点心张磊创业转型：有逻辑的行动非布朗运动

　　点心CEO张磊(腾讯科技配图)

　　腾讯科技 宗秀倩 12月2日报道

　　点心CEO张磊前几个月参加了一次戈壁挑战赛，他对腾讯科技回顾当时走过的沙漠之路：“第一天大家还很有兴致地谈理想，谈行业，第二天就想着怎么走下去，到第三天，人就很绝望。到了第四天，就想着赶快走完能洗个澡，回归人的生存本质，需求非常简单。”

　　戈壁挑战赛的经历有点像张磊过去三年来创办点心走过的路。作为创新工场的首个毕业生，一度笼罩着各种创业光环。它在创新工场家族中第一家注册，又是第一家毕业的创业项目。创业3个月产品问世，经历5个月孵化从创新工场毕业。随后7个月获得千万美元融资。

　　但出人意料的是，在这之后点心开始了一系列的调整。作为最早杀入手机操作系统市场的创业公司，点心很快遇到ROM的红海，从硬件合作生产回到手机软件Android系统工具优化。

　　为加速Android系统工具，点心收购了优化大师，同时又把最早的手机OS产品线打包出售。一买一卖之后，点心开始以安卓优化大师和点心桌面的主力产品为核心，同时试水海外市场。今年初，点心接受了百度的战略投资，嫁入“豪门”。

　　“转型是一种有逻辑的行动，它不是布朗运动。得利用行业趋势，利用自己的能力，找那个点，找到之后努力去做。”张磊说。“公司真正转型只转了一次，就是2011年3月份一次转型，不做手机操作系统而是做系统的小工具，未来三年，我不排除公司再度转型。”

　　走过调整的三年，点心找到了自己成长的方向和节奏，在创业和战略调整的反思，张磊眼中的未来其实比2010年更为清晰明确，也更加从容。

　　“作为70年代的人创业，做过几家公司的人越来越成熟，会抛开自己心里那一点点拿不出手的理想，不用梦想的光环来粉饰自己，低调的把事给做成，这是最重要的。”

　　创业三年调整几多

　　点心最初做手机操作系统(手机OS)，创意源自创新工场CEO李开复(微博)和创始合伙人汪华，张磊成为李开复钦点的CEO。2010年8月，点心正式成立。

　　在小米等互联网手机的热潮中，手机OS一度前景光明。点心通过和手机厂商合作，可以为为点心带来不少现金流，比如点心跟夏普合作一款手机，一次可以赚上百万。很多手机设计公司上门找到点心，给钱给资源，希望一起合作做手机。

　　“操作系统是一个挺大的事，也能吸引投资，我们头一两家客户还挺赚钱，当时单机出厂最高做到10个百分点的利润，这样挺不错。”张磊说。

　　这个时候，作为一家创业公司，点心还无法说服三星、HTC以及国内的中华酷联等手机大厂使用自己的系统，最终点心只能和夏普、TCL、海尔这样的二线厂商合作。与此同时，行业竞争也在加剧，百度、360等大互联网公司纷纷涉足手机，乐蛙等公司也开始做手机ROM，这一市场逐渐成为红海。点心份额面临严重挤压。

　　“刚起步时只有三家公司能做这个事，但是三个月以后可能就变成30家，深圳、上海的设计公司进来后，甚至不止300家做这个事。我们唯一强的地方是比他们早进场半年。”张磊说。

　　张磊觉得创业的初衷不是做硬件，也不想被硬件的两端挤压变成一个渠道或者营销公司，还是做软件更符合互联网公司的基因。2011年3月，张磊做了一个看起来很武断的决定：放弃手机OS方向，把操作系统的应用服务剥离出来，专做系统优化工具。

　　这是点心的第一次转型。在团队上，点心把北京团队悉数投入应用开发，把点心 OS 团队剥离到了上海，在 2011年4月成立了上海办公室。

　　战略的突然转向很快暴露出后遗症，随后又有了第二次转型，这一次比前一次被动。

　　张磊总结教训说，公司的方向不能同时有两条主线，OS线和系统工具线必须二选一。点心需要一个多快灵巧、成本低的产品线，否则没有前途。于是张磊将 OS线的人员全部调去做系统工具。点心团队中很多人并不甘心放弃硬件合作的思路，点心OS团队的人要么自己出走，要么被大公司一挖就走。

[Ok3w_NextPage]

　　在这次调整后，2011年9月，点心操作系统中的核心应用，如打电话、发短信等都被全部拆解，相继推出点心桌面、点心省电、点心通讯录、点心盒同步、点心闹钟等App产品。

　　与此同时，为了加速Android产品的发展，张磊还做了一次收购：2011年9月，点心收购优化大师。

　　OS系统怎么办?点心花了几个月将OS系统的技术、市场、客户、人员用几个月时间重组成一个独立公司，把操作系统资产完全剥离并出售，继而轻装上阵。

　　寻找新增长点

　　在经历了一系列调整后，点心找到了自己成长的节奏。截止到今年4月，点心全线产品累积有效用户超过1亿，每日活跃量在千万量级。

　　其中，作为拳头产品的安卓优化大师累计用户激活数达到 8000 万，每月活跃用户接近 2000万。点心桌面每月活跃用户数 700 万左右，一个用户每天打开点心桌面 100 次。点心桌面集成的“点心精品”每日 PV 量超过 2000 万。张磊希望点心在接下来的两三年里能积累1 亿留存用户。

　　同久邦数码的Go 桌面系列类似，点心也选择在海外市场试水。张磊带队成立了海外特攻组，首款产品是点心省电，并为海外产品建立了“DU”品牌。主要为摸清海外市场推广、营销、活动、服务、反馈的流程化管理，为将来更多的产品探路。

　　“一是做规模，二是做商业模式。”国外用户的付费转化率比较高。比如在日本，付费转化率很高，品牌认知度高。在韩国，盗版率太高，都是盗版产品;东南亚虽然付费率低，但用户规模大。

　　张磊认为，目前工具的价值还比较浅，从今年下半年到明年，点心将增加类似话费保护等的核心价值，将工具和服务结合起来。如果其他厂商跟进，“这个也没有什么，你要做得比别人更细腻，体验更好，你对用户的服务价值更高。”

　　张磊的野心不止于此，“我们要把系统工具叠加安全特性，向移动安全进军。”

　　但移动安全是腾讯、360等大互联网公司的领地。张磊也认为，这个领域的对手没有小公司，已经变成短兵相接的阵地。“这个时候光我们前面的野战军是不行的，我们需要炮兵需要导弹，基于战略判断我们必须站队，所以我们选择接受百度的战略投资。”

　　今年上半年，百度战略投资点心。之所以选择百度，张磊说，”对我来说这家公司保持独立运营这是最重要的，其他比如股权结构怎么样倒在其次。”

　　张磊还透露会尝试一些与目前产品线毫无互联的创新，比如可以解决家庭安防问题的摄像头。但对于目前非常热的可穿戴设备，他保持冷静。“太热的东西我们都不碰，我们做些冷门的东西。”

　　张磊的变化

　　点心是张磊第三次创业。与之前两次创业相比，他认为要赢，把事做成是最重要的，甚至关键时候要厚脸皮。

　　“为了赢你需要去想多种办法和路径达成这个目标，能找到帮助我们解决问题的人的时候不会考虑面子尊严的问题。”

　　在创业初期，张磊十分注意控制成本。至今，创新工场还流传着张磊号召点心员工自带卫生纸的笑话。

　　随后，点心获得金沙江千万美元融资。有了融资，但资金怎么入境是一个问题。张磊把房子抵押了借钱还是不够。还要出去借钱。

　　有一次，出创新工场办公楼时，听到一位来访的客人在聊财务方面的事情。张磊的第一直觉是，这个人很了解资金入境的途径，能够帮公司解决目前的困境。张磊就一路跟着他，请他帮助解决资金入境的问题。后来张磊得知，他是一家上市公司的CFO。虽然解决资金入境这个问题对这位CFO而言也有些困难，但张磊穷追不舍，最后还是帮点心解决了这个问题。

　　另一个是对员工的考核和淘汰，他特别强调淘汰。在第一次创业时，辞退第一个员工，张磊要纠结很久，觉得特别对不起他，说一大堆铺垫的好话才有勇气和他说辞退的事情。

　　现在张磊觉得让一个员工离开对他对公司都好。“开门见山我会和他说辞退的事情。善良的本性让我我很自信地去做这件事情。”

[Ok3w_NextPage]

　　但也有一些人质疑。有一些人还给张磊起外号说这个人心狠手辣。但后来员工都能慢慢理解。

　　“你有强大的内心会去对抗，或者会忽略那些负能量的声音，对于人管理最重要的就是帮助人解决他的沟通问题，怎么协调怎么沟通，三分业务七分做人。”张磊说。

　　张磊的感悟

　　之所以会有这么大的变化，这是因为，点心已经是张磊第三次创业。

　　第一次创业与吃有关。张磊认为，第一次创业最大的改变是三观尽毁。从一个公司人变成一个社会人，经历一次重生。第二次创业是冒进型的，在美国贩卖红酒。赚了很多钱之后，但后来全部赔进去了。张磊说，对未知的行业没有敬畏。第二家公司教会他得干自己最擅长的事情。第三家公司就去做自己熟悉的互联网行业，当然，“点心”这个名字依然与吃有关。

　　回望三次创业，张磊也有几个心得。

　　一个是在瞬息万变的市场环境中，怎么做路径选择的问题。

　　他认为，创业要做的产品一定技术壁垒，能为你比别人争取半年时间。另外要有数据壁垒，数据长期积累之后对产品产生正循环的影响，最后产品再有运营壁垒，有用户黏性，有可能有一拼之力。“符合这三个条件我们觉得就七八成是对的，我们做没错，如果只有两个也可以试一试，如果只有一个或者是一个都不沾，碰都不要碰。”

　　另一个是盛世之时要有警醒，必要的时候应该做果断决定。

　　在2011年3月，点心决定要放弃手机OS转做系统工具时，那个时候点心的关注度很高，融的资也很可观，团队也比较健康和强悍。“这种挺好，特别是好的状态下你需要有一个人唱反调是挺不容易的。下定决心斩断这条路。这事只能我来做，不可能交给另外一个人。”

　　张磊回忆说，公司正常的决策风格是，公司研发、产品、运营等各个角色组成的七八个人的决策小组讨论判断后集体来做决策。但要下决心转型时，是张磊在这家公司唯一一次很武断做的决定。把核心人员叫到会议室说了转型的事情。“不能有反对意见，有反对意见你就可以走人了。”

　　三是收购业务后如何融合的问题，如何排列整合的优先级问题。

　　2011年9月，点心收购优化大师后，整合一个困难是产品怎么跟点心既有的产品进行融合，品牌的定位到底是怎样的。

　　当时张磊按优先级去排整合难度，先做业务整合。点心收购优化大师只买的产品，没有买团队。张磊认为整合人的周期比较长，而光整合业务的效率会更高。

　　但是自己人去做也有问题。张磊回忆，最难的是怎么扭转内部团队的思路花的时间比较长。“他们虽然答应我去做，毕竟心里面转不过来也做不好。”

　　张磊采用一个办法，从公司的决策人开始重视，只盯这个产品，慢慢大家都来重视，最后优化大师变成点心最主力产品。

　　另一个是品牌的整合，目前张磊还比较困惑。优化大师跟点心之间是兄弟关系还是父子关系。

　　“我们还是在不断地讨论，我们想确立说他们是兄弟关系，是并列的，大师是一个平台，点心是一个平台。我们在海外有一个独立平台，三线并立，但是他们都是一个东西，面向不同的区域市场。”张磊说。