不同的员工，不同的管理方式

    对每个员工都一视同仁的“以人为本”，在实践中也许只是一个良好的愿望。

    生活中，我算是一个相对温和的人。

    平日里不喜欢与人发生争执，工作中对待下属也基本上属于“动之以情，晓之以理”，循循善诱型，虽说有时也难免欠缺耐心，但总的来说还算温和型。

    但在多年带部属的过程中，我的管理方式也逐渐学会了应时而变。

    做企业是很实在的，来不得半点虚假。

    特别是对于那些创业者来说，创业的磨砺让他们活的越来越真实。真实的面对市场，真实的面对工作伙伴，真实的面对自己。

    因为只有真实的东西才经得起推敲，经得起考验。

    曾接触过一些国有企业的管理者，甚至是高管，隐约中总能感受到他们身上或多或少的浮夸之气。

    这也是环境使然，国有企业是有娘养的孩子，不用操那么多心。作为一个后来者，也许跟对人，说对话，进而做对事才是保得“前途无量”的良策。

    认识一位知名大型中外合资企业的中方高管，在旁人眼里该人风光无比。

    每年领着优厚的薪酬，身居高位，手上握有充沛的资源，因各种原因找上门拜托他“关照”的人络绎不绝，生活仿佛怡然自得。

    在与他逐渐熟识了后聊起，才知道工作中他也有着很多的不如意，而且这个不如意更多是来自企业里错综复杂的人际关系。

    语言上的言不由衷，心性的随波逐流，纵然不是心甘情愿，但身在国有企业的大环境里，却也令他无可奈何。

    相对国有企业，民营企业是没娘的孩子，特别是中小型民营企业的创始人们，经历过创业的那些深刻的经历，他们被打磨的越来越趋于追求真实。

    当然，我们这里要排除那些虽身为民营企业，实际上企业的发展依赖于各种错综复杂的人际关系，得靠重要人物特殊“关照”才能存活的企业，而非凭借过硬的产品或服务立足于市场上的企业。

    于我来说，经历了创业的不同发展阶段，也明了基于不同发展阶段，企业对人才的需求是不同的。

    也因此带过不同教育背景，不同能力基础的下属，对他们之间的区别有些感触。

    曾经带过一个部属，上海某着名大学的应届毕业生。

    该部属当年高中时数学成绩就出类拔萃，得过全国大奖，高三时本已是保送清华大学的不二人选，但可惜在一次关键的竞赛中意外失利，丧失了保送名额，只得参加高考，最后入读了上海某着名大学。

    我们暂且称他为小Z。

    小Z刚进入公司时我就知道我们的庙小，容不下他，他很难与企业长期发展。

    但无论如何，既然进来公司了，还是要彼此珍惜，以诚相待。他在企业里做一年也好，做两年也好，在这个过程中不论作为上司的我还是作为下属的他，我们都必须全情投入。

    在展开工作后不久，小Z日渐体现了他优秀的知识结构，优于同龄人的领悟力，以及极强的上进心与自尊心。

    我给他布置工作时，只需提纲挈领的讲述该工作要实现的目标，并给出我的建议供他参考，与他确认完成工作的最后期限即可。

    在刚开始的几次工作执行时，毕竟是刚走出校门，小Z难免未脱学生的稚气，做事目标感不强。但在经手了几个工作项目，再辅之我适当的点拨，他很快便能举一反三了。

    接下来的工作，他完成的越来越漂亮，时不时还能给我些启发与灵感，我对这个下属也越来越满意。

    他干的愉快，我辅导的也很有成就感。

    一项新的工作项目下来，我会与他进行充分的探讨，向他介绍项目的整体情况，让他具有全景思维。在工作布置前充分听取他的建议，在具体的工作执行过程中，我对他也很放手，让他自由发挥，他也几乎未令我失望过。

    那段时间，我为有这么能干的下属而自豪。

    我的工作在他的得力协助下，也轻松了不少。我尝到了优秀部属给管理者带来的甜头，合作愉快不说，令我省心省事，把我解放了出来，能有更多的时间做更重要的工作。

    一年以后，一家上海的知名外企向小Z抛出了橄榄枝，我也鼓励他去勇敢的尝试。

    知名外企能给他提供更广阔的发展空间，他有机会接受更周密的人才训练计划，作为他大学毕业后的第一个上司，我们亦师亦友，我当然不会自私的给他“画饼”，努力说服他留在我们的身边，我放手鼓励他自由飞翔。

    当然，他对我给予他的指导也很感激，离开公司多年还经常来电话问候我。

    虽然只是一年的相处，这个具优秀潜质的下属给我留下了很好的印象，与他的工作配合很是默契，这也是我本人喜欢的管理风格。

    给下属足够的空间，足够的自由度，充分信任，充分尊重，充分放手，鼓励赞美远远多过批评。

    我带他带的很轻松，很有成就感，他自己干的也很愉悦，双赢。

    当然，我也曾带过相对基础比较差的下属，这些下属给了我另外一种截然不同的体验，让我的管理风格日趋多元化。

    作为中小型企业来说，员工的忠诚，员工的个人品格很多时候要比他的个人能力重要的多。

    身为小型企业，能提供给员工的薪酬福利相对是有限的，从某个角度来说，发展空间也有一定的局限性，因此在人才的选用育留上，很显然不如知名大企业那样有更大的选择余地。

    一次听到某个企业的管理者抱怨他的同事能力普遍不行。

对此他的观点是，这都是人力资源部门招聘工作的失责，没招到对的人，竟招些素质“不高”的同事进来。

    初听起来，他的这席话似乎很有道理，实际上却有点“站着说话不腰疼”的味道。

    我们身边，有这种观点的人不在少数。

    当你述说带下属的不易时，他会说那是你没招到合适的人，如果你招到了合适的人，一切就很简单了。

    哎，哪有那么容易啊。

    现成好用的人才谁都想要，那是稀缺资源，可遇不可求，况且人才还是自己培养的才会忠诚，才会与团队结成血浓于水的深厚情谊，才能合作的长久。

    市场上那些别人培养出来的“人才”，一般情况下也很难忠实于你们的企业。

    再说了，这招聘是双向选择，你看的上人家，人家不一定看的上你。

    你好说歹说“连哄带骗”劝进来的所谓人才，留住他们的成本是不低的。这成本既包括经济上的成本，更包括管理成本和其他一些隐性成本，你恐怕时刻得讨他们的“欢心”，这样的日子岂不心累？

    所以对于非着名大型企业来说，那些数量众多的中小型民营企业，对人才的选择往往是要妥协的。

    如果你那么挑剔，如果你总希望找到“合适”的人，你恐怕无人可用。

    所以，招进来的人总有这样或那样不满意的地方，作为管理者我们该做的便是因材施教，用人所长，适当调教。

    对于一些能力偏弱，但价值观坚定，忠诚于企业的员工，我们要做的恐怕就是耐心的指导，支持他们的成长了。

    我有个部属，暂且称他为小C。

    很单纯、很质朴的一个小伙子，由于常年受到原生家庭的熏陶，他有一些相对错误的价值观。毕业的学校不是什么有名的学校，大专学历。

    他对企业的愿景认同，对企业忠诚，在一番调教后能坚持任劳任怨的工作，比较勤奋。

    刚开始时，我在指导这个部属时仍然沿用之前的管理方式，在工作指导中对他循循善诱，动之以情，晓之以理。

    但一段时间过去了，我发现他的工作毫无起色，他个人的进步也不大。

    我有点纳闷，找他又谈了谈。

    再过了段时间，却发现他的工作仍然没有明显的进展，身上存有的缺点也没太大改观。

    终于，在一次因他的工作缺失耽误了工作小组的进度后，我忍不住冲他发了顿脾气，狠狠的教训了他，他可能是第一次发现我这么“凶”，也有点吃惊。

    我严肃的指出了他工作中存在的问题，也深刻剖析了他心态、品格上存有的问题，并毫不妥协，严厉的定出了他下阶段的工作目标。

    令我颇感意外的是，一个星期后，他经手的工作居然大有改观。

    他这个改变令我有一丝欣喜，好歹他也不是个“扶不上墙的阿斗”，好歹还能受教。

    接下来在对他多次的辅导中，我发现对于小C，温和的管理根本就谈不上是什么管理。

    相对于我前面提到的小Z，小C对问题的领悟力差强人意，更重要的是小C的责任心、上进心、自尊心都明显逊色于小Z。

    如果用辅导小Z的方式去对待小C是完全行不通的。

    后来在与小C的沟通中，他坦诚的告诉我，他也觉察到了自己品格上的劣根性。

    他说，对于他而言，严苛的上司，相对强势的管理恐怕才能真正的触动到他，惊醒他，帮助他。他因此才会有要干好的压力和动力，他需要强加的外在力量，他自述自己管不好自己，只有外力才能推动他向更好的方向发展。

    如此看来，人有不同的个性，员工有不同的能力基础，一刀切的“以人为本”，凡事与员工有商有量，谦恭礼让，也许在工作实践中不那么有效。

    对于企业来说，特别是对于绝大部分成长中的中小型企业来说，在工作实践中，恐怕能解决问题才是硬道理，能提升企业绩效才是真功夫。

    不囿于某招某势，对不同层面的员工施以不同的管理方式也许是很有必要的。

    我们要在日复一日的实践中摸索、思考，总结、分享，不断提升管理实效。