创建常青工作 持续招聘你的核心人才

    “常青工作”这个概念刚开始看起来是有点疯狂，尤其是当这个岗位并不缺人时，你还要去招聘。但是事实证明，这种做法是有效的。

    随着人才战争的持续，招聘决策者们是时候调整航向，寻找更具创造性和革新性的招聘解决方案了。我在1999年就曾提到过一个大胆的做法，即创造“常青工作”。简单地说，就是要有一两个关键的岗位是需要持续招聘的，并且所招聘到的人都是适应企业文化的合格候选人，确保这些关键岗位总有足够的人才。

    “常青”顾名思义，就是说这些岗位永远开放，就像常青树永远是绿的一样。这个概念刚开始看起来是有点疯狂，尤其是当这个岗位并不缺人时，你还要去招聘。但是事实证明，这种做法是有效的。想象一下，如果你是一直NBA球队，勒布朗·詹姆斯突然出现在转会市场上。就算球队配置很齐备，没有增补新球员的需求，你是否会马上签他？我想大部分人都会这么做。这就是“常青工作”背后的含义。“常青工作”通常涵盖高流失率的职位，包括护理、零售、呼叫中心等等。在高速成长的科技公司里，一些高影响、高责任的关键性工作岗位，也需要创造“常青工作”。

    “常青工作”项目可以在关键责任的工作上持续采购高级人才。与其停下它，去创建一个储备人才池，还不如过度招聘这些更胜任的候选人，创造在关键岗位上的人才过剩。接下来，我将向你详细描述这么做的好处。

    有时候，顶级人才没有机会成为超级巨星——有时候运气不错，空缺职位招募到一个杰出人才。通常情况下，表现略逊于这名“超级巨星”的候选人，就很有可能被拒绝。这并不意味着他们不能胜任这份工作，而是他们运气太差了。“常青工作”项目就是帮助你避免这样的状况出现，让你能够成功招募到这些足够胜任的人，而不必等到下一次有招聘需求的时候。

    你不会错失“亚军”——杰出人才，往往不会只申请一个岗位。排在“超级巨星”后面的“亚军”或者“季军”，往往也能胜任这个岗位。他们具备同样的资质，符合企业文化，也愿意接受Offer。不过我们通常的做法是，只有第一位候选人拒绝了Offer，才会考虑到下一位，以此类推。这样很有可能造成“恶性循环”，最终导致一无所获。与其这样，还不如在他们决定去其它公司之前，一次性给所有这些合适的候选人都提供Offer。

    不断搜寻，让你避免“合适的招聘”——所谓“合适的招聘”，是指恰好在这个时间，恰好有一个空缺职位，适合这个非常优秀的候选人。我们都知道，这种“合适的招聘”是可遇不可求的。与其依赖巧合的发生，还不如对关键岗位的顶级人才进行持续的搜寻，无论他什么时候进入到人才市场，马上雇佣他。你可以通过专门为他们创造一个岗位，或在岗位出现空缺之前，给他一个临时的安排，成功捕获这些突然出现的顶级人才。

    一些大批量、高影响的工作，总是会有人才短缺——每个人都在抱怨人才短缺，但是很少有公司愿意享受人才过剩的机会。几乎所有公司都会有至少一个高影响的关键岗位正在遭受人才短缺，因为这个岗位至关重要，甚至这短时间的人才短缺都有可能对公司的业绩造成消极的影响。通过“常青工作”的方式，持续招聘这个职位，可能会造成过剩。如果你担心员工过剩，你可以想象一下高管的反应：一种是“我们可以开启一项搁置已久的新业务或项目”；一种是暂停“常青工作”项目，直到过剩消除。你还可以分析在一年中什么时间人才最多，然后精准地、分阶段地激活你的“常青工作”项目。

    你的人才过剩，竞争对手就会出现短缺——有时候，你招聘是为了打击你的竞争对手。还是以篮球为例，球队经常在一些关键位置上储备过多的球员，这么做的目的是为了阻止竞争球队在关键位置上拥有相当天赋的球员。不幸的是，很少公司招聘决策者把招聘看做是敌我之间的竞争。如果他这么做了，他可能就会意识到在关键技能领域，如果拥有优势比例的人才，能明显提升公司的能力。同时，因为市场上没有多少合适的人可供竞争对手挑选，你也可以削弱竞争对手的能力。

    一些大批量的工作总是会出现岗位空缺——在很多大批量的关键工作上，岗位出现空缺是常态。于是，当你为当前空缺的岗位做了你的选择之后，拒绝剩下合适的候选人绝对是一个错误的举动，因为在不久之后，这个岗位很有可能再次出现空缺。所以，在“常青工作”项目下，与其告知这些接近被雇佣的候选人，重新申请或者等待，还不如直接聘用他们，让他们入职，因为很快你就能把他们安排在新的工作岗位上。

    人才过剩，可以为入职和培训提供充足的时间——很多公司在需求发生之前招聘，是为了确保有充足的时间，让新员工做好准备。“常青工作”项目也是在你需要这些人才时，就已将其招聘到位。有人担心没有需求时，这些新员工可能会无所事事。事实上，这些空闲的时间可以有效的利用，比方说更长、更有效的入职以及任何需要的工作内或工作外的培训（如不同岗位、部门的轮岗工作）等。

    你可以节省招聘时间和成本——假如你招聘了一个顶级候选人，就关闭了招聘需求，那么当你不久之后重启招聘时，你又得重新发布招聘广告、重新面试。如果在“常青工作”项目下，你还招聘了其他胜任的候选人，在当前需求下，你就可以节省大量的管理时间及招聘费用。你也能提升候选的满意度，因为这些入围者无需为不久之后同样职位的面试重新再来一次。

    用人部门经理的满意度也会提升——一次需求带来更多招聘，用人部门经理可以在招聘上节省大量的时间。虽然人才出现过剩，但总好过短缺，在关键工作上的结果会有显著的提升，这也会提升用人部门经理对整体招聘流程的满意度。

    增加招聘速度可能会让常青工作项目更加有效——适合“常青工作”项目、具备独特技能的候选人也有着很高的需求，他们只会在人才市场上存在很短一段时间。所以为“常青工作”项目提供一个加速的招聘流程，确保能在几天内招聘到顶级人才，可以为企业带来更高比率的杰出人才。

    当公司处于高速发展的阶段，市场上顶级人才是紧张的，“常青工作”方式会带来很高的影响。如果你的组织就处于这种状况，你需要创造一个商业案例，让高管们意识到“常青工作”方式的力量和影响。最有效的商业案例是量化当关键岗位出现人才短缺时的消极财务影响，同时你也要证明，在任何高影响的岗位上出现人才过剩时的正面价值。根据我的研究表明，在关键岗位上出现持续的空缺，其所产生的消极成本可能是人才过剩的两倍有余。在这个案例的最后，还要包括通过“常青工作”项目，提升“招聘质量”可计算和量化的部分（在职员工绩效的提升）。

    随着经济环境改善和技能短缺的愈演愈烈，招聘主管和用人部门经理们都在寻找一个新的、创新的招聘项目。“常青工作”项目不是新的，但是因为它有很多优势，他们值得你重新审视。