今天，你裁员了没有

    说到裁员，我们就不得不提这次大规模裁员行动的由来——世界金融危机。下面，就让我们来回顾一下，由美国引发的这场全球金融动荡带来的世界金融危机！

    08年3月，美国第五大投资银行“贝尔斯登”被“摩根大通”收购。

    08年9月7日，有美国房贷市场半壁江山的美国五大银行之二的“房利美”及“房地美”被美国政府接管，宣告这两个银行正式破产。

    08年9月15日，处于美国第四大投资银行“雷曼兄弟银行”申请破产保护，第三大投资银行“美林投资银行”被美国银行收购。

    08年9月21日，美国的第一大投资银行“高盛银行”和第二大投资银行“摩根士丹利银行”转型为银行控股公司。

    08年9月25日，美国最大储蓄银行“华盛顿互惠银行”被美国联邦监管机构接管，正式成为美国的国有资产。

    08年9月29日，美国的“美联银行”被“花旗银行”正式收购。

    从以上事件来看，美国的五大投资银行已经全部倒闭、关停或转型。这正式向世界表明美国的投资银行已无力进行世界投资了，美国已经处于金融危机之中。由美国华尔街引爆的世界金融危机有如巨风海啸，迅速波及全球。不管是同属发达国家的欧洲联盟国家，还是英国或是日本，还是经济尚未开放的非洲，以及是坐享石油美元的中东，或者说是新兴崛起的一系列国家，都在感受着这场金融巨风带来的狂扫与震撼。

    在目前严峻的金融环境下，很多企业都在积极抵御着这场金融风暴，思考着各种应对策略。那么，为了应对这场突如其来的金融风暴，我们的人力资源管理工作究竟该如何开展呢？

    裁员，是很多企业在应对本次危机时所采取的通用做法之一，也被认为是降低企业成本，缩减开支的一条捷径。在困境面前，裁员无疑是一个非常有效的方法。在诸多裁员实践中，企业面临的最大问题就是裁员标准的确定。裁员到底应该裁谁，成为当前企业面临的首要问题。

    公司是否聘用一名员工归根到底是根据该名员工可为公司带来的价值决定的，裁减一名员工也是因为他给公司带来的价值预期相对较小。目前，很多企业在裁员过程中的裁员标准比较单一，只是依据员工以往的业绩表现来决定是否留任该员工。但是，经过分析我们发现，员工以前的业绩表现与他未来对公司贡献的大小之间却不能划上等号。也就是说，某员工上年度业绩表现好，并不一定说明他的能力好，更不意味着他的能力可以适应未来的公司战略和文化的发展需要。

    怎样才能确定相对合理的裁员标准呢？我们不妨换一个角度来看。对公司来说，做出裁减或留用的决定是为了更好地发挥人力资源的最大效用，包括发挥员工个人的最大价值和整个人员队伍的整合效应。因此，我们可以把关注点从原来的“要裁掉什么人”转移到“未来需要什么样的人才队伍”上来，确定什么样的人员是我们要保留的，这个工作具体可以从以下两个角度来判断：员工以往业绩和员工能力与公司未来业务的匹配程度。员工以往业绩良好并且能力与公司未来发展业务相匹配的员工，将会被留任。

    ·员工以往业绩

    虽然上文提到了员工的业绩表现作为裁员的唯一标准有不妥之处，但以往的考核结果仍然不失为考量员工的一个重要指标，特别是在系统化地开展了绩效考核工作的公司，其以往的绩效考核结果对员工将来的工作业绩具有很大的参考作用。在运用以往的绩效考核结果来判断该员工未来可能的绩效表现时，需要重点关注以下两点：

    ·绩效表现的稳定性

    一般来说，我们认为绩效表现良好并且稳定的员工是比较优秀的员工。那么我们可以通过分析绩效考核结果是否良好、稳定的办法，来作为是否留任此员工的一个重要依据。

    在进行员工绩效表现稳定性的判别之前，我们首先需要对绩效结果进行判别和分析。这主要是因为，有时绩效结果并不能客观的反映员工的真实工作业绩。由于很多偶然因素的影响，可能导致绩效考核分数时高时低，表现出绩效表现的不稳定性，从而不能真实反映员工业绩和能力。

    对于这种情况，我们可以通过对比相同岗位员工考核结果的办法来进行判别和分析。如果相同岗位员工的考核结果也存在同样的波动，并且波动曲线类似，那么说明员工绩效表现的不稳定性是由于客观因素影响所致，我们可以通过对比同岗位员工绩效表现的办法来区分出绩效表现良好的员工；如果同岗位其他员工的绩效结果没有出现类似的波动，那说明考核结果的不稳定性是员工个人所致。

    另外，在绩效结果的分析过程中，我们建议，在有条件的情况下，尽量参考多年或多期的绩效考核结果，以增强数据的说服力。

    ·对绩效目标和行动方案的执行力度

    除了对绩效表现的稳定性进行判定以外，绩效目标和行动方案的执行力度也是一个需要重点关注的内容。

    除非是统一的绩效目标，否则无论在设计绩效管理体系时如何科学和严谨，都难以避免不同部门和岗位之间目标实现难易程度的差异，因此不能单纯根据考核分值去识别真正高绩效的员工。高绩效员工的显著特点是能够根据确定的业绩目标提出合理的行动方案，严格执行和上级充分沟通的方案，并且根据实际情况确定行动方案调整的必要性，如果需要调整，则与上级开展新一轮计划、执行、审查的循环。因此，经理在评估下级员工是否是高绩效员工时，更应该关注他对计划的执行力度和及时纠正偏差的反应速度。

    对绩效目标和行动方案执行力度的判断依据，可以从考核期间的定期绩效面谈纪录中获得相关信息。总之，注重员工绩效目标和行动方案执行力度，就是更加注重员工在过程中的动态表现，而非作为最终结果的数字，这样使得评判标准更加全面、准确。

    ·员工能力和未来业务的匹配程度

    对于以往业绩表现很差的员工，我们坚决不予留任，但正如本文之前所述，这也并不意味着以往业绩表现良好的员工都会被留任，我们还要综合考虑员工的能力和未来的业务是否匹配这一关键要素。

    在人力资本对于竞争越来越重要的市场环境下，建立一支与业务发展所需能力相匹配的人才队伍显得尤为重要。简言之，就是根据公司战略和业务发展的需求确定对人才队伍的总体能力需求（对公司最重要的能力是什么，例如：学习和创新能力，或者是客户关系建立和维护能力等，取决于不同的公司战略定位）和各岗位系列的具体能力要求（例如：对工程项目经理岗位所要求的项目管理能力等），然后识别具备或者有潜力的人员，放在合适的位置上，并进行持续的培训和发展。

    根据能力来鉴别符合未来岗位需求的人员，需要有良好的能力管理基础和较为充裕的准备时间，这一方法更加适合于主动推行流程优化或业务逐步转型的公司。流程优化或业务转型使岗位和人员结构性调整成为公司的必须。这类公司对于因结构性调整而导致的裁员有着更充裕的准备时间和管理更细致化的需求，同时也提供了更好的管理变革契机。而对于那些迫于经济和市场压力而进行裁员的公司，大多都没有很长的准备时间可以斟酌考虑，强调的是“快刀斩乱麻”。因此，只有已经建立了能力素质模型、进行了日常能力管理的公司才能较好地从能力角度对员工进行裁减或留任的判断。

    总之，在当前的经济条件下，进行裁员行动，一方面企业是通过裁员行动来解决企业面临的危机，另一方面，企业更应该抓住裁员这一契机，进一步优化内部的人力资源配置，为企业未来的发展做好人员规划和配置。