下属翅膀硬了

    陈大文的确非常想不通，却很无奈，只恨自己不是人力资源专家。到底是什么事情呢？还得从头说起。

    大文是浙江萧山四通机电集团公司cio，也算是老员工了，在公司干了六年多。这六年公司的成长很快，从几百万元的电器经销商，成长为十多个亿的电器产业集团，随着企业的成长，管理软件也几次更换。

    直到2006年，董事局决定，投资1500万元，采用国外著名的管理软件caa，并且使用他们的电器行业版。为了保证项目的有效实施，大文从信息主管升为cio，全面协调项目事务。

    it部也扩编为豪华的10人配置，以前的5人网管机构，变成含saa项目、开发支持、机房与桌面支持的三个小组。大文专门从杭州的几所高校挑了3个大学生，做项目组成员，他们有精力，有抱负，有基础。

    caa公司、ssa合作伙伴与四通机电项目组一共16个人，经过一年多的努力，在公司管理层、业务层的有力支持下，项目进展比较顺利，到2007年8月，计划内的模块都上线使用，包括生产、销售、计划、财务、产品等等，用董事局主席的话说，已经够5年用的。

    大文的项目团队也得到了很大的提升，以前的毛头小伙都成为行家里手。尤其是去年招的三名大学生，在每一个模块的实施中，都由大文教授业务细节，caa教授技术细节，手把手地教，进步飞快，大文也很放心。想想项目一年多了，下面的工作主要就是维护，交给这3个人完全可以高枕无忧。就工作量来说，一个人就够了，大文、这3个人还有负责硬件的小马，都很默契。

    大文甚至想，赶在11月陪老婆出去旅游旅游。

    国庆节后一上班，这3个人居然提出辞职，大文傻了眼。突然觉得自己严重忽略了一个问题。就在9月份和几个cio朋友聊天的时候，朋友提到，要注意项目后期的人员管理，要给人家事情做，要给高工资，他当时很不以为然。这三个人是自己亲自招来，公司花费了这么多心血在培养，况且还有5年期的劳动合同、培训合同的约束，事情还是发生了。

    他们的理由很简单，现在工资是6000元，要提到10000元，还是税后的，否则就要去caa，那里工资有20000左右呢。caa的负责人在项目快完工的时候对他们说，以你们的技术和业务水平，做这个行业的信息化项目会非常顺手。这个负责人还向他们透露已经签下了3个类似项目，紧缺人手。这三人都动心了。

    他们还说，现在的工作主要是维护，从工作量来说，1个人就够了。大文知道，遇到公司业务的紧急调整，一个人肯定是不够的。动用caa的资源，费用都以每人每天2000～3000美元计算，划不来。

    事实上三个人都留下，要是没有事情给他们做，肯定是无事生非。再说年轻人有追求，公司不可能为任务不足的岗位提供更高的薪水，让他们流动到生产管理、销售之类的岗位暂时也不合适。

    大文向总经理汇报了这个情况，总经理也很重视，要大文与人力资源部门多沟通，一起想想办法。

    到底什么办法比较合适呢？

在公司内部进一步利用这个项目的影响扩大地盘，把人用起来？申请开一个公司，负责这个行业的信息化项目，像caa的那个合作伙伴一样？留下一个提高薪水，与其他两人私下签定合作协议？培养新人？想来想去都不怎么合适，大文该到底如何面对这个情况？

    企业留人问题已经成为现今企业最为常见的人力资源问题之一，解决问题的方法无外乎感情留人、事业留人、待遇留人三策。优秀人才的留用三策，可以把它形象化为优秀人才留用金三角模型，中心是人才，前提是留，根本是用，保障是助。而三者少其一项都无法留住优秀的人才。

    案例中，企业现在的问题是计划内的项目已经告一段落，工作量已经减小，一人进行日常维护已足矣，所以出于降低成本的角度考虑是不希望给三个人长工资的。但如果公司业务紧急调整，一个人则无法应对，请外援费用又会过高，为了维持业务，又想将此三人留下。然而要想留住三人，其条件便是给他们长工资。

    面对此种情况，陈大文首先应该理清思路，对问题进行界定，考虑当前到底需要解决几个问题，他们之间的优先级是什么，也就是说，当这几个子问题发生冲突时，优先解决哪个问题，是降低成本、留住人才、还是维持业务，有些时候“鱼”与“熊掌”是不可兼得的。

    马斯洛的激励理论认为，人的一切行为都是由需要所引起的，而需要又是分层次的。人的需要由低向高共分为五层：第一层是生理的需要，第二层是安全的需要，第三层是感情的需要，第四层是尊重的需要，第五层是自我实现的需要。

    待遇留人

    从马斯洛需求层次来看，待遇问题主要是解决第一阶段的需要--生理需要。对于低级员工而言，多拿工资，有比较好的福利可能比较重要，但对于中高级技术人员或中高级管理人员来说，待遇问题应该上升到自我实现这个高度。虽说在现今这个社会里，大多数情况下金钱可能比其他东西能更有效地衡量一个人的价值，但金钱并非是不可替代的。

    另外，科学的薪酬管理和激励机制在待遇留人方面也是缺一不可的。

    感情留人

    人需要在感情上被关照、被重视，往往在留人的问题中，感情因素会占首要位置。“士为知己者死”，是每个人心中都存在的一种心理需求，给与下属足够的信任，给与下属足够的支持，是让下属对你足够忠心的最有效方式。

    这三个年轻人是大文亲自招来的，又在实际工作中，手把手的教授业务细节，可以说他们是有一定的感情基础的。大文可以亲自与他们谈一谈，听听他们的真实需求。

    因为6000元月薪对于刚参加工作一年的三人来讲，并不算低，满足其生理需要也不成问题，那么三人提出不长工资便离职的原因，不仅仅是为了满足低层次的需求，也许另有他因。所以，大文应该与三人进行感情沟通，了解其真正需求，确认是否提升待遇就是使其留下的唯一解决方式。

    以情感人、以情留人是企业领导必须学会并掌握的方法。对员工要向对朋友一样关心。很多时候不必大张旗鼓，只需一些关怀和呵护，就可以收到明显的效果。

    事业留人

    在员工入职后，企业应该与员工共同制定适合并可执行的个人职业生涯发展计划。

    面对案例中的三个年轻人，刚来公司时，接触了新的项目，干劲儿十足，进步也是飞快的，可见其在技术上很有潜力，对事业也很有冲劲儿。但当其面对caa的合作伙伴金钱利诱的时候，却对现有工作产生了不满，其中他们是否也有所考虑--公司现在计划内的模块已经全部上线，若不出现业务紧急调整，模块已够用五年，那么在这五年内，他们可能会无用武之地，所学到的技术将会荒废。

    基于此点，大文若想留住三人，应该对他们的职业生涯进行重新规划，一定要给他们用武之地，激发他们的潜能。但公司目前状况却无法对他们三人进行内部流动调换到其他岗位。在人力资源中并不提倡因人设岗，但在某种情况下，因人设岗也未尝不可。

    若他们认同企业文化，看好企业的未来，并且在企业中可以找到自身的定位，看到自己将来良好的发展前景，现在又有足够的事情给他们去做，对他们来讲，也是一件好事。

    面对此种情况，可采取以下处理方式。

    1、由于公司现受发展的制约，业务仅需一人维护，因此对三人可采取竞聘上岗，受聘之人以高薪聘用，承担公司培育新人的工作。一是解决业务紧急调整时的人员匮乏问题；二是使此种技术人员在公司不构成“稀缺资源”，不受不长工资便跳槽的威胁；三是新人的待遇相对要低很多，这样可以解决公司降低成本的需要。

    2、对于受聘之人可以给逾万元的月薪，在薪酬体系中体现出固定部分及浮动部分，并配以适用及具体的考核指标，使受聘之人可真正做到“物有所值”，也可起到更好的激励作用。

    3、对于其余两人，则可采取与caa合作的方式。此二人的档案仍保留在公司，仍属企业员工，毕竟其与公司签订了五年的劳动合同及培训合同。此二人以人才借调的形式，在caa承担相应的工作，由caa按其实际工作付其相应报酬，受caa管理。公司与二人再次签订补充劳动合同及培训合同，公司为其交纳基本的社会保障，但当公司出现业务紧急调整时，其二人需及时回公司参与紧急状况的处理。

    此种做法，相应的降低了公司人员成本，保障业务的维护，同时还使得三个年轻人有用武之地，更好地激发其工作潜能。