裁员也能双赢

    裁员也能双赢

    对于世界各地几乎所有的公司和组织而言，现在都是一个非常困难的时期。几乎所有的公司业务都在减少；几乎所有的组织，无论盈利与否，都处在预算压力之下。大家都在削减成本。在大多数情况下，这意味着裁员，也意味着经济危机使世界各地的雇员和个人陷入困境。

    裁员在美国被称作“缩编”（downsizing）或“解职”（separation）。它对于每个人来说都是很难受的经历。失去工作的人生活会很困难，而通知员工下岗的经理人也会很为难。事实上，解雇或“炒鱿鱼”可能是经理人承担的最困难的工作。与公司或组织的其他工作相比，解雇员工从个人角度来说比制定战略、组织项目、绩效评估甚至训导员工都要困难。之所以说困难，是因为情感上的痛苦，大多数人包括经理人在内，无论能力多高、有多认真，也不愿意给别人造成痛苦，更不用说是他们的雇员。

    但是没有哪一门商业课程告诉你如何从管理角度解雇一名员工，而只告诉你如何从技术角度去做——如何组织这一程序、如何规避法律风险、怎样给予补偿和遣散费等。对于那些经验不多或根本没有经验的年轻经理人来说，缩编或解聘的过程尤为艰难。他们通常感到痛苦、内疚、自责，有些时候甚至对于这项工作感到愤怒（年纪大、经验多的经理人也会如此）。即便他们越来越有经验，也还会有同样的感受。

    然而，经理人所遭遇的这一痛苦过程几乎从未被讨论过，以使这个过程得到改善。所以我想谈谈看待这个问题的另一个角度，即如何以建设性的方法处理解雇过程，让双方都觉得是双赢。也就是说，双方在回顾这一过程时确实都有成就感并感到这是改变生活的宝贵经验。

    我保证尽管听着不太可能，但解职过程应当也能够对双方来讲都是建设性和有成效的。在经济不景气时，经理人的职责就是以建设性和有成效的方式来主导解雇过程，让双方都高兴。这对于经理人自身的职业发展来说是非常关键的，因为一旦他们懂得这个道理，将有助于他们逐步成长为更好的经理人。

    当员工非自愿离职时，一般有两条原因：首先是他们本人没犯错而被解雇，是因为公司需要削减开支或其他一些原因，例如兼并或收购。其次，出于多种原因，员工的表现不令人满意。这种情况就要归因于员工缺乏改正自己工作绩效的能力。

    当然，在现实生活中，情况可能更为复杂。在经济局势很糟的时期，绩效处于边缘水平的员工被视作能力最差的员工易遭到解雇。他们的表现可能在平时永远不会提及，但到了经济不景气时就成了最方便的解雇理由。不幸的是，困难时期那些好员工也同样会以表现欠佳的理由而被解雇，因为公司这么做可以不支付遣散费。

    第一个通常应该遵循的基本原则是：对待下岗员工的态度应当以他们并没有犯错为前提，除非确实存在明确的解职理由（例如，不称职、粗暴、不诚实或欺骗等），理由如下：

    假如员工表现不佳，很可能是因管理层没有将他们放在正确的岗位上，导致其聪明才智未能最有效地被利用；

    即使他们的表现不令人满意却仍保留在原来的岗位上，那是管理层的过错，因为管理层没有告知员工，并将他们转移到另一个更能发挥其才能的岗位上；

    如能让员工了解，这至少是共同过失或管理层的错误或不当行为，那么员工会因为与管理层的对话机会而感到雇主是公平的。

    在解职过程中第二个必须采纳的基本原则是，解职的目标是找到双赢的解决办法。举例来说，经理人应该了解员工在其生活中想要达到的成就，调整解职程序的结构以便帮助员工进一步靠近其目标。这么做的同时，经理人也帮助公司实现了自己的目标。例如，依靠各种关系，公司能帮助对慈善工作感兴趣的老员工转到非赢利性的机构。

    此外，每一位经理人还应该在解职过程中遵循如下原则：

    让每一次解职都成为员工和公司的双赢；

    让离职的员工看到对于他们来说这是追求新目标的机会，用别的方法不一定能实现；

    不要试图证明解职是因为员工的错误，而要适当地承认经理人的不足，这有助于达到较好的局面；

    对话的进行应能保证解职之后还能继续沟通；

    了解员工个人的生活目标和愿望，看看如何帮助他们在离职后实现这些目标；

    了解这些员工的离职对你的公司有什么好处，例如让他们成为兼职顾问；

    了解员工业余爱好或他们热衷于什么，看看是否能共同努力帮他们在下一个岗位上实现更加满意的工作业绩。

    解职对于员工和经理人来说都是机遇。你的任务不是赶走某人而是帮助他们更接近他们真正想要实现的生活目标和成就。如果你能成功地做到这一点，下岗的员工将会感激你。