中国企业如何引进好的职业经理人

　　先回顾一个古老的历史事件：刘邦打败了项羽，统一了天下，建立了大汉江山。一天，他大宴群臣。在宴会上，他乘着酒兴，问群臣：“你们知道我为什么能够夺取天下，而项羽那么多军队却失去了天下吗？”众大臣七嘴八舌，但没有人能够说到点子上。刘邦笑了，说：“你们只知其一，不知其二。我之所以能夺取天下，在于我善于识人用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，安抚百姓，做好军队的后勤保障工作，我不如萧何；统帅百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人是人中之杰，我能大胆地使用他们；而项羽有一个范增却不能用，这就是我能夺取天下，而项羽失去天下的原因啊。”

　　刘邦的这番话给了我们一个什么启示呢？作为一个企业的老板，不一定具有各种很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、育人、留人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之人，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人、用人，最后只好演出了一场“霸王别姬”了事。历史教训难道不值得我们深思吗？

　　经过了十几年的发展的中小企业纷纷进入了一个新的跨越发展期，对企业管理的制度化、专业化、规范化、流程化的职业化要求越来越高。尽管中国的职业经理人队伍存在着良莠不齐的现状，职业经理人市场尚不规范，但经历了近二十年的市场的锤炼，加上跨国公司的浸染，各类企业也培养了一批相对成熟的职业经理人队伍，我在《成长中的中国企业人才及用人问题研究之1：中小企业中国式用人四步“探戈”舞》中认为中国企业已经开始进入职业经理人时代，虽然是试探性的和被动的选择，但大都尝到了“意外”的受益带来的甜头。那么，成长中的中国企业如何更有效的引进职业经理人呢？我认为企业特别是老板要深刻思考以下四个方面的问题，做好准备方能达到预期：

　　问题1：我为什么引进职业经理人？

　　企业和老板在引进职业经理人之前，要先问自己这样一个问题“我为什么引进职业经理人？”这是革命的首要问题，就是先必须搞清楚引进经理人的目的。就中国的状况而言，多数中小型企业都是老板及其家族或朋友创建而成，甚至是老板一个人一手打拼出来的企业，应该说原始积累的完成的确不易，企业自始至终是由“自己人”掌权，属于极端集权制经营管理，即使放权也是对于非常信赖和“听话”的个别自己人，也是有限度的放权、授权，并且是在自己不断过问的基础上。企业和老板们在引进职业经理人这个“外人”的问题上顾虑很多，都有“辛辛苦苦十几年，一下回到解放前”的严重担忧。

　　但当前的企业现状发生了较大的变化：

　　1.规模不断扩大，由原来的几十人发展到了上千人甚至上万人，产值由几十万发展到几千万，甚至几十个亿。

　　2.企业所在地域分散，由原来的家门口分散到了全国各地，技术研发、实业、商贸，一应俱全。

　　3.大多老板善抓机遇进行了多元化扩张，进入了自己不熟悉的行业。

　　4.事情太多，产业复杂，环境变化快，老板个人一手已经难以遮天。

　　5.企业的创业元老和老板的嫡系能力已经远远跟不上企业管理的需要。

　　到了必须引进、重用“外人”的时候了，不然就要误事。此时明确引进职业经理人的目的是最重要的，一般有三种目的：

　　1.装门面或坐台，正如一家民营汽车企业的高管对职业经理人的定义“所谓职业经理人，其实就是‘坐台’的，不然一个农民搞汽车，谁敢跟他做生意？有我在这儿，给他打理门面，做得让别人看起来还像那么回事，仅此而已。”

　　2.作为企业的辅助决策和管理人员，其实就是幕僚或高参，借助职业经理人的职业视野、思维、经验和技能对企业加以规范，也就是说职业经理人的建议或意见仅仅是参考。

　　3.真正重用职业经理人，根据实际情况充分授权，给职业经理人一个充分施展的舞台，真刀真枪的干，不仅带来良好的业绩，还要给企业带来变革，更要让企业得以良性持续发展。

　　面对严峻的竞争形势，第三种目的才是企业应该采纳的，否则，说明企业和老板还远未做好真正重用职业经理人的各种准备。

　　问题2：我(老板)的心胸是否能够撑船，我的企业是否已成为“海纳百川、不嫌细流”的海？

　　在中国中小型企业(特别是家族企业)曾出现职业经理人在企业的生存周期不超过18个月的怪现象，职业经理人难以生存和发挥才智已成为普遍现象，也成为引进职业经理人的企业和老板们不愿承认的现实，不论原因多么复杂，为外来人才创造生存和发挥才智的氛围和环境至关重要。此时此刻，抛开职业经理人的原因暂且不提(不是本文的重点)，最该反思的应该是老板，老板要深刻反思两个问题“我的心胸是否能够撑船？”、“我的企业是否已成为”海纳百川、不嫌细流“的海？”

　　除了老板的心胸和度量需要开扩并为职业经理人创造氛围和环境外，更重要的是老板要先管住自己，把握住自己不带头搞角色错位，不要一边引进职业经理人，一边搞企业制度化、流程化和规范化再造，另一边老板又一竿子插到底，越过下级去指挥。可能老板不是恶意的，甚至是不经意的，但对职业经理人和老板自己建立起的氛围、环境具有毁灭性的伤害。既然选择了认准的路，老板就要不遗余力地率先垂范，把企业真正变成“海纳百川、不嫌细流”的海，更要先把自己变为职业化的老板，带动创业元老、嫡系和全员向职业化方向转变，推进企业的职业化管理进程，企业建立起的氛围、环境才至于遭到破坏。否则，职业经理人一个留不住，企业也永远做不大。

　　问题3：我(老板)和企业做好接纳外人的准备了吗？

　　如果企业真的需要聘用职业经理人，并已经着手行动，我认为在行动之前作为老板要做好充分的心理、思想和行为上的准备，主要有以下几点：

　　1.老板们应该深刻认识权力的本性，权力的价值不在于占有，而在于为企业所带来的收益。职业经理人好业绩的创造需要资源(以权力为体现)作基础，尤其是财权和人事权。因为企业除了财权和人权，其他的都是辅助权力。

　　2.职业经理人的管理与老板、创业元老的“股东情结”、老观念、老思维发生分歧的时候，职业经理人会从职业化的角度坚持，甚至发生激烈的争论，不盲目跟从。作为老板该怎样解决？

　　3.当职业经理人在完善和优化企业的管理制度、流程过程中触犯了企业的创业元老、老板的嫡系，甚至是老板的亲情的时候，老板应该以何种态度处之？

　　4.企业和老板是否给引进的职业经理人预留了熟悉、磨合、忍耐和包容的时间和过程。不管职业经理人多么专业，背景多么资深，进入一个新环境，从熟悉到发挥作用都需要一个过程，更需要时间来获得团队的支持。

　　5.企业和老板要再次现实的审视引进职业经理人的目的、目标，在尊重职业经理人的前提下，不要对其寄予不切实际的希望，更不要把他们视作“救星”，否则，结果是希望越大，失望越大，因为“长坂坡前杀个三进三出”而救主的神话不会在充分竞争时代发生了。

　　作为真正想用职业经理人的企业老板必须做好这些现实的准备，不能面对问题时再去想，难免犹豫不决，乱了方寸，甚至误了大事。

　　问题4：我(老板)企业需要什么样的职业经理人？

　　一旦到了决定选择什么样的职业经理人阶段，企业、老板以及决策层必须再次深刻剖析企业的实际情况、企业的战略和未来，根据企业所处的发展时期和实际情况来确定引进职业经理人的标准将决定着成败，因为职业经理人终究会对企业的管理带来不同程度的冲击。这里有三个问题需要企业和老板们注意：

　　1.引进职业经理人目的的再审视，这里更加关注的是引进职业经理人的个性、习惯，如果能够选择工作上弥补及个性上的配合，就会容易相处，成功机率就大一些。

　　2.引进职业经理人的职业能力标准的确定，我认为应该坚持“结合现状，考虑未来，适度前瞻”的原则，也就是采取适度的“大马拉小车”的策略来确定引进职业经理人的职业能力、经验和职业背景。

　　3.必须根据企业的发展时期，结合企业未来战略来选人，切忌随意性，最忌讳的一点就是企业和老板的急功近利，恨不得一口吃成个大胖子，总认为引进的职业经理人越高档带来的收益越快越大。容易造成随意引进，又随意放弃，导致企业职业经理人队伍不稳定，人事地震不断，企业动荡不安，人心惶惶。

　　由于多数企业和老板在引进职业经理人之前没有做好充分的战略性思考、自我改造和准备，就满怀激情，甚至是一时冲动地把心目中的“救星”给请进来了，职业经理人若欠缺对新东家的深度思考和考察，结果必然是来得快走得也快，轻者双方都受到不同程度的伤害，重者伤筋动骨。所以，希望企业和老板在引进职业经理人的问题上，一定要多问自己几个问题，不但要慎重，更要理性。