引进经职业理人探索 在老板遇到经理人的地方

    芳华珠宝是一个从事高品质珍珠零售的企业，现在经营着包括伊丽?罗氏在内的两个品牌。公司由两位浙江籍夫妻白手起家发展壮大，从仅40厘米的小摊位蹒跚起步，到目前在北京、上海、杭州、西安等地拥有多家连锁经营的专卖店，营业面积达到10000平方米，不仅拥有超过100位外国元首夫人这样能带来极大商誉的特殊忠诚客户，而且相当多的业务是服务于外国客户。其间，公司经历了从批发业务到零售转型的过程，为实现这个转型，公司甚至把当时赢利能力很强的工艺品厂等资产进行了果断处理。在企业不断发展的道路上，公司总裁罗华呈以宽容、学习的态度，坚持引进职业经理人，几经尝试，终于收获。芳华引进经理人的探索过程，也是老板与经理人如何处理关系，经理人空降时机与企业管理水平如何相适应等许多问题的一个生动案例汇总。    

    罗华呈，引进也是一个学习过程

    根源

    2001?2002年芳华公司开始扩大零售业务，随着企业的发展壮大，管理问题也随之出现。由于自身缺乏管理经验，罗华呈开始思考如何充分整合利用人力资源，他第一次朦朦胧胧地感到需要请一位具备管理经验的专业人士来帮他一起管理公司。

    当时一位美术背景的Q老师毛遂自荐，罗华呈便请他出山为公司建立管理制度。几乎每天都挑灯夜战到深夜两三点钟，连续奋斗了两三个月才为公司的管理制度搭建出一个基本模型。

    Q老师要求公司员工凡事都要从细节上做好，并把书本上生硬晦涩的管理理论用通俗易懂的语言阐述给罗华呈，一起按照书本上讲的模式为公司建立管理制度。

    因为公司有95%的客户都是外国友人，因此销售人员必须懂得如何用外语进行销售。Q老师建议公司到东北、湖南及西安等地的高校招聘外语系的在校生，他认为在校生虽然缺乏工作经验，但劳动力成本相对较低且可塑性强又便于管理。

    实际上，Q老师只是一名教授管理课程的教师，并没有从事企业管理的实践经验，其又是极度追求完美的人，不允许员工有任何瑕疵，曾经骂走过许多能力非常出众的员工。

    罗华呈认为Q老师这种一切从严、追求完美的态度是值得肯定的，但过于苛刻、不够宽容是不值得提倡的，其对员工赏罚不明的做法也逐渐激化了员工与管理层之间的矛盾，使公司内部产生不和谐隐患，因此他只能挥泪斩马谡，与Q老师分道扬镳。

    罗华呈从Q老师身上学到了最原始的管理方法，Q老师给他最大的帮助就是让他懂得了出现问题后首先要找到问题的根源，找到问题的症结所在，才能从根本上解决问题，这一点让他至今都很受用。

    结构

    经过一段时间的独立探索，到2003-2004年罗华呈坚定了做连锁、做品牌的思路，并且请来在清华大学讲授连锁店模式课程的一位老师，协助芳华珍珠一年，帮其整合人力资源、建立管理制度。这位老师将自己的团队带到芳华珍珠，与公司员工进行座谈，便开始着手开展对外招聘工作。从此，一些具有管理经验的专业人员被招聘到公司，公司开始真正组建自己的团队。罗华呈学到了系统的现代企业管理知识，对公司的运作模式也有了整体上的了解，企业从治理结构到岗位手册都在此时建立健全，罗华呈学会了针对不同的管理层级运用不同的管理策略，明白了企业要想发展首先要搭建好各

    环节的组织架构。

    信任

    出于打造连锁企业的想法，罗华呈请来一名曾经从事过IT行业公司管理的专业人员来担任上海分公司经理，每当罗华呈到上海，这位经理殷勤接待，照顾周到。但是在半年后的一天，上海三家店的店长同时向罗华呈辞职。罗华呈这才知道在这半年时间里，只有他到公司巡查时那位经理才会到公司来，下属犯了错误之后只知道一味责骂，因此致使多名员工愤然离职。

    事后，罗华呈感觉到，这是由于没有选对管理人员必然导致的后果，管理经验固然重要，但是一个人的人品才是最重要的。后来，罗华呈不惜高价找来另一位专业人员来管理上海的公司，对她的人品和能力都很信任，将上海公司的一切事务交给她全权处理，时至今日，她仍然是芳华公司的主力成员。

    落差

    一直以来，罗华呈的目标都是将芳华公司做成国内最好的珍珠店，在珍珠产业方面让国内无人能及。当他在天津听讲“职业生涯规划”后，马上明白做企业一定要搞清自己要什么、不要什么，会什么、不会什么，思考为何自己的方向和想法都正确，却一直不能为企业留住人才。最终，罗华呈想清楚是因为自己没有给整个团队一个远景目标，因此造成员工整天混日子的状态，也缺乏和员工之间必要的沟通和交流，在总结回顾了存在的问题之后，决定继续为公司选择职业经理人，与此同时，公司迎来第一位真正意义上的“职业经理人”。

    时至今日，现任的职业经理人也评价其是一位“专业的职业经理人”。因为在此之前你无法找到任何经理人留下的管理痕迹，但是在他的电脑的资料里面可以显示出他做过什么、做成过什么、没做成什么，还有哪些事情没有做完，并且都与现任经理人之间做好了所有交接工作。

    当时公司里除了财务、采购以外的一切事务均由这位来自美国大公司的经理人管理。毫无疑问，其专业管理能力极强，但是在与员工的沟通方面出现了很大的问题，导致许多下属纷纷跑到老板处告状。原因在于他不会把大公司先进的理念转化为员工能听懂、易接受的描述方式，其做法远远高于当时芳华公司员工的整体接受能力，他需要很高的架构和平台来支持他的工作。但当时芳华公司的员工无法正确理解他的说法和做法，很多矛盾也因此无法避免。他需要背后有非常强大的团队支持，而在芳华公司当时的环境下他的理念是难以得到理解和实施的。

    在放弃这位专业职业经理人的同时，芳华公司迎来了现在的一批职业经理人，限于时间，我们只采访了其中的一位——吴自力。

    “我就做珍珠”

    据吴自力本人讲，到芳华公司工作的三年前便有猎头公司找过他，他觉得在那样的状态下作为经理人很难有其用武之地。三年后，猎头公司又一次找到他，告诉他现在该公司的情况已经在很大程度上发生了改变，吴自力本人对该公司开始产生浓厚的兴趣。

    见面时，吴自力询问老板怎样看待自己的客户。对此，罗华呈毫不犹豫地回答说：“客户分四类。第一类是能为企业带来商誉的客户，包括外国元首、元首夫人，知名人士等贵宾；第二类是能为企业带来客户的客人；第三类是能带来信息的客人；第四类是能带来利润的客人，也就是传统意义上的消费者。”在罗华呈滔滔不绝地讲客户分类的时候，吴自力眼前一亮。

    吴自力接着向罗华呈提问：究竟芳华公司在做什么样的事情？

    罗华呈直接开车将他带到了店里，他满眼见到的全是珍珠。吴自力又问老板：今后会做什么。罗华呈答：“我就做珍珠。国内处于一个大发展阶段，每个阶段都有一些行业处于爆发期，譬如房地产爆发期、股票爆发期等，很多老板看到哪个行业赚钱便会转战于哪个领域，但我只做珍珠。”吴自力认为，只有专心才能将一个行业做精、做专、做大、做好。多数老板都是极其自负的，但他感到罗华呈是很愿意倾听你发言的人，即使你说得不正确，他也会耐心听你把话说完再表达自己的意见，这点对于一个老板来讲是极其珍贵的。

    吴自力，管理的价值

    协同

    2004年6月开始，包括吴自力在内的一批经理人陆续加盟芳华珠宝。虽然之前大家都有心理准备，但真正来到公司之后，他们发现这里有很多他没有事先想到的困难。首先是公司内包含多种文化，老板是一种文化，管理层是一种文化，一线销售又存在另一种文化。其次，两位老板之间的意见也经常存在不一致的现象。罗华呈的夫人白茹芳是位极其出色的销售精英，她的心里更关心销售，罗华呈则要把公司的管理规划做到尽善尽美。吴自力等人意识到，当时这个拥有15年历史、历经坎坷的公司，要使其管理体制逐渐正规化，则必须具备两个条件：1.股东的意见趋同；2.找到让员工认同基于明确架构的管理模式。在具体的工作中，这批经理人坚持的是“协同化策略”，既然不能边缘化任何股东的所有权，那么就想办法让所有股东深入参与管理，通过参加多层面的管理会议等办法首先让大家接触一致的信息，了解彼此思考与决定的依据。这样时间一长，即使老板不能马上深入了解或认同他们的管理理念，也会从达成谅解逐步上升到理解。

    吴自力他们这些经理人与老板之间做好沟通与信任关系也经历了一个过程。罗华呈笃信“柔”的思想，异常宽容，无论你讲得对错与否，他也会让你把话说完；而白茹芳很坚决、很直接，不容易妥协。在有冲突的时候，他们都会将问题摆在桌面上与两位老板恳谈，有时他们会激烈争论整晚。各自回家之后都会仔细考虑当天的会议内容，第二天都或多或少地会对对方意见有所趋同，因为大家都知道对方没有恶意、没有私心，都是为了公司的利益考虑，因此逐渐建立起相互信任的关系。

    在采访中，吴自力还特意提到，他曾看过美国一个资料中讲到，大公司领导身上最宝贵的一点是：self-awareness（自省）。就像罗华呈一样，无论出了什么问题，他都会从自己身上、从公司的制度上来找原因。职业经理人与老板之间越建立信任，就越不害怕冲突。

    突破

    经理人们认识到，要让管理的价值在公司中尽快体现出来。吴自力讲，他选择了销售人员选聘与培训这个环节作为突破口。

    以前，珠宝行业内要选聘培养一个独立工作的英文销售人员，通常需要18?36个月，流失率也较高，新人补充不上来，既限制了企业的发展，这也间接导致一些老员工不好管，不服管。如何压缩成长周期，迅速地、批量地提供这样的人才呢？

    首先要做出这类销售人员具体的能力模型，公司将现有的销售人员进行了对比组分析，创建能力模型，再针对能力模型制订、渠道方案、招聘流程、面试方案和培训计划。

然后训练所有的HR职业经理人，让他们能够把面试的误差控制在60秒之内。用这样的方法挑选出合适的人才。之后便开始对挑选出的员工进行角色转换、行为养成等方面的入职培训。这样下来，新人的培训时间竟然被减少到4?6个月。与此同时，公司加大力度做普通员工的前期培训工作，最多时培训一批员工会投入50多万元的费用，平均每人的花费在万元以上。由于培训成本加大，公司要严格控制淘汰率，除了身体不适应的以外，两类人会在培训期结束时被淘汰：一是有性格缺陷的人，二是行为态度不端正的人。考核不过关可以适当延长其试用期，会继续给予机会，然后再在实际操作中淘汰没有销售潜质的人。

    同样，公司制定每年两次的储备经理人的考核制度，在日后有需要的时候，直接启用有潜质的人才做经理，不用重新做业绩评估，从而节省了成本费用。

    取舍

    芳华公司白手起家，逐步扩展到现在国内有上万平方米销售点的大公司，是典型的销售驱动型公司，一线带着二线跑，有时一名优秀业务员的销售额可相当于一家小型公司的收入。公司里曾有一名销售能手的月销售额非常突出，但是她自恃销售业绩好，又是老板的同乡，不服从公司管理，经常迟到早退、顶撞上司，在公司内部造成了恶劣影响。对于罗华呈来说，就面临着一个取舍问题：究竟是应该留下能为公司带来切实利益的优秀销售员，还是一名在短期内看不到收益的职业经理人。最终，为了全公司上下的良性发展，罗华呈忍痛舍弃了这位销售能手。

    这件事情加上培训新人时间的缩短，为公司带来了改观，新员工进到公司来努力工作，自觉自愿地遵守规章制度，而老员工为了不被顶替便也开始重视自律，使公司朝着良好的发展方向稳步迈进。

    宽容

    芳华公司越来越重视职业经理人的作用，坚持让职业经理人做公司的管理事务。罗华呈谈起不选择业内人士的原因时说，“找业内人士，容易出现人云亦云的局面，很难做出超越”。而今天的芳华公司想要做的是珠宝行业内别人没有做过的事情，需要新鲜血液来带动企业发展，不同行业的管理人员会给公司带来新鲜的动力。不同文化、不同背景的人在同一个企业里发展，需要相互宽容和理解，要学会站在对方的角度来考虑问题。团队里每个成员都有他们的优缺点，优点越突出，缺点也就越突出。

    吴自力认为，他们这批职业经理人能否做成行业的内行，是职业经理人本身也是芳华公司面临的巨大挑战。在公司内，罗华呈宽容地找来许多外行来做管理，而公司里真正的内行只有两位老板，其他人均不完全清楚行业内的细规则和潜规则，经常会发表一些带有理想主义色彩的提法。同时，公司一度发展过快，出现中层力量不足的问题，与中层之间沟通困难。

    职业经理们希望把大家的优点最大化地整合起来，需要沟通时，职能部门和营运部门的管理人员会花几个小时的时间来阐述清楚彼此的管理思想，以求得到部门间的配合。遇到团队成员有抱怨时，大家会想抱怨者是否有恶意，如果没有恶意的话会尽量找出别人的优点，看清其行为动机，并非简简单单只用对错的概念来衡量，而是要做出利与弊的权衡，做出让员工与客户满意度提升的事情。

    这批经理人知道怎样循序渐进地做事情。他们并不依靠处罚树立权威，更多时候都是在教别人怎样做事。吴自力回忆，三年来，他们这些高管平均每人只开了不到10张罚单。“老板对我们宽容，我们对大家宽容。”

    挑战

    珠宝业是一个相当传统的行业，对外开放的时间很晚，整个行业的管理水平明显低于快速消费品等较早接近国际规范的行业。罗华呈从来习惯以一个内行的眼光审视业务，但却以超越行业的视角思考战略，从不拘泥于行业的惯例。他不仅大胆地使用“外行”，而且鼓励这些经理人要敢于为未来而改变现状。

    对此，吴自力在接受采访时讲到了一个实例。在珠宝零售业内，对员工的考核一般都是单纯销售额考核加提成激励。这种办法简单易行，传统久远，在业内一直被认为是最有效、最经典的考核机制。但新来的这批职业经理人却认为这种方式过于看重眼前利益，不利于企业平衡发展和战略达成，同时无法精准、迅速地监控和分析问题，特别在企业高速发展，大量开发新店似不适用。为此，建议实施KPI+BSC考核(关键绩效指标+平衡记分卡考核)。KPI是美国上世纪60年代提出，80年代普及的一种考核方法，而BSC理论则是1992年才正式在美国诞生的。许多人从感觉上就认为它们不适合中国国情，更别提是在一个管理相对滞后的行业，管理基础相对薄弱的快速发展企业中使用了。

    吴自力回忆说，作为经理人，他们深知这是一个很大的挑战，但职业经理人必须对未来负有责任，还是以专业知识和信心提出了建议。罗华呈接受本刊采访时坦率地说，虽然他思维开放，信任这些经理人，但在同意实施KPI的时候并不轻松，因为他可以感到这里的风险。况且，KPI+BSC的系统建设需耗费大量人力物力，而在短期内见又不到成效，至少要在两三年后才能真正收到成效。他最终还是同意了，即使如此，签字前还是把方案放在手上多掂量了40分钟。

    对于吴自力他们来说，推行KPI+BSC，心里也并不是有完全的把握。真正的难点不在于考核方式本身，而在于它的导入需要一个相对平稳的业务发展期，在业绩波动不大的前提下使新旧制度对接才利于成功。考虑到2008年因奥运会等机会，业务可能跃升，故需在此前完成基本框架的建设。稳妥起见，改革需要试点，但当时很多中层经理嘴上不说反对，心里对此疑虑重重，退避三舍。最后，性格直爽的上海区分公司经理和HR经理勇敢地站出来，一句“我们上海愿意试点”让这些经理人激动不已。公司决定2006年在上海区做试点，第二年在全国进行推广，第三年将考核方案制定权真正转给营运一线。

    在上海做试点8个半月之后，从员工满意度调查来看得到了积极的响应。同时，企业中原来需要四五天时间才能分析明白的问题，缩短到4个小时左右就可以得出结论。当年年底，上海区提出了16条改进建议，2007年芳华在整个企业内推行KPI+BSC。记者采访时，他们的一线经理已基本完成了2008年方案的设计。

    结束语

    罗华呈：

    在引进职业经理人的同时，作为企业老板尤其要注意以下几个问题：

    1.结合引进职业经理人的目的去审视引进职业经理人的个性、习惯，如果能够选择工作上弥补及个性上的配合，就会容易相处和沟通，成功的几率就大一些。

    2.引进职业经理人的职业能力标准的确定，应该坚持“结合现状，考虑未来，适度前瞻”的原则，也就是采取适度的“大马拉小车”的策略来确定引进职业经理人的职业能力、职业经验和职业背景。

    3.必须有“柔”的思想。评估所选的职业经理人是否认同企业的战略与文化，是否有适应环境的能力，创造和谐的心胸。否则容易造成随意引进又随意放弃，导致企业职业经理人队伍不稳定，人力资源管理不断变化，企业动荡不安、人心惶惶。

    4.对职业经理人引进的渠道，职业经理人引进中的考核要严格而实用。不要盲目崇拜学历，要多看职业经理人以前的经历，最好多次深入接触，多侧面深刻了解职业经理人成长的背景以及成功的条件，在必要的时候请人力资源专家甚至猎头公司进行专业协助。要反思自己的企业是否可以提供类似的环境给未来的职业经理人作为其施展才华的舞台。

    吴自力：

    对职业经理人来讲，真正的职业经理人必须符合以下要件：

    1.纯净的职业心态，对股东负责，对员工负责，对专业负责，不做左右逢源的投机分子。

    2.职业素养，追求品质，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的稳定性。

    3.职业良心，在必要时不惜牺牲“眼前的饭碗”。

    如果以上几点都无法做到，就根本谈不上“职业”，充其量只是一个机会主义者而已。很多企业的所谓职业经理人之所以不成功，往往不在技术层面，而在上述这些基本层面。如果一个人本身就带着贪欲进入企业，或者本来就是靠拉关系混到高位而没有扎实的基本功，亦或不具备职业经理人应有的使命感，很快就参与到投机取巧、弄虚作假的游戏之中，最终给企业和个人都会带来一场灾难。

    记者：

    采访是在罗华呈先生的办公室，坐在茶几前，同时一杯一杯地慢慢品味普洱茶。

    记者首先想知道的是接触吴自力等现任经理人之前，罗华呈与经理人打交道的经历和心得。略微低思了一下，罗华呈把故事从他搞珍珠批发时从头讲起。初创时的艰难，但也有后来看来是莫大的享受，如每天晚上可以坐在小屋里的床前数钞票等。从批发讲到改做零售的原因和经历，逐渐把话题引上了管理这个主题。看起来像是绕了个弯，但其实是把背景完整清晰地呈现出来了。

    接着，罗华呈讲述引进经理人的故事，则很有点儿曾国藩与太平军作战，一开始屡战屡败但又屡败屡战的味道。给记者最深的印象，一是罗华呈痴心不改，并且坚定地认为，自己是在做“珠宝行业内别人没有做过的事情，需要新鲜血液来带动企业发展”。二是罗华呈的学习与自省精神。与不同时期的每一位经理人打交道，他都从对方身上学习到了需要的东西，同时，谈论起挫折，他又能够先反思自己的不足。为引进一个人才，他宁可舍弃近百万元的债务。

    对于芳华经理人代表的吴自力先生，给记者最深的印象是做经理人的原则，首先是体现在他对企业处于发展阶段与经理人工作匹配度的清楚认知上，加盟之前三年，企业找到他，他没有进入；其次，他始终坚持把所有的话都放到桌面上，努力做到“职业经理人与老板之间越建立信任，就越不害怕冲突”；第三，在对待事业上的兢兢业业与孜孜以求中，体现经理人的价值，从缩短人才培训周期，到引进KPI等新的管理考核理念与工具，他一门心思要把“活儿”做好，更好。

    其实，宽容也好，专注也好，归根结底，不外乎做人与做事两点。“基本面”把握好，其余自然不在话下。