电商垂直领域的一款内容付费产品：我们是如何在探索中一步一步走向失败的

文章内容是自己入职产品部门之后的工作回顾和总结，欢迎评阅。

出来工作整整一年时间了，能够进入一家从零开始的创业公司，参与一个产品从0-1的过程，对一个新人来说，是一件非常幸运的事情，结果虽不尽如人意，但也是一段非常值得纪念的经验之旅。

首先讲一下本人情况，金融专业出身，对于互联网出于纯粹的爱好，一直想入门产品经理，但除了在校期间，暑假有幸在美团做过市场推广之外，并没有任何产品工作经历，直接转产品并不容易。于是迂回策略，以运营身份进入现在的公司，之后成功转产品部门。1年时间不到，经历了公司从成立到岌岌可危，再到现在的勉强支撑，小团队逐渐扩大后又裁人到只剩3人。一直想写一篇文章对这一段不长的经历进行回顾总结，既是总结过往经验，更是希望在日后工作中吸取前车之鉴。

我负责的产品是一款电商垂直领域的内容付费产品。本文主要对产品经历的四个阶段进行描述，并对最后结果进行回顾总结。

产品四个阶段大致可分为：

1. 第一阶段：PC内容的流量生意

2. 第二阶段：知识付费的风口

3. 第三阶段：内容与工具的思考

4. 第四阶段：重内容的直播模式

1 PC内容的流量生意

1.1 从产品调研到产品立项

大部分产品在决定做，如何做之前，都会经过了一段时间的市场调研，得到充分的数据支持后，开始分析需求，确定需求框架，评估项目，然后立项。也有那么一部分的产品是你的领导在某行业的从业经验丰富，对行业有着非常深刻的理解，拥有自己独到的看法，还发现了这个行业存在的诸多问题，出于强烈的事业心以及所谓的情怀，有了改变行业现状的想法，于是便拍拍脑瓜子开始创业了，创业从做产品开始。我们就是后面那一部分。

我所在的团队的创始人，拥有5年的传统企业从业经验，5年的电商培训行业从业经验，前后10年的时间见证了传统培训、电商培训行业存在的诸多问题。目前的培训市场，培训机构掌握着大部分的培训资源，包括生源及讲师资源，机构与讲师之间属于合作关系，由机构负责招生以及培训过程中的后勤工作，讲师负责讲课。培训形式分为企业内训和线下集训两种形式。但是，这种因为信息不对称存在的服务机构，在培训过程中并没有尽到应尽的责任，乱七八糟的培训机构将培训市场搅成了一滩污泥。

这种低性价比的传统培训有学习需求的人而言，已经毫无吸引力了，这种培训一般的特点是：

1. 培训费用高，费用不仅包括高额培训费，还包括差旅费、工作日矿工成本等。

2. 培训收益低，现在的线下课堂培训现场有点传销意味，老师能说会道，课堂气氛非常嗨，听的人觉得老师说的都对，听得热血沸腾，激动万分，但是培训结束后，冷静下来了，才发现什么都没有学会。

3. 培训机构讲师大部分都是职业讲师，有的可能曾经在某岗位有过相关的工作经验，但是大部分已经离岗，接受了讲师培训训练，更有甚者可能是直接从小白受训后担当讲师，并没有实岗的工作经验。讲师头衔门槛降低，讲师质量参差不齐。不管什么渠道的讲师，共同点是目前已基本脱离了实际岗位，并不是从事具体的工作，完全靠嘴皮子生活，所讲理论与实际严重脱节，讲得好听，但是实际操作借鉴意义不大。

这种现象的结果是，受训者支出高昂培训费用，始终无法得到与支出对等的收益回报，便不愿意相信培训机构了，于是传统的培训行业招生越来越难，日子越混越难混，日子越过越难过，也就注定会被互联网淘汰了，也许明天，也许明年，只是时间问题。

我所在的团队成员，一半以上的都是传统培训行业销售出生，他们凭借对行业的理解决定做一款产品，这一款产品需要解决小企业线下培训高额支出与低收益严重倒挂的问题，解决方案是做搭建一个PC端的内容生产平台，类似于产品界的人人都是产品经理、电商界的派代。一腔热情，三下五除二开始设计，跳过了市场调研、跳过需求分析，直接立项进入了开发阶段。

1.2 现实困难及时回头

团队创始人是个明白人，在这段时间里面，看了很多文章，找了很多人，谈了自己的理想与抱负，可能受到的打击比较多，可能重新认真的思考了，发现了理想很丰满，现实很骨感，觉得靠自己的能力和资源不足以支持团队运营这样的项目，主要困难来自以下几个方面：

（1）团队配套不成熟

团队一半以上都是销售出生（创始人前同事），销售做久了有一个致命的弱点，懂很多，见识广，但很多是一知半解，说服人的能力极强，可具体到具体事件的实施上面，能力不足。团队创始人出于对合伙团队的保护，扩大、改变团队构成的意愿不强，这在当时的确实是没有能力去支持内容生产型产品的运营。

（2）外部资源欠缺

外部资源不足表现再两个方面，一方面拥有的资源不匹配，内容生产平台需要持续的内容产出，除非与行业优秀自媒体人合作，否则很难以文字形式持续输出高质量内容，同时还需要配备优秀的内容运营团队去寻找、生产内容。团队掌握着丰富的讲师资源，但讲师在这方面合作意愿不强，这是由讲师的职业属性决定的，讲师能说会道，写作于他们而言，耗时间，收益慢，吃力不讨好，因此与讲师合作产出优质内容非常难。一方面是拥有的外部资源少，创始人草根出生，没有任何背景，拥有的资源也是多年工作一点一点积累出来的人脉，资源有限，没有强运营团队，很难持续。

（3）外部环境变化

近些年来，互联网创业风生水起，经历了一段时间繁荣后，现在也趋于理性了，创业环境发生了变化。互联网环境的变化也表现在技术环境变化上，变化的形式之一是产品设备。据某网站的数据报到，iOS与Android智能手机跟PC的销量之比已经达到5:1，未来几年可能接近10:1。移动是必然趋势，PC用户正快速地被移动用户蚕食，也就意味着基于PC的产品的推广成本会越来越高，而且前景不被看好。

这个阶段，产品还未出生便夭折了。这一款产品设计之初打着流量生意的算盘，但现实是流量竞争越来越激烈，流量获取成本越来越高，对于小型初创公司，没有新颖的营策略、突破的技术优势、丰富行业资源，想靠流量做成生意确实有一些自不量力。

2 知识付费的风口

2.1 快速调整再次出发

在经历第一阶段打击之后，团队开始了第二轮探索。这次把团队的所有的想法全部梳理出来，可以概括成以下几点：

1. 产品必须基于移动端，先以微信服务号为载体，APP作为服务补充；

2. 培训者受训需求理解为学习需求，学习需求被理解为获取优质内容需求；

3. 内容表现形式：免费图文问答、3-5分钟付费技能实操微视频（电商行业）、按时长付费的1V1直播咨询；

4. 问答为免费的公开的图文问答形式，设置提问模板约束提问者；

5. 付费短视频，时间严格控制在3-5分钟，1个微视频讲透1个知识点，严把视频质量关；

6. 视频直播，1v1直播，按老师的水平定单价，按预约时长计费。

2.2 先加后减

经过第一阶段的折腾，第二阶段开始求快，讨论出产品思路之后，产品、设计、开发同步启动。结果就是所有的产品功能全部考虑进去了，产品变成了“臃肿的胖子”。

在开发的过程中，产品功能被再三讨论修改，有的功能被下架，有的需求被修改，整体改动很大，开发进展缓慢。坎坎坷坷，磨了3个月产品才测试上线，最后产品与最开始规划差距很大。

改动的地方：

1. 1V1直播功能下架；

2.  页面整体设计改动较大；

3.  规则改动较大。

2.3 内容付费的风口

正当时，“互联网+知识”推动知识付费的业态在迅速扩张，越来越多内容创业者加入知识付费行列之中。知识付费的风刮起来了，当然这有其合理性，传统培训获取知识的做法已经行不通了，互联网知识传播路径也因为各种社会事件让民众产生不信任感，比如我们普遍不相信搜索引擎的搜索结果，某些问题我们更愿意向大V或者身边的人请教，吸收他们二次传授的内容。同时，知识的密度也在被稀释，一套视频，一本书的知识密度非常稀疏，人们更愿意吸收别人咀嚼过的知识。

所以，我们选择了问答为内容的主要表现形式，视频方面选择了高密度知识的微视频。在开发问答产品时，咨询了很多人，很多人都认为问答不是一门好生意，但是团队那是并没有理解。

知乎、分答是大家熟知的问答平台，他们成功的运营策略大同小异，知乎早期注册邀请制，邀请了以李开复为代表的行业精英入驻，奠定了产品的调性；被贴上知识付费标签的“分答”是一款付费语音问答产品，产品上线运营后邀请了以李思聪为代表的娱乐名人入驻，迅速走红，加上问题二次销售收益分红的形式迅速引爆。

而我们在一开始定位在垂直领域，用户数量有限，需求量小，强行业属性决定了无法学习“知乎”、“分答”一样去营销，再加上我们并不是纯粹的问答型产品，还有微视频。再纠结中，反反复复的修改，产品已经有点四不像了，产品上线注册后，结果可想而知，运营数据惨不忍睹.

3 内容与工具的思考

产品经历了两个月的运营，采取的运营策略是社群运营模式。操作是邀请知名讲师在社群直播，用户通过邀请转发等形式免费收听，大批量地复制社群。在直播的过程中将人群向产品引导，直播互动环节，邀请用户注册产品，转移提问阵地、观看更多优质微视频吸引用户，过程非常顺畅，可结果并不乐观。垂直行业的问答受众小，再加上电商行业属性，电商环境，电商行业规则，操作手法日新月异，从业这所在类目，岗位，所在店铺各有不同，问题答案的针对性和时效性决定了回答者的答案对于其他人的借鉴意义不大，只能解决提问者的当前问题，内容无法被二次消费。

于是，运营的两个月中，我们陷入了我们到底是内容型产品还是工具型产品的矛盾中。如果是内容型产品，我们的目标是需要为用户提供优质的内容，且内容能够被二次消费；如果工具型产品，那我们就要找到用户高频需求痛点并解决他。

在时间的朋友里，罗胖子提到了这样一个观点：“现在商业界摸索出来的办法无非是两类。第一类叫让他上瘾，拖住他的时间。第二类就是提供更优质的服务，优化他的时间。”工具型产品其实就是如此，需要优化用户优化时间。

在运营过程中，我们发现，因为强行业属性，即使我们最大限度的缩短了问题被回答的时间，我们也无法达到优化用户时间的效果。用户通过一系列操作获得了答案，获得答案后还面临着实操，用户觉得答案讲得都对，自己动起手来还是不会，勉强能运用了，用起来效果一时半会无法检验，并没有解决当前问题，而时间却已经花出去了。

经过很长一段时间的讨论与思考，我们得出的结论是我们的产品不具备做成工具类产品的条件，唯一出路是做优质内容。

在于内容方面，优质内容的评判标准也一直困扰着我们。我们找了很多人谈，才悟出，优质的内容是可以让用户学到知识的内容，而真正的知识不是告诉你是什么，而是让你理解你为什么，并能让你学会重新思考。什么意思呢，举个例子，你上学的时候，肯定有遇到过不会解答的题目，问老师，老师没有告诉你答案，而是重新给你讲解他曾讲过的一个题目，并告诉你他解决这个问题的时候，每一步的思考以及思考来源，然后让你自己去解决这个问题。这个过程中，你要得到不是这个题的答案是多少，因为题目你永远做不完，答案你永远背不完，你学到的是遇到同类问题如何去思考，然后自主解决他。

互联网发展到今天，是什么的问题已经被解决了，百度，谷歌等搜索引擎，随时随地地都在回答是什么问题，而为什么的问题却一直没有一个产品能够告诉你。

4 内容与工具的思考

4.1 团队整理

在迷茫中运营的一段时间内，产品的注册用户已有10000+，有效用户2000+，活跃用户200+，付费用户几乎为零。时间也过得也很快，就这样到了年后，因为前期走的弯路花费的成本过高，本来就不大15人的团队开始迅速裁人，技术团队集体辞职，运营团队全部清退，最后剩下两个合伙人和身为产品的我，共3个人。团队的人一个一个的离开后，剩下的3人，仍需要为接下来的产品寻找一条适合的，能够为公司带来持续收入的一条道路，并坚持下去。

4.2 妥协后再出发

团队变轻后，我们就开始琢磨如何挽救现在的局面，创始人有些不甘心，想重走第一阶段和第二阶段的老路，但是现实就是现实，团队也不是开始的团队了，我们必须改变策略，最低成本继续活下去。

2016年被称为付费知识元年，内容付费产品如雨后春笋，最具代表的——以知乎Live、豆瓣时间为代表的课程付费；以得到APP为代表的知识精编付费；以分答、值乎为代表的咨询付费……知识开始以各种各样的形式变现，“知识付费时代”扑面而来。知识变现出现的产品还有的还在路上，有的已经在来的路上夭折了。结果就是，去年一年时间内容付费型工具也开始崭露头角。

借著名财经作家吴晓波的话：

知识付费最大的坑就是没有持续内容的生产能力。

因为知识付费的场景是，用户付了钱以后还会续费，所以任何投机取巧的办法都是没有意义的，只有踏踏实实地把内容做好，做一个可以持续生产内容的人，内容做得好了，才会得到用户的转发，转发后就会带来新的用户，这是一个持久的工作。在前前后后公司近1年时间的折腾，我对这个说法不能再认同了，对于内容型产品，我们一直陷入到了做什么样的产品，如何做好产品上去了，完全忽略了最重要的东西——优质的内容。

后来在我的再三坚持之下，我们终于放弃了复杂的产品开发，3个人的团队放弃复杂的经营模式，决定了借助外界工具，工作重心全面向寻找优质内容转移。

根据前段时间的探索与思考，我们明白了能让用户学到知识的内容，绝对不是解决用户一个问题，让用户看一段微视频那么简单。我们开始让用户提问题，然后请讲师拿实际店铺操作，为用户解决问题，解决问题的过程就是内容产出的过程。这个过程，最好的表现形式就是直播。于是我们与行业内自带流量的讲师合作，以直播解决店铺问题为主，辅以理论直播课程，以持续产出优质内容为目标，开始继续支撑已经解散了的小创业公司。

在产品方面得规划是与第三方合作，陆续上线音频，微视频内容，对于个性功能需求实现独立开发，前期开发的问答功能保留，作为单次内容消费的补充，也是持续内容输出的保证。

4.3 现金流

自从准备专心聚焦于内容产出之后，开始了每周至少1场的直播，直播一般都是付费直播，产品开始每日有现金进账了。我们也开始在推广以及运营上下功夫，开始寻思如何宣传。

在这儿说一下创业公司现金流的问题。

• 在第一阶段，公司兼顾产品探索，同时也做线下的传统培训，每月有不错的现金入账，完全可应付团队的大部分开支。

• 在第二阶段，公司领导层决定撤销营销培训组，全面投入到产品当中，开始运营产品，销售团队转行开始大范围挖民间高手（老师），收集内容，录制微视频，剪辑微视频，运营社群，组织社群直播等，这段时间公司只有支出，没有入账。第三阶段创始人开始到处拉融资，失败告终，公司一直只有支出，没有现金进账，决定推行会员制服务之后，有了点收入，之后又因创始人一意孤行全部退回了。第四阶段，经历了长时间的0进账，开始陆陆续续有了现金，稍感欣慰。

要说的是尤其小创业团队，在项目开始的时候，一定不要轻易放弃已有现金流的业务线，除非重新找到了一条明确的可持续的新路线了，否则不要孤注一掷。钱多钱少都是钱，只要有钱入账，团队就有信心，有信心就有士气，有士气才能有动力，除非一开始就找好了投资人，否则任何时候都不要把融资当成唯一出路，让自己陷入想拿投资人的钱养活团队的被动当中。

5 写在最后

5.1问题总结

先总结一下，整个过程团队犯了哪些错误：

1. 因为创始人没有创业经验，培训行业从业经验丰富，可有时行业经验反而让当局者陷入到了片面的行业认知当中，从而易忽略外界的其他要素

2. 在没有任何资源优势的情况下，有时候模仿是一条捷径，创新的成本太高，当然足够优秀创意除外，试错的成本并非小团队可以承担；

3. 多听外界的声音，好的、不好的都要听进去，而不是听一听，更要好好想一想，行业内的，行业外的都要听。我们就是听了太多行业内的声音而忽略了行业外的声音；

4. 团队很重要，创业的时候专业比情义更重要，雇佣低薪的重要的人比雇佣高薪的专业人才耗费的成本更高，创业不是过家家，重要的人可能决定了你能活多久，但是专业的人可能决定了你能否活下来。

5. 暂时就写这么多吧，实在太多了。

5.2 结语

总的来说，我所在的创业团队算是一个失败的团队创业案例，上面总结了一些团队问题，再来说说自己。整个过程中，我并没有完全尽到一个作为产品经理的职责，原因是缺少社会工作经验以及人生阅历。除了在最后一次我坚持住了执意不重走高成本的弯路，但更多时候是根据团队需求做产品，而不是根据市场以及用户做产品，这是我在整个过程中所犯的致命错误。合格的产品经理不能因为领导让做什么就做什么，而需要承担起为所有人负责的担子，为整个公司负责，而不是一个领导负责。

其实，跟一个创业团队是件比较辛苦的事情，辛苦不在于996的工作制度，也不在于没有高额工资的入不敷出，而在做一件未知的事情，所有的工作随时都可能被推翻重做，然后开始否定自己，开始挑毛病，开始找理由，最后说服自己，继续努力，重新开始。

但同时，进入一个创业团队是件幸运的事情，团队不养闲人，你就是领导，决策需要自己做，并对结果负责。团队中每一个人的职责都是发现问题并迅速想办法解决问题，而不是找问题，反应问题，然后干等别人为你挑的问题买单，成长的速度就是你解决问题的速度。

最后补充一句，想创业者的朋友请想清楚了再创业，创业没你想象得那么简单；想进入创业团队的伙伴请严格考查你的BOSS，有了一个优秀老板，那么创业相当于成功了一半!