学习秦始皇 五招打造无敌团队

    公元前221年，秦始皇用了不到20年的时间，横扫六国，一统华夏，成为中国第一位皇帝，开创了中国历史新的纪元，为何其他六国被屯兵而未能实现称霸业？是兵不够强，甲不够坚，是国力不够吗？当时的楚国比秦国富裕，综合国力也比秦国强，但却被秦国打败了。可能你不知道，秦国当初建国是被周朝天子打发去戍边，防范游牧民族入侵，在当时的环境下，属于苦寒之地，一穷二白，天天被游牧马队骚扰的分，但通过秦国200多年上下军民励精图治，经过商鞅变法的推动，尤其是建立一套能够充分调动人积极性的激励制度，不但让匈奴等野蛮部落一见到秦军就跑得满地找牙，而且在弱势条件下战胜了不可一世的楚国、齐国、魏国。

    尤其是值得我们后人学习的是秦军的激励制度，由于这样的制度，可以让士兵们可以脱掉盔甲，奋不顾身光着膀子冲在最前面杀敌，那么这样一套激励制度是怎样的呢？商鞅变法规定：秦国的士兵只要斩获敌人“甲士”一个首级，就可以获得一级爵位“公士”、田一顷。宅一处和仆人一个。斩杀的首级越多，获得的爵位就越高。证据是敌人的人头（首级）。就是说在战后，把敌人的人头砍下来，带回军营。作为证据。

    如果一个士兵在战场上斩获两个敌人“甲士”首级，他做囚犯的父母就可以立即释放。如果他的妻子是奴隶，也可以转为平民。杀敌人五个“甲士”可拥有五户人的仆人。打一次胜仗，小官升一级。大官升三级。在军中，由于爵位高低不同，每顿吃的饭菜甚至都不一样。三级爵[簪袅]有精米一斗、酱半升，菜羹一盘。两级爵位“上造”的只能吃粗米，没有爵位的普通士兵能填饱肚子就不错了。军功爵还是可以传子的。如果父亲战死疆场，他的功劳可以记在儿子头上。一人获得军功，全家都可以受益。

    从而使大梦想分解成为每个人都能实现的小梦想，实现共赢从而积少成多，逐步实现的。甚至刘邦能够打败西楚霸王项羽，也是凭借秦人之地，依靠秦人之力完成统一大业，建立了大汉王朝。

    看到这样的激励政策，如果换做你穿越到2000多年前的秦国，是不是会摩拳擦掌，立刻想当兵为国杀敌立功吗？想想看现在买个房子娶个老婆，养育孩子成本多高，正常收入30年不吃不喝也不到一套房子。秦国当兵砍掉一个敌人脑袋，就可以给500平米房产，田地一顷，还有仆人，岂不是爽歪歪了。这对普通士兵们，尤其是还未恢复奴隶身份的士兵，可以通过自己的勇敢换来自由与自身的解放，获得了极高的奖赏，哪个不奋勇争先？他们去的不是战场，而是去的是金矿，把厌战变成了爱战，为了首级甚至可以互相打起来！

    值得注意的是，秦军并不是像元军、匈奴那样的野蛮文盲军队，他们在战争间隙练习写字写家信给远方的亲人，在那个年代里，能写出自己的名字的人都不多见，说明这只军队是有着较高文化素养的军队。

    美的电器为何销售额超1000亿？

    今天有没有像秦军一样在商场上建功立业的军队呢？我们来看美的集团，40年前只是投资5000元一个村办小厂，而今却实现了年销售额超过1000亿的伟业，在空调领域战胜了大佬格力、在洗衣机、电冰箱超过了海尔，在豆浆机赶超行业开创者九阳，在微波炉行业与巨头格兰仕，一个很重要的原因美的给旗下的事业部以充分的授权，甚至上千万的营销预算分配也交由事业部掌握。

 

    老板何享健就订一个基础销售指标和盈利指标，多赚的钱完全归销售团队，这样大大加强了员工的积极性，有的销售标兵年薪上百万，而对一些高水平技术研发人员，能够先给年薪100万，这种先把工资全给完的模式，并拿出750万重奖有关个人和团队，这样大大激励了研发人员的创造性和热忱，使美的不断研发各种新的家电产品，在技术上不断获得核心优势。在这种强有力的激励制度下，正在向世界500强挺进！那么企业发展能从秦始皇的军功制度学到什么呢？

    建立好的激励制度和模式，无往不胜

    秦军打仗，不但在武器威猛，指挥得当，更在于将士用命，出生入死，这些人凭什么愿意和你一起打天下，当然是为了升官发财，改变命运。同样做企业，合理的激励分配制度会帮助企业更好更快的成长，美的正是这样将发展建立在共赢共利基础之上，使所有员工上下一心，开辟了美的事业。同样娃哈哈能够取得巨大的成功，和他与经销商建立联销体，让经销商稳赚不赔就是一种利益共同体。

    类己选择合适的团队成员

    “人以类聚，物以群分”，这是古人总结的自然规律，同样在我们的职业生涯也是如此，志同道合是组织一个优质团队的先决条件。选择合适的团队成员标准便是类己。

    类己不是简单的适合自己，如果以适合自己招募团队成员，便会形成小利益团体，反而不利于整体团队目标的有效实现。当然类己也不是绝对的志同道合，倘若如此，再多的人也如同一人，因为人多也无法形成互补。类己就是与自己某些地方相通，有可能是某种观点相通，也有可能是工作作风相通。“同类相从，同声相应”，只有一个类己的团队才有高效率的产出。这就如同我们常说的“夫妻相”，有“夫妻相”的两口子往往能夫唱妇随，生活比较美满。同样一个工作团队也需要有一个共同的相，大家看凤凰卫视，感觉每个主持人的风格都很像，就连说话字腔、举止神态都相似，大家相互间都类己，从而迅速形成它特有的风格和品味。就像京剧团队来个老外，不管老外功底练得怎么样，死活感觉缺少点什么，整个团队也会感觉多了一个异类。

    团队招募的时候，不要一味的注重能力与智商，能力与智商只是类己的其中一个指标。类己是要求团队成员具有一定的相通性，职场同样需要“心有灵犀一点通”。同时也需要团队成员个体具有一定的特殊性，各自为正不是一个好团队，千人一面同样不是一个好团队。很多人觉得家族企业有殊多弊病，但事实上我们身边的民营、国营企业却多是家族企业。笔者通过多年的观察，之所以家族企业普遍存在，是因为彼此间类己，从而快速提升企业效率及利润。类己者，目标一致、配合默契、战斗力强。这是我们不得不承认事实，当然，非家族企业选择合适的人才也可能达到类己，三国演义刘备团队非亲非故，同样打下一片江山。

    同时类己是双向的，广大求职者同样需要选择类己的企业或团队，否则待遇再好也怕只是蜜月期，因为时间越久，彼此的职业观点和行为就会背道而驰，从而产生间隙。前面说的B君就是如此，缺乏充分的考察，选择的新东家不类己，结局自然是分道扬镳。每个人规划自己的职业生涯的时候，选择类己的团队或平台是迈向成功的第一步。“天生我才必有用”，类己的选择就是伯乐与千里马的关系。

    平衡团队活力源泉

 

    平衡就是团队成员之间、团队与团队之间的平衡，这是门深奥的学问与艺术。

    选择了类己的团队成员只是前提，但并不能保证团队的后续健康良性发展，所以团队管理者需要不断的打破平衡，同时维系平衡。《西游记》中的唐僧、孙悟空等四人团队被许多管理者捧为史上最佳团队，笔者想要是没有各路神仙安排好妖魔鬼怪频频发难，没有各路神仙危难中协助降妖除魔，这四人团队要么就是回花果山的回花果山，回高老庄的回高老庄，缺乏斗志；要么就是还没取到真经就被妖魔鬼怪所害。四人在许多管理者眼里再怎么互补也无济于事。笔者不得不佩服背后的如来佛祖，这一放一收成就了这师徒四人修得正果。很多人都心生疑惑，如来佛祖何不直接将真经送与师徒四人？为难他们却又帮助他们？其实每个团队管理者都应该做如来佛祖，不断的制造“麻烦”，又要不断的平息“麻烦”，只有在这样的一个复杂的平衡环境中，团队才充满凝聚力和战斗力。

    著名的“鲶鱼效应”就是如此，没有鲶鱼，其他的鱼全部闷死，如果放条鲨鱼，其他鱼也都葬身鱼腹，这些鱼儿们就是我们职业中的团队成员，时不时的要打破平衡，让这些鱼儿们使劲跑，时不时的又要维系平衡，让这些鱼儿们工作得有尊严。团队的维系需要激情、需要娱乐、需要进步。

    很多管理者太注重稳定，团队如一潭死水，日子久了，各团队成员斗志全无；另外有些管理者锋芒毕露，搅得整个团队不得安宁……在实际工作中，笔者常建议，销售部多拜访客户，生意成不成另论，但不能停顿；市场部的人需要经常性的策划点品牌活动，以保持品牌常青；而人力资源则需要加强企业文化活动，让员工更多的体会团队的温暖……

    共享合理分享团队成果

    共享是团队成员分享团队成果，包括物质与精神上的。历史与职场的经验告诉我们，共患难易，共富贵难，这就需要团队管理者的较好的修为与团队成员较好的素养。

    A君从事团队管理多年，多年的下属却一个个离职，很大的一个原因，就是属下无法共享团队成果。技能、职务、收入年复一年原地踏步，A君自己却扶摇而上，中间数次招聘销售部门经理，都没有从内部提升，而是走马灯一样的外招，多年的下属外流也正常不过了。

    笔者之所以强调个人修为和素养，是因为每个人在生活与工作中都有自我保护意识和防备心理。在这种情况下，每个人去相互提携，相互促进是需要一种无私的精神。拥有这种精神便需要个人修为与素养。在下属看来，一切的功劳归功于领导的正确领导，而在领导看来，团队的成果是下属的集体努力。名誉是领导的，好外是下属的，这样一来便形成良好的团队风气。

    当然，在各位实际的职业生涯中，这种理想化的状态似乎很难，领导争权夺利，下属怨声载道，要么就是各自为正，团队成员在成果面前内耗严重，也容易集体迷失，所以团队建设中才需要下一个环节淘汰，以对团队作及时的调整与修正。

    淘汰让你的团队重焕生机

    “生于忧患，死于安乐”，优胜劣汰便是重焕生机的不二法则。笔者之所以将淘汰放在最后，是因为每个团队管理者都需要人性化管理，是骡子是马，让每个人都有表现的机会，有共享团队成果的机会。一个团队经过长期的磨合，当初的类己者逐渐成非类己者，这个时候唯有淘汰部分掉队者才可以重回一个充满活力与生机的团队。“诸葛亮挥泪斩马谡”，在职场中，我们团队管理者需要扮演挥泪的诸葛亮角色。

 

    淘汰当然不单指淘掉队者，还包括快跑者。具体来说就是去两头，保中间。一个团队的发展，必然会成就部分精英者，而精英者需要更好的平台或更大的舞台。所以，调岗、培训、出局就是必然的结局。淘汰不同于平衡，淘汰是平衡与共享之后的结果。

    有的团队管理者喜欢做好好先生，不愿得罪任何团队成员，其实合理的调整是在帮助别人，成就别人，协助别人寻找更好的团队何罪之有。在许多成功的团队管理中都有合理的员工流失率。之所以如此，就是为了保持团队旺盛的生命力。历史上许多开国皇帝与开国功臣在建国之前都能拧成一股绳，但夺得政权后，众多功臣反而被杀，便是类己者转变为非类己者的迷失，不懂得全身而退。

    以上几种方法互为因果，环环相扣，其中奥妙需要大家在实践中慢慢参透。团队管理是个深奥的课题，笔者去繁化简，总结四种连贯的方法为你稳固团队，避免团队变为团伙，从而打造无敌团队。