事情，用户的获取主要靠自然转化。目标用户群是有需求，肯接受新事物的白领、学生们。有多少是多少。

第二阶段，冲单量

上一阶段可谓兵马未动，粮草先行。当武器已经制造完备、士兵已招募培养到位、粮草足够，下面就是开战了。今年进入二月份，摩拜和ofo依次开始周末免费骑行。三月份，两家都直接开始整周的免费骑行。双方的冲单意图不言而喻。

之所以要冲单，除了鼓励存量用户更多地骑行，同时也是瞄准了增量市场。想想，路边的单车随便骑不要钱。再加上自己身边的朋友、亲人可能已经在免费骑车了，那些对新事物接受能力稍差的人，也要开始犹豫了。免费骑行，是第二梯队潜在用户完成转化的催化剂。

因为骑行免费，很多可骑可不骑的场景用户也会选择骑车。所以，通过免费骑行，也培养用户的骑行习惯。

再有就是向资本交答卷。经过几轮融资，企业的估值已经非常高了。总得有一些运营指标来与这个估值相匹配。首先能够代表业务的指标当然就是日订单总量，这个指标虽然粗犷，但在当下足够代表企业的综合实力。像单车使用率这样的精细化运营指标，在当下，重要程度并没有那么显眼。

当然，订单量也是讲好故事，继续融资的重要支撑。

这个阶段，也会不可避免地出现恶意竞争。单车被恶意损坏，很多时候可能并不是普通用户所为。

有人说，是因为一家免费了，其他家不得不跟进免费。我认为，这个因素占比很小，倒是作为增强话题性的作用更大。

第三阶段，精细化

到这个阶段，基本上已经开始要求企业具备盈利能力了。我不知道在此之前，共享单车企业间是否会完成合并。但一切最终还是要回到生意的本质。生意的本质就是盈利模式，运营效率。

先说盈利模式。目前，共享单车的盈利模式似乎还不清晰。不过这不影响共享单车项目值钱。共享单车模式之所以值钱，就在于获客成本很低。据说，移动互联网创业最火的时候，获取一个新用户的成本是5块钱。到去年，已经不止5块钱了。这里的5块钱是没有回报的，都作为宣传费用和地推费用花掉了。反观共享单车，每往大街上放一辆单车，就能吸引多个用户注册，不仅注册还交押金（或者提供自己的信用记录），不仅交押金还可能接下来每天都会打开这个APP。这是多么优质的用户啊，比很多APP大部分用户都是僵尸用户强多了吧。再看看共享单车的获新成本呢，基本上没有。至于单车本身的制造成本，我觉得那并不全是获新成本，因为单车拉来了新用户，但单车还是公司的资产，更何况很多用户还带来了押金。所以一比较，就能看出共享单车模式的价值，也是共享单车受资本追捧的原因。用郭德纲的话说就是，“倒不是我有多优秀，主要都是同行们衬托的“。

共享单车满足了”高频、刚需“这个黄金原则，所以值钱，以后当然也能赚钱。尽管盈利模式还不是很清晰，但我们就一起假装相信，未来一定会有很牛的盈利模式的。最不济，还可以靠押金和广告呢。尽管押金玩法我不是很懂，也不觉得收押金很合理。

共享单车的运营效率

运营效率的提高说到底靠的是技术，当然也要辅以人员管理制度等。最近摩拜推出了“红包车”，用户把车从偏僻的地方骑行到需求量大的地方，就有机会得到红包奖励。这就是通过技术手段降低运营成本的一次尝试。基于大量的骑行数据，未来应该会有更多地通过技术手段提高运营效率的创新玩法。这就要考验产品运营的同学对线下运营场景的抽象能力，以及用技术产品的思维解决问题的能力了。

摩拜和ofo 应该已经处于第二阶段并迈向第三阶段了。另外一批第二梯队玩家大都还在第一阶段。同时，还有一批老板也在跃跃欲试。

既然摩拜和ofo都已经这么强大了，后来的玩家是否还有机会呢？我觉得有机会。

共享单车不是滴滴，不是美团。共享单车无法实现大一统。

当年滴滴在补贴大战中一路厮杀，先后挤死小公司，兼并大公司，成为现在的全国老大。美团也是经历了更早前的百团大战方才一统江湖。这些公司之所以最后能够一家独大，是因为平台两端连接的都是人，人是趋利的。只要有更好的技术平台，更多地补贴，就能更多地同时聚集两端用户，自由吞噬对手的市场份额。一旦最终胜出，将形成强大的品牌，并通过品牌构筑竞争壁垒。现在如果有哪个公司还想做一个团购，不论你从哪个城市开始，当你还在发传单地推时，美团直接后台改一下当地的优惠力度，直接把你KO，降维打击，so easy。另一方面，因为这些公司只是通过线上平台建立人的（商业）连接，所以政策是很难干预的，某地政府不会规定商户只能使用哪一家的平台。这也是上面说的“自由吞噬”的前提。总结而言，这些公司都是C to C的，而且是C online-to C的。

而共享单车，并不完全具备上述这些特点，很难在全国范围内一家独大。如果非要类比，共享单车可能更像是全家、可的、seven eleven这样的便利店。如果便利店都要求顾客办卡才能消费，那类比起来就更恰当了。现阶段的共享单车，说是共享，其实还是B to C的。那京东也是B to C啊，为什么能形成全国影响力呢？京东是B online-to C的，而共享单车是B offline-to C的。共享单车用以建立连接的连接物是线下的，这就是差异。你在每个城市投车是要影响到当地市容的，政府是要监管的。每个城市都会有自己的准入机制，你再不能“自由吞噬”你的对手了。另一方面，A的品牌很强，全国人民都知道，但是我们城市只有B品牌的单车或者B品牌的单车更多，那我也只能选择成为B的用户。一句话就是，战场分散了，每个城市都是一个不同的战场，每个战场的对手都可能不同。一战成名，可以，一劳永逸，不可以。

所以，以上想说的就是，新玩家们，不要怕。

好了，现在我不怕了，那我该怎么玩呢？

首先，肯定得突破B to C的玩法了。首先考虑C to C，其实在相当一段时间内完全的C to C都不太可行，因为单车的质量很难得到保证。那就B to B to C嘛，我觉得这是新玩家的机会所在。既然战场是分散的，直接打仗实现大一统不太现实，那就转型做军火商，给各个战场的’“地头蛇”提供武器装备、战术指导。用Saas的思路来做共享单车。从这个角度来看，摩拜、ofo们是不是就不那么可怕了。因为他们领先的不过是一个软件平台和相关硬件技术，门槛没那么高。

如何做一个to B的共享单车企业

怎样做一个to B的共享单车企业呢？与to C一样，依然是四大要素：车、锁、软件、桩。

车

未来共享单车的样子一定不是普通的自行车了。软件在迭代升级，自行车制造企业对共享单车的特点也会认知升级，从而设计出更多适合共享的单车。共享单车的特性从目前来看主要是要做到长时间免维护、零件易更换、适合集中搬运，甚至要同时解决对锁的电力供给。摩拜一直不放弃对自己第一代经典车型的迭代升级，应该就是认可了这个趋势。摩拜最新升级的经典款单车依然是轴传动、发电花鼓，但骑行体验已经不像第一代那么重了，与传统单车几乎无异。摩拜单车在共享单车的设计制造上可谓是一骑绝尘。未来的共享单车，一定是零件尽可能少、高度模块化。另外，为了能够方便集中搬运，车架解构也会有更多地创新。总之，未来的共享单车一定会超出我们现在对于单车这个物种的想像。会有更多富有创造力的工业设计师进入自行车设计制造领域。这个传统行业已经不断地有野蛮人出现在门口，他们将带来变革。

与摩拜、ofo 们要花大量的资金造车不同，toB 的共享单车只需要负责单车的设计和供应链的对接，由B端客户决定采购哪一款单车，采购多少量。这就像是当年的凡客，设计一堆衣服挂在网上，谈好一批合作的代工厂，用户有多少需求就让代工厂生产多少产品。不需要花钱造车，入局共享单车所需的资金规模一下子降低了几个数量级。

锁

目前市面上共享单车用的智能锁大概有三种：

1. 摩拜那种自带通信模块的2g锁。这种锁具备自主上报位置的功能，定位最准确，也有助于车企采集单车完整生命周期内的轨迹，更好地辅助运营策略的制定。随着物联网基础平台以及相关模组产业的成熟，这种锁会成本更低、功能更强。

2. 第二梯队企业大都采用的蓝牙锁。这种锁本身不具备网络通信功能，只能通过与用户手机建立蓝牙通信，借助用户的手机向服务器上报相关数据。因为不需要适配各国的物联网络标准，这种锁在出海打海外市场方面具备很大优势。

3. ofo的传统密码锁，优点是，成本低，生产快，开锁率高，惠民。不过，随着智能锁技术迭代，传统密码锁在开锁率上几乎不会再有优势。这种密码锁只能算是一种临时解决方案。好在ofo有钱，第二梯队的这些玩家，谁敢这么玩。

智能锁其实是防君子不防小人的，防盗属性比较弱，主要功能还是位置上报和开关锁计费。围绕这两个功能，智能锁也会不断迭代。龙头锁，电机锁等形态都有可能出现。而且既然是两个功能，也有可能会是两个不同的模块分散在车上。

与单车制造一样，toB的玩家不需要自己制造大量的锁。而只需要负责锁的设计，对接工厂，按量供应。

软件

这个部分看似是最没有门槛的，各家APP看起来都一样。但APP只是软件系统的一部分，普通用户看不到的运营管理系统、大数据分析系统等后台系统才是发挥价值的部分。车、锁、APP都是市场看得到的，第二梯队都可以很快推进。可公司内部辅助运营的技术平台是不对外曝光的，这是各家公司真正产生差异的地方。也将极大考验公司产品运营同学对线下业务的抽象能力、数据分析能力、用技术思维解决问题的能力。这一部分的软件开发工作需要大量的工程师，从而公司需要为其负担长期的人力成本。一定要把市场做到足够大，这部分成本才会被摊薄，这对没那么多钱的玩家是个门槛。

与toC业务不同，toB业务正是通过把管理系统的这一部分暴露给B端用户，来降低B端用户的入行门槛。老板们问，怎么样做出来这样一个好的系统呢？这要说的就多了。总结而言吧，你得找到一个靠谱的产品经理。

桩

共享单车之所以能够火，就是因为它取消掉了传统公共自行车的物理停车桩。那未来共享单车还会有停车桩吗？我觉得很多场景下都会需要。这个世界从来没有绝对的自由。首先，政府出于监管目的可能会要求建停车桩。其次，在二三线城市投车时，由于用户密度没有一线城市这么大，可能也需要规划停车桩。只不过这个停车桩不再像传统公共自行车那样需要很高的建桩成本。共享单车的停车桩有可能只是通过定位功能实现的虚拟车桩，线下不需要任何物理桩，或者只需要铺设成本很低的识别物或者（蓝牙）辅助定位装置。总之，建桩成本会非常低，停车点会非常多。用户还车的方便性并不会比现在差，找车、取车的体验甚至还会更好。以后打开共享单车的APP，看到的不再是周围的单车，而是周围的停车点，以及每个停车点目前的可用单车数。静态停车点的定位准确性一定比动态的单车要高多了，因此用户体验能够上升一大截。单车不再是满城市随意停放，政府也更乐于接受。

说了这么多toB 的玩法，那B端用户会愿意买单吗，B端用户怎么赚钱呢？

未来，摩拜ofo们怎么赚钱，我们的B端用户也可以怎么赚钱。说到底，无非就是流量变现。广告，是最直接的流量变现手段。

一辆单车在城市内不停地流转，车身广告得到不断地曝光。我并非广告行业的人，我不知道这个广告价值有多少。假设把一万辆车的车身刷上可口可乐的广告，用户APP扫码到这两单车时，主题元素也会变成可口可乐。这样的一万辆车在散落在上海的大街小巷，跑一年，可口可乐愿意付费多少呢？假设一辆单车可以使用四年，四年的车身广告收入是否能够覆盖掉造车的成本呢。

一辆单车一天一块钱的广告费还是收得回来的吧。

共享单车APP还有一个特点就是，用户关锁还车以后通常会有几分钟的时间来走路、乘电梯，这时用户状态比较松弛，这部分时间应该是共享单车APP比较值钱的地方。在用户关锁后，向用户个性化推送一些东西（比如游戏下载、调查问卷），以本次骑行免费作为利诱，转化率会非常高。

另外一个可能的收入来源是政府补贴，这在二三线城市非常有可能。一些地方政府愿意花钱引入传统的公共自行车，为什么不愿意引入概念更好、成本更低的共享单车模式呢。

其实，所有靠流量赚钱的生意最终一定是“羊毛出在猪身上”的，这只猪最终会出现。

未来会怎样？

共享单车解决了短距离代步的需求。但更长远地看，最终解决这个需求的并不一定单车的形态，比如会不会有一种能够实现自调度的出行工具。就像洛基亚时代谁也想不到手机会变成现在的样子。不论这个用来共享的出行工具迭代成什么样子，这个共享模式的“便利店”属性是不变的。一个to B的公司在面对变革时，一定能够更灵活、更低成本地实现转身。

总结

商业里，最值钱的是流量。万达广场创造流量并通过房租将流量变现，腾讯创造流量并通过游戏、虚拟产品将流量变现。共享单车抓住人们短距离城市通勤的需求，在短时间内获取了大量的优质流量，所以共享单车平台一定是值钱的。

与滴滴、美团的C to C不同，与京东的B online-to C不同，共享单车是B offline-to C的，更像是便利店。共享单车需要在线下铺车的特点，决定了共享单车很难在全国范围内形成一家独大。在北京、摩拜ofo依然强大，但bluegogo也活的很好。

后来的共享单车小玩家们，可以绕过最花钱的第二阶段。以SaaS的思路来做共享单车项目。不要烧钱去造车、买锁、做用户补贴。把有限的资源放在技术研发上，放在对共享单车的软硬件发展趋势的思考上，为你的B端用户们提供优质的产品和服务，给他们盈利模式、帮他们提高运营效率。让这个B端用户们去跟摩拜ofo们打。

各地（三四线城市）政府、当地大企业、传媒公司都有可能是你的“共享单车SaaS系统及解决方案”的潜在客户。