空降兵致胜攻略

    岁末年初，一些企业尤其是民营企业又迎来一波企业高管的“辞旧迎新潮”，送走离职的，迎来空降的。但空降兵存活率低，这是多年来困扰企业界的话题。有人甚至总结出：空降兵工作一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月甚至一个月是基本规律。

    早在2002年，有“打工皇帝”之称的何经华黯然离开用友。10年后的2012年1月，服务于联想和三星的空降兵曲敬东，高调辞去爱国者CEO的职位；一个月后，IBM前高管、金蝶软件CEO冯国华历史重演，投身金蝶一年便挂冠……企业空降兵阵亡的案例俯拾皆是，归根结底在于对企业文化“水土不服”，无法融合。

    那么，空降兵与用人企业在企业文化上存在哪些心态误区？

    1.“救世主”心态

    空降兵加盟企业后，双方相互充满期待。不过在合作之初，彼此容易因盲目憧憬产生非理性的激情与遐想，导致空降兵信心满满、急于求成，而企业则对其预期过高，急于看到对方出成果。

    空降兵最常见的心态是自以为是“救世主”。其心理逻辑是：我是因为有大公司从业经验被请过来的，所以不显示自己以前公司的企业文化理念不足以体现自己的价值；为了体现自己的价值，就要突出表现自己的独特性，甚至无视公司原有企业文化的价值；因为自己的优越感、傲慢、急于自我表现和忽视企业的文化价值，引发与现公司人员和企业文化的冲突，最终，空降兵常常以遭众人排挤、无法立信而黯然离职。

    营销专家金焕民曾经有过三次空降兵经历，他认为：“空降兵应该善于遗忘，哪怕你曾经十分辉煌，也必须划句号，对新工作从零做起。”比如，另一个“打工皇帝”唐骏空降盛大后曾说：“很多空降人把自己扮演成一个救世主的角色，所有企业决策都要按照他的思路来做，这是很难的，也是错误的。”空降兵要理性地看待自己，到了一个新公司，首先要保持低调谦卑，待了解了新企业的历史、环境和企业文化等方面的优劣之后，再客观地进行评价，并找到启动的良性始点。

    2.急于求成、好大喜功

    研究表明：空降兵从上任到熟悉并能够正常开展工作，大致需要18个月时间。空降兵就像器官移植，必须经历彼此适应和磨合的过程，否则容易产生对抗，结果自然是欲速而不达。而有一些空降兵由于自己内心焦虑，刚进公司就采取“新官上任三把火”的冒进策略，要搞“革命”、树立新气象，必然弄得人心惶惶。在没有信任基础和民心拥护的情况下急于求成，往往适得其反。

    当然，也不乏出色案例，如：特瑞·塞梅尔（TerrySemel）在2001年空降雅虎公司后，马上召集雅虎“旧部”听取意见，遇到有听不懂的地方，就反复请教，直到理解透彻为止。就这样，塞梅尔用半年时间学会了需要三年才能懂的知识，为后面公司企业文化的建设、企业的运营打下了坚实的基础。

    另一方面，企业也要调整心态，尽量给空降兵合理的时间，比如半年摸情况、建信任、融感情；一年作评价、理思路；两年做调整、初见效果。让“空降兵”慢工（有节奏地工作而不是一味地晃悠）出细活，在从容的时间（细致的计划和日程）内取得扎实的成绩。这样空降兵就可以选择在合适的时机做合适的事情，达到“不疾而速”的效果。

    心与心的碰撞和对接

    空降兵与企业摆正心态之后，就要考虑如何协调好与企业老板、其他创业元老、员工的关系定位，以及如何与他们进行企业文化的对接，避免心灵博弈，实现文化交融。

    1.务本VS越位

    不少空降兵没有摆正自己与老板的关系定位，甚至会认为“老板请我过来，就是重视我，就应该听我的”，因此常常为了显示自己的优越，自以为是地重新再做一套企业文化或者对现有文化做太多批评，客观上否定了过去老板和众人倾力打造的企业文化。结果刚一出手就制造了与老板之间的不愉快。一旦有了这种消极情绪，彼此的信任自然就会严重降级，为合作蒙上阴影。

    空降兵不是老板，上述做法在角色上已经严重越位。这种越位可能导致的局面是：要么一个强势的空降兵瞧不上弱势的老板，在企业文化理念上对其绑架；要么双方都很强势，彼此争执不下，双方就文化理念互相“掐架”。

    “自己的能力和想法受限制，很难发挥”，这是离职空降兵的常见说辞。实际上，他忘记了自己的本职工作：应该先满足对方（即企业或企业老板）的需要，而不是自己的个人需要。作为下属，可以提出企业文化方面的改进建议（不是替代原有的而是改良），可以去跟大家充分沟通，如何能够让老板和众人采纳自己建议才是空降兵的本事。

    空降兵不要忘记本分：自己是公司请来帮助公司发展的，是辅助老板和众人提升的。如果不明白这个简单的道理，就可能发生由“相见恨晚”到“相别如仇”的悲剧，造成两败俱伤的结局：公司一蹶不振，空降兵也声名扫地。

    2.结仇VS结盟

    空降兵接下来就要解决与企业元老在企业文化上的冲突，必须要确立与对方利益一致的准则。

    一般企业在出现危机、转型时需要空降兵，有一些元老可能会有自身的危机感，因此几乎本能地对空降兵有排斥感，加上空降兵通常都是高薪聘请来的，就很容易形成双方对立、排斥和争斗的恶性博弈局面。空降兵若想站稳脚跟开展工作，就必须破解公司元老及员工的心结，不断向企业元老表明自己是来“解决问题，弥补公司不足”“为大家、公司创造利益”的态度并拿出实际行动，以增强彼此信任。如果企业元老认为空降兵是来争权夺利的，没有与自己站在一起，他们就会等着或者制造障碍促进空降兵的失败，尔后再“墙倒众人推”，让空降兵卷铺盖走人。

    因此，空降兵必须要先把这种负面的心理博弈调整成正面的能量，不是与企业元老结仇，而是通过与他们结盟，与企业元老形成一致利益、融合情感。

    比如着名的前通用电气CEO杰克·韦尔奇的门徒麦乐年（JamesMcNerney）自2001年1月从GE跳槽到3M公司任CEO一职后，就坚定地认为：“如果你不真正地和你的经理们站在一起，你就不可能拿到想要的结果。”尼奥·菲戈德（NeoFigod）空降空中客车公司后，首先注意弱化空客公司股东间的敌意，设法将所有的订单平分给各个股东的制造企业。他们的信念与做法让他们成为成功着陆的空降兵。3.高调推销VS低调渗入

    空降兵在与企业其他元老结盟后，就要处理与企业员工在企业文化上的对接问题。

    第一件事情就是尽快完成互相熟悉的过程，并着重听取大家的建议，集中汇聚那些美好的、优秀的想法和理念，而不是一味地推销自己所谓的先进经验。比如有的空降兵在进入新公司之后，会首先深入到员工的工作现场、员工食堂和宿舍，与普通员工一起劳动、一起活动，与员工面对面地交流，并支持和赞美员工们的优良表现，很快赢得了员工的信任。空降兵作为高层管理者，只要放低姿态，亲近员工，就能够较为顺利地融入新企业的文化。比如，唐骏空降盛大后就提出了自己的三条空降原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。

    很多专家都建议空降兵要主动了解公司企业文化、低调地与员工进行感情和理性的对接。之所以不少空降兵做不到，是因为自己有心结或“心魔”，即过度相信自己过去的企业文化理念，不愿主动适应新公司原有的文化。如果空降兵能够去除“心魔”，并用员工的先进思想来改良和优化企业文化，那他在企业文化的对接上就建立了雄厚的群众基础，赢得了民心。于是，大家就会有“一家人”的感觉，相互信任感不断加强，互动效果不断改善，空降兵和职业经理人的角色转换成了与公司共进退的“事业伙伴”。执掌平安寿险的空降兵梁家驹就以在公司里营造快乐的文化而着称，他所认可的理念——“外面的人进来了，就是自己人，不是空降兵”，是对空降兵角色转换的最佳诠释。

    有的空降兵顺利通过前面的各道门槛，与新公司的企业文化融为一体，给企业创造了业绩。但此时马上面临的一道大坎就是：居功自傲，以功臣自居，甚至邀功请赏。只要出现这样的心态和行为，空降兵的自身价值和思想品味就会大打折扣。

    空降兵作为一个组织的主要领导人，如果始终过不了个人英雄这道关，就难以真正提升自己的层次与境界。人心大道的规律是：赞人者自贵，“争过让功”者自是人们心目中的英雄。空降兵如果不能借助大家心中真善的力量，集中众人的智慧，即使自己有再好的理念，也难成大事。

    因此，成功的空降兵，要注意培养公司的干部，提升他们的品格和能力，主动降低自己的主导作用，更多地深入基层，与老板保持及时沟通，针对老板的性格和变化随时化解可能的误解。茫茫人海中，大家能够共同走过一段生命的旅途，自当珍惜；不管遇到什么情况，宁愿自己受委屈也不要伤大局，宁愿自己受伤也不要两败俱伤；与人合作，本身也是自己学习提高的机会，深谙人心，才能完成与众人之心的对接。空降兵一旦明白自己不是神，不是真理的使者，而只是借别人一方土地的“行脚僧”，一个地地道道的修行者，那才是自己心性成熟的标志。

    争过而让功

    从来没有救世主