你总说“那个运营不行”，是因为运营被你神话了

今天平心静气地解读一下运营，可能有点颠覆现在大部分人的运营观：也许我们对运营的理解都错了，而还浑然不觉。当你随嘴说出一句“那个运营不行”的时候，你已经败给了一句话：岁月静好，皆因有人负重前行！你需要自我检讨一下：这究竟是推诿责任还是转移视线，或者压根你就没理解运营究竟为何物，只是在盲目的人云亦云。

一、KPI是运营失败之母

在几乎所有失败项目的归罪模型里，罪的方向盘永远指向运营。多数人把kpi和运营划等号，而kpi往往是锅的具象表现。所以，运营人背锅其实背的就是kpi，kpi成了运营的滑铁卢。

先说印象深刻的两件事：

1. Project meeting上，所有负责人都将自己项目方案的业绩指标做成了kpa(kpa这个概念也是在会上听到的，大概意思就是在关键时间点完成关键功能或产品。)，而kpi的事均划归给运营。

2. Annual planning meeting 上，所有人的kpi都是模棱两可，唯独我的kpi能量化成效：一个天文数字。当时我瞬间忧郁。

kpi真的只有运营背吗?运营薪资微薄，而kpi却是厚重满满，让人喘不上气来。严重的收入产出不对等，这是怎么回事?

有的时候，好的产品模式会被KPI扰乱秩序，一开始就走上了败路。当你根基不稳，各项流程没有打通的时候，再好的产品也经不起盲目蹂躏。kpi容易把人逼到歪门邪道上，而忽略服务。

这在初创企业十分常见。有时不是产品的战略方向不对，而是在盲目追求kpi的时候，一开始就埋下了错误的种子。比如，在试错阶段，因为高kpi的拉新，开始盲目拉流量，用错误的流量表现来决策下一步的方针政策。早些年，我做在线教育，产品刚上线，流量吃紧，市场部门投放广告的时候专找网吧，上网的人开机后自动弹出，里面有点诱导，引来一批游戏用户和误点击用户，然后landing page页跳出率达90%，转化几乎为0，这让同事们觉的韩利不行，流量来了，你没接住，能力差强人意呀。最终，还是靠细分流量来源(细分出sem的流量表现)的转化做对比，保了我一点名声。

还有一种情况经常得见：局部目标完美甚至于超额完成，而终极目标毫无起色，这足够引起警醒，你也许完美的做成了一件错误的事情。或者你没有抓住重点，只是完成了一件顺其自然的事。比如，标题党就是如此。我曾经是一位优秀的标题党党员，也下过很多苦工研习10+文章。现在转过闷来思考，发现我掉进了一个错误的观念里：再遇到写文案，我首先想到的方法就是标题党。当我们在骗术上越陷越深的时候，骗用户成了解决问题的王道。假设没有kpi的高压，也许我们还能正儿八经做点事。

其实，kpi不是某个运营人或运营部的事，所有人（部门）共担kpi才是正道。有福你享，有锅我背，非常6＋7呀?

锅总要大家伙一起背才行!

二、运营人经验遭遇轻视

企业有没有自己的经验小金库，里面累计了历年的运营经验总结?这对企业来说，是一笔巨额财富。不积跬步无以至千里，此话当真。而很多时候，当目标群体一致的时候，很多经验的探索还要从头来过，时间变得不值钱。

当你已经探索出来有几个关键的方向能命中用户心理的时候，为何不一直沿用下去，而遇到新项目的时候，又重新探索一番。经验得不到传承，中国千年文化又何去何从?测试价值、需求探索要统一起来，归档管理。

就像文案一样，修词、修句、修符号不过是一个小儿科的东西，只要你把用户需求点把控牢了，怎么写都会有好的表现。除非你用了文言文。文案就是说话，这句话永不过时。

所以，很多企业招聘资深运营，但不相信经验传承的快感，导致资深运营不资深。反而一口咬定：高薪聘请的那个运营不行。

三、常识不需要再去约资源验证

还有一件更让人匪夷所思的事情：一眼就看穿的真相也要去试错、去验证一番。

原来有一个项目，一个悬赏界面，好好的一个悬赏金额在列表上展现，忽然给去掉了，为此还大吵了一架，我摔掉烟头摔门走了。产品非要验证一下悬赏金额放与不放的效果。这就是常识，当常识还需要动用成本去做验证，这是巨大的浪费。

我是“试错”控，也在运营圈里竭力推崇优化与改善的思维。但是试错是需要成本的，一要抓住未知真相去测试，二要把控重点，紧跟终极目标，三就是懂得取舍，什么该验证，什么不该验证。大众化的心理你再去验证一番，走一套科学家做实验的路子，闲的?就好像贪婪本来人人都具备，你非要验证一下人是不是贪婪，有点扯淡了。

还有一种情况，很多人把数据挂在嘴边，做分析本身没有错，但你分析来分析去得出了一个常识性的正确结论，就不靠谱了。另外，分析不仅仅只是提出问题，还要提出对策。为了分析而分析，甚至于拿着数据分析这个概念去唬人，重新走一遍探索之路，这即是组织的浪费又是对人的不信任，而当你真正去做的时候，却又陷入了另一个坑里：准确性的扯皮之中，这完完全全是扯淡人的套路!

四、没做过苦劳的人只会谈策略

一方面在削减运营开支(薪资、人力)，一方面在加大业务量，这也许是近两年经济不景气时期，大部分公司的常态。留下的运营人开始地狱般的生活。

没有从0做起的人，认为看几本书，几篇文章就开始大放厥词，你应该这样做，你应该那样做，你看人家做的多好，你再看看你们做的，运营不行呀。

• 首先，运营不是哪吒，没有三头六臂；

• 其次，运营基础工作不少，而基础就是服务，是根基，一味的从基础服务里榨取人力，导致根基慢慢被掏空，业务价值也就慢慢没了；

• 第三，你在下达指令或提出建议的时候，有没有想过运营资源的实际情况，一味的认为这个简单，那个不难。世上无难事，是励志语言，资源到位了，才会将事情做完美；

• 最后，你是否了解过运营人的具体工作事务?

这是最让我鄙视的。没做过新媒体、没做过基础性的工作、没做过拉新、没做过转化率，你就不了解下面的人的工作强度，只是一味的吐槽这个不行，那个不行。时间是最能检验一个人的能力的。我记得和一个企业高管闲聊的时候我曾经说：我最大的缺点就是凡事都得亲手做一遍，没有管理思维。这个高管说：失恋的人才懂得初恋的甜蜜。只有懂别人，别人才会懂你。这是管理思维，语言的关怀永远不如懂人的工作量级实在。

五、总想做周边需求，核心需求落单

当我对运营这个概念有了深入思考的时候，我时常会在会议上陷入一脸懵逼的状态，陷入的时候多了，有的人会说我推锅。推锅手段千万种，不需要靠不懂来维持，而是因为懂得了抓重点、抓主流矛盾。也有很多时候，我不太听指挥，私自做一些事情，和kpi八竿子打不着，短期内没有成效的事。我总是固执的认为，基础的服务还没有做牢，而花巨资(时间精力)去做周边服务，这本身就是一种产品颓势的杀手。这是雪中送炭和锦上添花的选择问题，也是重要程度问题。当你炭还没有烧起来的时候，先不要考虑“添花”的事。

出奇和守正，需要权衡资源，二八法则是正经，本末倒置，倒霉的是业务。80%的人都出奇探新路了，留下20%的人守家。当别人吃掉了你的市场的时候，你再反手抢本来就是你的用户，这一来一回的，玩呢!

六、运营不是套路，是策略

套路这个词总显的过于low，不如策略高大上。而且，套路不是策略，策略是有唯一目标，然后完成这个目标的策划思路。

《影响力》一书有一个很简单的例子：两个哥们每年都会在同一个玩具店里相遇，买同一款畅销玩具。而且都是发生在圣诞节之后，都在圣诞节前看了这款玩具广告，然后带着孩子去买，都遭遇了缺货的尴尬。于是不得不买大量的其他玩具做补偿。而圣诞节后，广告又扑面而来，于是，孩子还闹着要买，你不得不再买一份，这回去玩具店，发现有货了。

这就是玩具商的销售策略：玩具在节日前是旺季，过了节日就是可怕的淡季，靠打广告、做促销似乎也难以解决这个问题，而且成本不菲。于是他们玩了一个策略：故意在节日前做广告主打新品，但供货很少，而你已对孩子做了承诺，不得不为这个承诺花钱买其他玩具做补偿。而得节日后，广告又来袭，孩子依然闹，我似乎也听到我儿子看到广告后大声喊：爸爸爸爸，这个玩具又有了，我们赶紧买回家。于是正常的广告投放解决了淡季销量低的难题，而利用的就是“言出必行”的人性。

七、老板掌权时代，运营做不了总控

运营人做不了总控，除非掌权。试问，没有毛爷爷的战略方针，靠小米加步枪能拿下整个中国?战略方向在老板手里攥着。没有哪个打工者能动摇。所以，老板方针如果像罗盘一样，发现哪有宝藏就往哪走，摇摆不定，注定把团队搞成一把散沙。正确的路应该是这样：老板瞄准了一个正确的方向，人资开始组团，产品快速验证，运营嵌入里面找用户真相，打磨各个关键任务节点(流量、转化、延长用户生命周期)，并标准化，最终迈向产品的高效运行之路。

还有一些事，做项目的过程中，项目负责人独断专行，不听运营的经验建议，结果未完成业绩，反过来推卸责任，这事我是常常遇到，后来干脆溜之大吉。如果真的做成了，会不会把功劳也推给运营?

其实，不管是做哪一行，真的犯错了，勇于承认，反而会给你的人品加分。一根筋的人不在少数，抱着自己的想法一定正确，即使是验证出来想法错误，也不承认，还去扯皮各种影响元素的人，往往不适合互联网公司，你咋不去律师圈里混?因为做互联网产品，错了就是错了，效果是实实在在的。本身互联网产品功劳归因就扯不清道不明的，你一搅合，这次算了，下次算了，再下次，可能就没人再喜欢和你合作了。

职场被孤立的人往往就是这样的人。

反之，真正受欢迎的人反而是那些敢于提出想法，敢于验证想法，发现错误敢于揽罪的人。这才是大拿级的职场人的成功之道。否则，你总认为自己十全十美，你反而是最丑的。

当领导的更应如此。

七、运营岗位概念解读

那么，运营究竟在做什么事?

看过《运营实战指南》一书的人可能都知道，在书的封底有一副图，叫运营核心流程与方法。当然，这幅图是我在经历了十多个运营项目后总结出来的，也借鉴了传统企业运营的一些经验和概念，并套进互联网产品运营里，我发现基本上大道相通。

这幅图，将运营这个概念分为了四步。我原来有一句话：运营是项目制的，有起点、有终点、关键词是调优变量。起点就是这幅图的第一步，明确目标，终点就是这幅图的第四步，高效运行(什么是运行，大家百度搜一篇文章：姑娘，你其实只是个运行经理。)，关键词是调优变量，这就是这幅图的第二步第三步，寻找关键驱动元素和试错优化。我是运营“持改完善”论者，也就是持续改进，不断完善。也就是说，拿到一个项目，先不考虑如何让其爆发式增长，考虑更多的是如何从正常的业务流程中拿业绩。这在项目漏斗里就是如何堵住窟窿，理想情况下，来一个吃一个，转化一个。当然，理想归理想，我们的目的是尽量拔高转化率，降低折损率。

高效运行、降低浪费、流程管控标准化、是所有企业都追求的结果。让产品系统甚至于企业系统标准化，这个过程是运营。而不是为了追求kpi，天天拉流量，转注册，转续费，促活跃等具体事务。这事说起来有点可笑。因为一款产品大体上就是拉新、留存、转化、促活这些事。都推给运营，三五条枪，我觉得这是在欺负运营人。所以我曾经说，留存是产品(含市场品牌)和运行的事，品牌和服务是最大的留存。而拉新其实从更深层次来讲，是财务的事。写到这里，你心里肯定在说：韩利，你放屁呢!拉新和财务八竿子打不着。拉新，花钱是正经渠道，成本管控才是当务之急。财务策略中有一部分就是渠道管控，而运营人在这里充当的是渠道筛选测试、效果管控和在财务允许的范围内效果最大化的任务。类似于转化、促活这些事，大家也可以深度思考一下，究竟是不是运营人该做的事?

那么，把运营的职责摘的一干二净，运营岂不会绝种?

不会呀，刚说了，运营的目标是高效运行。什么是高效运行?曾有北京印象杂志社的人约我，见面时递我一张名片，上写流程经理。我当时还恍惚，这个岗位第一次听说。现在恍然大悟，这流程经理的职责十有八九是谋求高效运行：打通各个转化节点，让流程的效果最大化，并标准化执行。

这个打磨的过程，就是运营。运营就是持改完善的过程。注意是过程，而不是“结果”。结果是kpi，而过程是动态的。在这个过程中，就是运营发挥威力的地方。

所以，给运营留点余地，当你说“那个运营不行”的时候，唇齿已不再留香。