被买方市场“绑架”的中国快递

　　卖菜的被抓去干快递;神人马云都抗拒管理快递;三年三十个亿也砸不出一个新“顺丰”……这究竟是怎样的一个行业，让客户和从业者，甚至创业者本人都对它又爱又恨。

　　快递正被中国经济的发展绑架着狂奔，大佬们苦痛的核心在于，快递这个行当全靠快递员一脚一脚跑出来，最终形成的企业系统，绵密、繁杂，牵一发则动全身，想在模式上有根本的改变比登天还难。

　　美国快递已有百年的历史，电子商务发展从2000年开始，但是中国的电子商务和快递行业几乎是同步发展的，甚至2006年快递才成为合法行业，中国快递行业和电子商务行业都无法完全复制美国模式，都需要用脚、用时间，踩出属于自己的路。

　　固步自封还是顺势而为——不纠结的快递不是好快递

　　快递大佬们苦痛的核心在于，快递这个行当全靠快递员一脚一脚跑出来，最终形成的企业系统，绵密、繁杂，牵一发则动全身，想在模式上有根本的改变比登天还难。

　　DHL宣布退出中国国内快递业务的当口，UPS宣布正式进入国内快递业务，顺丰的2011年销售额有望超过160亿元。此时，淘宝网快递包裹日单量超过800万单，中国国内快递日单量超过千万单。

　　这场正在发生的快递业变革序曲中，我们追溯到了某些起到一定关键作用的历史瞬间。2007年12月，国家邮政总局局长马军胜把阿里巴巴高层请到邮政总局，做了电子商务对快递业发展和影响的专题报告，台下数家大型快递公司的创始人纷纷列席。当时，王卫听到阿里巴巴公布的数字非常震惊：顺丰做得这么厉害，一天不过60万个包裹，淘宝一天就有300万个。于是就有了传播甚广的那句：“顺丰现在做电商物流是个死，不做电商物流，将来可能也是个死。”

　　这次风云际会后，作为电子商务下游产业链，中国快递格局开始加速变化。受到启发的陈平离开宅急送创办星晨急便，在“云快递”方向兜了一圈后，开始从头抓电商客户;顺丰开始不断尝试进入电商快递领域，但屡屡遭遇自身不适，他们甚至开设了电子商务网站“e商圈”，以研究对接电子商务的快递模式;圆通董事长喻渭蛟据说是“四通一达”创始人中最有“追求”的，为了提供电子商务货到付款(COD)服务，圆通力争把加盟转直营，但是回收两家站点后就没了下文。

　　做不做电子商务，加盟还是直营，中国的快递公司大多在为此纠结摇摆，他们苦痛的核心在于，快递这个行当不能靠生产一种产品就打遍天下，全要靠快递员一脚一脚跑出来，最终形成的企业系统，绵密、繁杂，牵一发则动全身，想在模式上有根本的改变比登天还难。更何况巨头们动辄都是数十亿的规模，其间利益纠葛无数。

　　1905年，《华尔街日报》曾经援引美国运通一位主管的言论说：“从目前的包裹量来看，我们正处于历史上的最佳时期。”中国的快递行业每年正以50%的速度增长，2011年中国快递业市场规模有望突破800亿。其间有望诞生世界500强企业，但是以他们目前的发展阶段和中国快递业的大势来看，各家公司甚至尚在雏形中。

　　“黑”快递转正飞黄腾达

　　老物流人改弦更张顺大势

　　同样洞悉电商对快递影响的陈平，在经历对宅急送的改造失败后，以50岁知天命的年龄开始从零创业，这位中国资深物流人物，用自己所有的股份套现了2000万，创办了星晨急便。那一年顺丰创始人王卫不到40岁，顺丰年销售额接近百亿。

　　造化弄人，早年，宅急送主要做第三方物流，相对于当时的“黑”快递来说，是守法的阳光企业。宅急送在深圳的总部在两栋6层的办公楼房里，顶层还有宅急送巨大的LOGO。公司用的都是正规的铝合金写字间，还有空调。

　　快递不合法，王卫的做法就是尽量隐匿。距宅急送的总部不过几公里，是顺丰的操作间。走进一看不过是几平方米的小卖铺，拉开柜台，推开后门，转眼就时空变换，里面是十几米高、两三百米大的仓库。仓库密不透风，窗户都用砖砌死，桌椅都用五合板钉在地上，大灯在头顶上照着，300多个小姑娘弓着身子接电话，在深圳的夏日里汗流浃背，每三个人才能享用一个电扇。小卖部卖货的小姑娘还要担任地下交通站的工作，邮局的人一来，马上按下警铃，仓库的后门一开，小姑娘们就抱着电脑往外跑。电脑都是临时安放在五合板上的台式机，抱不动就扣工资。那个年代，就连行业里的人也看不清，快递业这种做法到底能撑多久。

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　　当时，顺丰只做珠三角，分货的地方就在东莞郊区的鸭鹏，周围都是湖，几百辆摩托车密密麻麻围着。从各地收的信件背回来往地上一倒，分拣到不同的塑料筐子里。当时申通的深圳总部更是惨不忍睹，顺丰还算有个仓库，申通顶多算是个棚子。

　　那时宅急送规模做到全国，但是王卫上海不来北京不去，就做广东市场。快递一合法，顺丰马上到北京开分公司。“一公开做，邮局怎么打得过他呢。他积累了15年了!万事俱备，只需要大量复制，2007年顺丰收入从十几个亿一下就冲到了60多个亿。”陈平对王卫的策略很是佩服。

　　认识王卫的人都觉得他很沉稳。前几位的快递公司里，王卫是高中毕业，其他“四通一达”的创始人大都是初中毕业，文化水平最高的就是陈平，大专毕业。陈平评价王卫的成功，说他一是不畏书本，不畏经验，靠悟性建立起了一套体系;第二，他不急，什么事都循序渐进来，企业卡住了，什么办法能解决就用什么办法。用飞机运货，航空公司老落货，那试试包飞机，包了飞机发现也不能完全听我使唤，那就自己搞个航空公司。王卫做事都是顺其自然，自己悟。

　　对于这种江山变换的不甘，陈平决意转型。第三方物流做大了不过十几个亿，能超越中外运、中铁、民航快递已经很自豪了，但是和快递的规模没法比。陈平觉得自己太迷信经验，学日本的宅急便，以为复制成功经验就行了。那些年里他一直埋头创业，殊不知互联网十年变化的同时，国外的快递也发生了巨变。在陈平的新办公室里，挂着自己书写的“路遥无为”四个大字，他说以前太跟自己较劲，现在觉得更应该顺应大势。

　　星晨急便所处的办公大楼，是由两个顺丰的快递员负责。平日里需要快递一些发票或者合同时，常用顺丰。小伙子也跟星晨急便混得很熟，陈平有时候也会把他们叫到办公室闲聊取经。星晨急便2008年刚搬进来的时候，这个小伙子骑一辆摩托车，天天风里来雨里去，2010年买了个破小面拉活儿，今年就换了个铃木小轿车，后备箱里装货，周末就带着老婆孩子出去玩。逢年过节，忙不过来的时候，就把老婆、爸爸都叫来，在楼下一边看货一边贴标签、抄代码。把去上海、去广州的货用麻袋装好，送到中转站。陈平觉得这种直营、低工资高绩效的小“承包”模式，非常适合中国快递行业的发展。

　　外界对于顺丰成长的历史，经历了“看不见、看不起、看不懂、学不会”的步骤。在宅急送纠结于成长之困的陈平，想让星晨急便取顺丰之长，但是如今的顺丰又纠结在哪里?

　　改模式如釜底抽薪

　　如何做电商是个难题

　　玛萨玛索是少有的和顺丰有合作的电子商务公司，他们选择顺丰看中的是高价商业快递的品质服务，毕竟玛萨玛索的服装希望给用户传递一种品质感，当然，他们也考虑过联邦快递，价格不算高，时间也比较可控，但是因网点太少最终放弃。不过和顺丰的合作却充满纠结，起初顺丰显得很不乐意接这笔生意，公开的代收货款的手续费是5%，这甚至可能高过很多电子商务细分行业的利润率。

　　顺丰勉强接了活儿，这下轮到玛萨玛索抓狂了。电商通过系统下单后，顺丰的工作人员还要把信息重新录入他们的系统，这不仅费时间，延缓送货，而且容易产生错误，还涉及到信息泄露的问题。玛萨玛索希望能够对接顺丰的系统，但是这个问题沟通了半年一直都没解决，顺丰的工作人员甚至放话说：“不抄单，那么多人还不都要失业了?”玛萨玛索为此一直在“骚扰”顺丰，最终他们托朋友找到了高管才最终有了个了结。

　　玛萨玛索发现顺丰在做还是不做电子商务快递时显得很摇摆。王卫明知电商物流是块大市场，而且在一段时间内挺进过这一领域，但最终草草收场。顺丰在快递行业做得那么好，凭什么就不能完整对接电子商务?事实上整个系统流程都是颠覆性的变化。先说揽收，现在是客户给顺丰电话，顺丰派人取件，上午收的货下午走，下午收的货晚上走，货车、飞机班次的节奏和运力都是因此而固定的。电商则是把包裹打好了，晚上五点快递取货，没有批次，而且不同电商发货时间不同，这样一来把顺丰原有的揽收、发货的流程打乱了，运力的匹配也会出问题。

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　　其二，和电商对接在结款上也不同，做散客，一手收钱一手取货，今天收多少款，就知道明天钱要怎么花。电商是月底结账，这也冲击了原有的财务流程，又要涉及监控应收账款周期，另外还有资金周转问题，电商付款周期可能要三个月，这期间资金如何周转?需不需要从银行贷款?其三还要冲击IT系统。现在顺丰都是电话服务，统一培训好就能上岗，对接电子商务要成立专门的项目组，要派人进驻对方库房，客服人员要重新培训，签收体系也不一样。顺丰现有的IT系统花了几千万，近20年来陆续完善的，现在要改，可能不仅新的没改好，旧的也乱了。

　　另外，电商快递对时效性要求不高，但是要求准，比如可以两三天，甚至三四天之内送到货，但是客户说周末不在家，就绝对不能周末送，这也会打乱顺丰已有的节奏。同时，如果提供的不是次日达，而是两日达的服务，价格是不是应该更便宜，这是不是会反过来冲击现有的价格体系?这就是为什么王卫说，“做电商也是个死”。

　　相比较而言，淘宝开始迅猛发展的时候，四通一达的快递业务并不庞大，系统建设也不算完全，小船好调头，更容易适应淘宝的需求。淘宝成立的时候，找过顺丰，找过宅急送，也找过邮局，但是这几家都是直营，成本高，价格谈不拢。网络上也是个难题，比如淘宝上有个红枣卖家，就在一个小山村里，顺丰、宅急送做直营，不可能为了一个卖家在那么偏远的地方安插人马，四通一达都是加盟模式，只要在当地找个合适的加盟商，谈拢合作模式和价格，就能解决问题。如今四通一达半数业务都来自于淘宝。

　　如今顺丰开通了“e商圈”网站，经营IT产品，顺丰快递做配送，他们甚至还开通了名为“顺丰宝”的支付系统，有人说，快递公司向上延伸做电子商务，成功几率并不高，王卫此举在很大程度上更像是一场试验，研究顺丰快递如何完美地对接电子商务。按照王卫近20年来发展顺丰的节奏，这场试验或许将持续相当长的时间，人们一时很难摸清他们的目的和做法，但是这场试验一旦成功，第二个顺丰或将横空出世，其威力很难估量。

　　“四通一达”遭遇加盟困局

　　互联网人与快递业混搭

　　依靠加盟模式已然壮大起来的申通、圆通、中通、韵达，以及被收购的汇通，依然有他们自己的烦恼。

　　现在淘宝网的很多小卖家成长为大卖家后，都选择进驻淘宝商城，同时淘宝商城的发展也极为迅速，是将来相当庞大的一块市场。在满足淘宝C2C卖家后，对接这种B2C用户，考验的是快递公司网络的服务标准化，还有代收货款的能力。但是加盟制的快递公司末端管理能力较差，很难提供这种服务。和顺丰涉猎电子商务一样，一改就像捅了马蜂窝。

　　对于做不做直营这个问题，“四通一达”看法不一，现在申通规模仅次于顺丰，老板陈德军已经把大权交给妹夫，自己整日以打高尔夫球为乐，不过他的坦然也有很多无奈的成分。在一次会议上，他对同行说：“现在不管是最好的管理”。因为一管就是大地震。圆通老板喻渭蛟考虑到未来的发展，一度想转直营，但是下面的加盟商都是城市加盟，规模巨大，要收一个城市的加盟，动辄三五千万，多则上亿。即使收回，转直营，对人才、管理要求更高，运营成本也大大增加，收回来可能就是亏本的。据说圆通收回两家加盟店后，步伐就放缓了。

　　进退维谷。要么放弃未来的大块市场，要么经历一次凶险的改革。对此可能没有人比王卫的体会更深。早年，王卫的发展模式也是地区加盟，比如香港地区、汕头地区，都分别放给一个大加盟商。收汕头的经历让王卫终身难忘，他想收回汕头的权利，但是遭到了抵抗，于是他停了汕头的货，去那里的单都不做了。他去谈判，结果加盟商上来就很凶，王卫聪明地开车就跑，别人在高速公路上追了他几十公里。至今王卫身边都同时有好几个保镖。

　　那时候大家都有占山为王的心理，现在的加盟商理性很多，但是加盟到直营的改革仍是百转千回。“快递公司就是一种网络，这个网络你堆成什么样就是什么样，没办法动，从下面抽一根出来，整个网络可能就坍塌了。”一位业内人士这样评论道。

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　　如今在直营改造上显得较为坚定的就是百世网络了。在收购之初，百世的思路是，直营固然好，但如顺丰那么大的盘子，别人不放，自己也收不起，加盟快递中汇通不大不小，不仅便于收购，也容易在今后向直营整改。从去年10月22日开始，百世的管理人员进驻汇通总部，和汇通原有的管理人员共同管理。

　　百世已成为中国快递行业最独特的一家企业。百世的业务中，关于第三方物流是周韶宁负责，收购汇通后的快递业务由周建负责。来自谷歌的周韶宁，以及UT斯达康的周建成为互联网技术派与快递业混搭的代表，在一次国家邮政总局的晚宴上，同行对周建打趣，说他是目前“四通一达”的负责人中，学历最高，最年轻的。百世的中层还包括在戴尔做技术的，以及在联邦快递做客服的，很多人在几个月前还对这个行业一无所知，以为快递就是拿货、送货、签收，现在才知道还分什么仓储、分拣、配送这么多复杂的流程。因为大家的背景，现在汇通也成为中国快递行业中惟一一个彼此称呼英文名的公司，因为来自外企或者技术类公司的人太多了。

　　尚未在加盟转直营的征程上大刀阔斧的改革，百世汇通首先遭遇的就是内部管理的冲突。来自汇通的网络管理人员更加了解加盟体系的运作，对加盟站点的情况拿捏得较准确，但是处理申诉的仲裁监察部门确是百世原有直营体系的人员，觉得应该一切都该照章办事。从各自岗位出发，大家都没有太大问题，但是因为所处的工作环境和背景不同，初期没有很好的有效沟通。最严重的一次，下面的人发生了争吵也没有解决问题，最后一直闹到周建的办公室才算了事。周建告诉我们，在加盟向直营挺进的道路上，百世很坚决，他们首先要做的就是保证持续的有效地沟通。

　　新进入者标志着行业的高速腾飞，赛跑的人不再是白手起家，百世的兴起为行业平添了不少高科技和新思维。现在大型快递公司都在不断扩充自己的系统，但是仍然远远赶不上电子商务的发展。美国快递有百年的历史，电子商务发展不过从2000年开始，但是中国的电子商务和快递行业几乎是同步发展的，甚至到2006年快递才成为合法行业，中国快递行业和电子商务行业都无法完全复制美国模式，都需要用脚、用时间，踩出属于自己的路。

　　直营规整 加盟快跑——快递快跑面对模式之争

　　撰文/张珂

　　加盟让“四通一达”迅速成为巨无霸，却也带来无数投诉。直营让顺丰独占民营快递鳌头，却也造成了网点密度低，成本高等硬伤。加盟还是直营，这是一场扑朔迷离的较量。

　　宅急送如今的掌门人陈显宝带领公司全面扑向电商快递领域，他认为正是直营系统让他们可以顺利地满足企业客户的需求。

　　离开宅急送后，在行业内的多年浸淫以及曾经血的经验和教训，让重新创业成立星晨急便的陈平，有了不一样的想法。他想把星晨急便改造成他所理解的“顺丰模式”：总公司、分公司、站点三级直营，末端员工“加盟”。

　　在陈平看来，正是这种模式造就了顺丰速递的成功：2010年顺丰130亿元的年收入，占整个快递市场的比重达18%左右，一家独大，成为四通一达(申通、圆通、中通、百世汇通、韵达)短时间内难以望其项背的先行者。

　　但是要成功复制顺丰模式，对于目前的星晨急便来说，还只是一个美好的愿景。即便已经经过两年的尽心竭力地建设和改造，星晨急便至今只能做到二级直营，总公司和分公司直营、站点加盟。

　　并非不愿，而是力不从心。顺丰模式的高管理成本和人力成本，并不是目前业务量尚小，年收入只有2亿元的星晨急便所能够负担的。陈平坦言：“我为什么没有办法?我现在没有这么多货，这些人(快递员)进来你养不活他就跑了或者给你捣乱。我只能养活一个老板，让他去养活这几个人。”

　　如此看来，似乎四通一达的加盟模式更适合星晨急便目前的体量和实力：发展成本低，扩张速度快，配送网络可以迅速遍布全国。但陈平之所以逆势而上，选择了一条对他来说更为艰难的路，这不得不说，是现实所迫。

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　　加盟模式不易管理，服务质量无法控制，这些都是星晨急便想要对接的电子商务客户所最不能忍受的。在快递行业摸爬滚打十几年，陈平深知加盟模式在轻松扩大规模的同时，会让快递企业陷入另外一个难以补救的困局：加盟商这些割据的诸侯实力一旦足够强大，就成了“周朝天子”无法把持的局面。

　　连成功的顺丰也不例外：顺丰总裁王卫十年前收回加盟站点时，差点被别人卸胳膊断腿。而圆通付出巨资收回两家分公司后就力不从心，再没了动静;就连搞技术出身的百世网络周建在整改汇通的加盟分公司时，也知道没有匪气搞不定加盟商。

　　陈平希望能尽快实现他所期望的顺丰模式，一边考虑到公司资金、人员的承受能力和当下的业务量，不得不用加盟的方式铺开网络，一边又担心加盟体量过大后期难以改造，而不得不将比例控制在一个容易收回的范围之内。言谈之间，不难看出陈平脸上的疲态。

　　加盟带来蚂蚁雄兵

　　却代收不了1分钱货款

　　在加盟还是直营的问题上，纠结的不止陈平一人，“四通一达”忧心更甚。对于以申通为首的这几家民营快递企业来讲，没有加盟模式，就没有他们的今天。但也正是因为加盟模式，也许将没有他们的明天。

　　十多年前，韵达还没有成立，顺丰正在进行全面的直营改革。而刚刚起步的“四通”，正踩着顺丰之前走过的加盟模式的脚印，缓步前行。也是在那时，加盟、直营两种模式的正面交火，由于淘宝的介入而出现了加盟模式胜出的反转局面。

　　“当时淘宝成立的时候，找过宅急送，淘宝的模式我们没有办法去适应。因为他的客户、卖家，都是分散在全国各地，要到他家里去取(货)，而且配送的价格又非常低，5块钱一票。我们都是做直营的，哪有那么低的成本啊，做一票赔一票!而且他散客太多了，要招多少小件员(才能满足需求)啊!”陈平还沉浸在当时做全直营模式的宅急送时，与淘宝失之交臂的惋惜里。

　　四通以及后来加入的韵达，就在淘宝的培养下逐渐成长起来。而加盟模式更是在他们成长的过程成了强力的火箭助推器：据业内观察人士保守估计，几年之间，除了“四通一达”主动铺设的网络，仅仅在淘宝就有3万～5万个卖家已经主动成为“四通一达”的加盟网点。

　　之所以会有这样的局面出现，正是归功于加盟模式的特点：对于“四通一达”来讲，是谁加盟无关紧要，不管是卖家还是加盟站点，都是按级别收取一定加盟费用，其余按工作单收费，比如每单3元。

　　这在一些精明的淘宝卖家看来，简直就是另一个赚钱的绝佳途径。原本一个卖杯子的店主，每个杯子卖10元，却要为10元的杯子付给加盟站点5元的快递费用。这时店主就打起了自己的小九九：“这5块钱，我给你加盟商干吗呢?我要加盟申通，就算付给申通3元工作单钱，我还是能赚2块，就不要加盟商来倒这次手了。”

　　于是能凭空多赚几元快递费的一本万利的生意，迅速吸引了无数淘宝卖家加入“四通一达”的加盟大军。“四通一达”和淘宝也在相互推动下，终于长成了今天的巨无霸。

　　电子商务的爆发给快递企业带来无数机会的同时，也提出了无数新的要求。

　　做到服务品质的统一是电子商务对配送的最基本要求，这对服务质量投诉最高的加盟快递来说本身就是一个挑战。陈显宝坦言：“(加盟快递)做不了项目客户。因为项目客户要求我这个货三天到。你不能说北京三天到了，上海是五天，但四川十天都送不出去，那就会有客户投诉。”

　　而另一些电子商务企业为了满足用户体验，就要求快递企业要提供COD(代收货款)服务。但这却是四通一达迄今都不敢尝试的业务。

　　“做COD首先是资金安全，资金的安全和资金的快速返还，是第一要素;第二点COD强调妥投率，就是一百票能卖出去九十票，这要很强的管理和服务能力来统筹;第三个要素是网络，地、市、县，越往下走，网络的要求也越高;第四个是发货的能力。”在宅急送总裁陈显宝看来，仅仅第一条，对于“四通一达”这样的加盟型快递企业来说就是难以逾越的鸿沟。

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　　“加盟商与总部之间多有利益纠葛，比如加盟时跟我承诺让我赚多少钱，结果一年后我的本钱十万块钱全亏下去了，那总部让我代收的八万块钱货款我就拿了补我的亏损。若是直营企业，如果我拿钱，就是犯罪。重点叫盗窃，轻点叫职务侵占，都要判刑，所以拿钱无非是管理不好的一些小件员，拿了一两千块钱跑了，但90%都抓回来了。但加盟的话，我拿总部的钱就叫经济纠纷不叫犯罪，一年几百上千万的纠纷都是常有的事。”因此目前涉足COD业务的快递企业中根本没有纯加盟模式快递企业的踪迹。

　　直营也不是万能胶

　　网络、成本 硬伤累累

　　对于总公司、分公司、站点三级直营，末端员工“加盟”的顺丰模式，快递行业内有着不同的解读和定义。

　　在陈平看来：“大家看顺丰直营挺好，实际上顺丰是最大的加盟。他站点以上都直营，但作为核心的一线员工都是‘加盟’。”

　　但在陈显宝和百世汇通总经理周建眼中，顺丰则是一个纯直营体系的快递企业，而陈平所谓的末端员工“加盟”，只是一种建立在劳动合同而非加盟协议之上的、类似个人承包制的薪资激励制度。虽然解读和定义略有不同，但并不妨碍几人同时看好顺丰模式的优越性。

　　对于顺丰末端员工的管理方式，陈平毫不掩饰他的欣赏：“信件按票，包裹就按收入拿3%～4%提成，干得越多，拿得越多啊。所以顺丰这个体系就好在这，怎么都有积极性。”

　　“顺丰特有意思，你要是(用)自行车(送货)，一个月顶多(赚)五千块钱，要是换成摩托车，一个月就是八千块钱，换成汽车，那就是月收入过了一万。”

　　在经历过当年宅急送招人难、培训难、管理也难之后，这样能把小件员积极性充分调动的制度，在陈平看来，简直不可思议：“我在宅急送一直做直营，小件员的车、手持终端、服装甚至靴子都是公司统一配备。派件员今天把公司的车开出去了，他本来可以直走，但他拐两个弯你不知道;他在外面偷点油或者回去拉趟私活你也不知道。只要他一出公司的门，这个管理就像断了线的风筝一样，根本管不了，太难管了。”

　　“而且，代收货款星晨目前的损失率不到千分之一，但我在宅急送时，做了两个月，每个月资金损失都达到1%左右。加盟体系都是有保证金的，你货不给我，我钱不给你，但是直营体系没有保证金，两千块钱工资不可扣，快递员干两天拿了代收货款就跑了。”

　　“所以我觉得最好的办法就是让小件员自己管自己。让这些个人都变成老板，顺丰的成功就在这里。”陈平表示。这也是为何陈平兜兜转转，从纯直营体系的宅急送失败转身之后，又再一次回到了直营的路上。

　　陈显宝显然也深谙顺丰模式的精华所在，而且他采用了比顺丰更加聪明的做法：“我们也是这种直营模式，但我们是在给员工底薪的基础上，按件取酬，拿得越多提成就越多。而且还是要进入宅急送的考核和管理。比起顺丰的无底薪，我们这种做法让员工感觉更有保障，更有积极性。”

　　但直营模式虽好，也不是万能胶。近几年快递的发展，离不开电子商务的推动。由于直营站点铺设成本高，顺丰的网络并没有“四通一达”那样的广度和深度，在一些经济欠发达地区，很难看到顺丰的身影。

　　这本身对于70%以上业务都来自中高端商务市场的顺丰来讲，是符合其自身发展模式的。但在电子商务的大势下，不够密集的网络、配送成本的居高不下以及如今已然庞大的体系的难以改变，都成了顺丰的硬伤。

　　徐勇表示：“未来顺丰的竞争优势由于受到体制的限制，竞争力在下降，虽然它相对于过去来说也在高速增长，但是相对于别人的增长来说，竞争力不强。”

　　游走在加盟和直营之间

　　这不仅是顺德派和桐庐派之争

　　直营与加盟之辩，历时已久，顺丰代表的顺德派和四通一达代表的桐庐派却也很难完全分出胜负。似乎快递企业从弱小到强大，加盟是必经之路，而直营则是必须坚持的航向。

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　　在加盟和直营之间，其实每家快递公司都态度暧昧。

　　宅急送一直是直营出身，但仍然无法对加盟的发展速度免疫。由于乡镇级网络的直营站点铺设成本太高，陈显宝表示：“我们去年就在浙江，搞了30个县级加盟。最后发现一年下来，扯皮扯太多了，最后我们还是觉得不行，放弃了。”

　　放弃加盟模式不能放弃县级站点，为此陈显宝在乡镇推广小件员的薪资制度，陈将其称之为：乡镇末梢的快递合作模式。陈显宝的做法是：在给合作商保底费用的基础上，每派一单货付给合作商四块钱。惟一的区别在于，合作商虽然靠宅急送养活，跟宅急送之间却是一种松散的合作模式，免去了为其缴纳社会保险的费用。

　　以加盟为主的“四通一达”则在是否做直营上表现出了不同的态度。一位资深业内人士透露：“我感觉圆通想转(直营)，申通根本不想转。中通基本上快散伙了，中国快递协会他们出面，又把他们整合在一起。韵达现在处在犹豫当中，又想卖，又想做(直营)。”

　　申通运营部副总监矫任海的正面回答证实了该业内人士的观察：“其实顺丰跟我们只是市场经历不同，直营有它的好处，但是加盟有我们的优势，包括我们市场定位对客户终端的定位有差异，我们实际上有交集，但交集的地方不是很大，所以说他们有他们的优点，我们有我们的优势，这个只能说各自发挥各自的优势。顺丰直营的话，网点覆盖没我们大，加盟到现在可能有一些问题，但是在市场占有、市场拓展上有很大的优势，现在只是管理上我们不断在加强，不断在提升。”

　　该资深业内人士表示，申通之所以对直营表现出兴趣：“利益的驱使决定。他是靠卖面单，卖包材来赚钱的，一单抽一块钱，他只管票数多，票数多才跟他的利益相关，所以加盟商定价越低，面单卖得越多，申通就越发财。服务的品质则跟他没关系。加盟商服务品质好了，成本高了，票数少了，申通的收入也就少了。”

　　如此看来，在“四通一达”中只有以新面目出现的百世汇通在转向直营的路上态度最坚决。百世汇通从一开始就是在朝着直营的方向奔跑。百世汇通总经理周建透露：之所以在综合评估后选择汇通，一方面直接收购直营快递要耗费的财力过大，并且现有的直营快递并无被收购意向。而加盟体系中，汇通体量最小，更易于改造成直营。否则转化成本就大得可怕。

　　而一心想要模仿顺丰模式的陈平，则吸取了顺丰和申通血的教训，一边依靠加盟站点扩大规模，一边将加盟点的体量掌握在可控范围之内：“我现在都是站点加盟，一来就把两级直营了。因为我看到‘四通一达’三级加盟，没有办法做，它危险性特别大，质量控制不了，总部对终端没有垂直的号召力。我现在是两级直营，一级加盟。比如说北京我现在有一百多个站点，中关村站点就管中关村这条街，它就五个人，也就是说我划整为零，各个击破了。”

　　加盟与直营的博弈还在继续。但就在5月上旬，陈平到美国考察联邦快递密歇根分部时，发现了一个奇怪的现象：2004年联邦快递孟菲斯总部“满天飞机像繁星点点一样，在空中盘旋排队等候落地”，这带给陈平无比震撼的壮观景象，如今在密歇根满天的飞机被满地的落地配卡车所取代。密歇根分部加盟的网络和人员已经占到员工总数的30%。

　　“这个变化的原因就是互联网，联邦快递在美国是做电子商务的，电子商务逼你要去做加盟。”陈平表示：“电子商务需要的网点太多了。蚂蚁雄兵不到村里去怎么行。而且美国的村不像中国相对集中，比中国的村还难进去，开一百公里才一个村，特别不好送，更要用那个加盟点。”

　　有电子商务搅局，加盟与直营之间的变数，将更加扑朔迷离。

　　没人愿意干 没人管得了——爱恨交织的快递生态

　　卖菜的被抓去干快递;三十个亿砸不出一个新“顺丰”;神人马云都抗拒管理快递……这究竟是怎样的一个行业，让客户和从业者，甚至创业者本人都对它又爱又恨。

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　　一大早，穿着体面的中年男子走进熙熙攘攘的菜市场，和别人不同，他没有低头看菜，而是不断打量着卖菜的年轻人。时近中午，男子约上几个卖菜的小伙儿，坐在附近一家小饭馆里边吃边攀谈起来：“生意怎么样?一个月收入能有多少?”几个小伙“吃人嘴短”的争相回答：“一千多!”“卖得好两三千!”听到这里，男子停顿了一下，分别给几个人斟满啤酒：“这么少?干脆来我这儿干得了，保证比你们卖菜多!”几个人顿时将埋在饭菜中的脸抬起来，匪夷所思地望着面前这个男子。

　　一周后，几个小伙子出现在男子的办公室里，取走自己管片儿的快递单，出门蹬上自行车，融入进汹涌的快递大潮中……

　　谁会愿意干快递呢?快递从业人员难招，原来随便招，后来只能去四川，现在都跑到新疆也还很难招到人。学历高的人不愿意干，也干不了，几个白手起家的快递大佬都是初高中毕业，文化水平最高的陈平不过是个大专生。连马云都承认自己很难管好快递，他最佩服的人是能管理七万基层员工的“顺丰”老板王卫。快递业远没有收货、发货这么简单，快递资讯网的徐勇说：“给你三年时间，三十个亿，你也砸不出一个顺丰来!”

　　天天投诉、天天骂，然后继续用

　　这就是我们国家的快递

　　不久前与一个快递员遭遇了正面战，因为货品迟迟不到，便从卖家最终追查到是快递原因，希望快递员承担其责，却遭遇对方的出言不逊。事情经过很长时间才解决，最糟糕的是，向他所在的公司申诉却被告知“快递员很辛苦，请谅解”。经常网购的人都有过类似经历，坊间甚至流传：“如果你遇到一个好快递，那是你赚的;遇到态度恶劣的，请习惯。”即使换一家快递公司，类似事件仍无法避免。

　　快递从业人员面前，是一个低到近乎没有底线的入行门槛。对快递行业熟稔的百世网络老总周建说：“用汇通打个比方吧，虽然它原来是一个民营家族式企业，但它从零能够做到今天，它体系里面一定是有人才，这不可否认。但是因为现在整个的门槛比较低，一线的从业人员素质比较低，另外也没有得到社会的足够尊重，所以发展还是有难度。”从业门槛低导致从业人员素质不高，而松散式管理增加了潜在的信用危机，使快递员不被社会尊重，最终导致恶性循环。

　　网上经常出现一些前快递员揭露行业黑幕的文章：倒卖客户信息是快递从业人员比较有共识的潜规则，客户信息在快递手里可以卖到1元一个，每天按照最少的100票算，光卖信息就可以卖到100元。快递员去只对快递员开放的大中转仓，以差换换，然后写一张报失单，承担十几二十元的赔偿，却换到价值百元的货物自用。而对客户痛恨的“内盗现象”，如果购买保价的快件尚好，否则一部2000元的手机，如果未保价，赔偿额一般不会超过500元。

　　如此触目惊心的内部问题，为何难以根除?微观看，快递员自身不受社会尊重，导致没有责任感、荣誉感，服务的缺失又引发更多社会负面报道和不满，如此一来成了恶性循环。宏观看，正如快递咨询网首席顾问徐勇的分析：“首先是竞争不充分，市场需求过大，而这个产业目前还满足不了市场需要;第二是竞争不规范，这也是一个新兴产业发展的必然规律;第三是消费者处在一个初级阶段，对价格过度敏感，对服务品质要求不高。所以会出现，快递都这么差，客户天天投诉、天天骂，骂完以后还要继续用，这就是我们国家的快递。”

　　为了整顿快递行业的混乱局面，国家邮政总局官方网站3月4日公告显示，查处并取缔了17家快递企业，其中竟然包括知名的“三通一达(圆通、中通、申通、韵达)”的分公司，及宅急送下属三家分公司。这次大规模治理是官方再次规范快递行业“资质”的一次紧箍咒。被踏破的快递门槛在这次公告声中进行了重建，“凡是达不到标准的快递一律取缔。” 3月8日，国家邮政总局又发布了要在今年5月1日正式实施的《快递行业特许经营(加盟)合同》示范文本。“许可经营办法”和“示范文本”两道紧箍咒，在快递行业清洗完小企业之后，让剩下的大企业进行自我“清洗”。

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　　快递这个平台的难度和复杂性

　　三天三夜也讲不完

　　李红义是凡客诚品创立之初的七元老之一，也是如风达1700多员工的大家长。如今，他为自己的手下可以下雨天宁愿自己浑身湿透，也要保证货物干爽完整;遇到客户误解甚至破口大骂，配送员一样微笑以对;配送员自发给客户发短信确认收货信息等深感自豪。

　　这些值得他骄傲的成绩，同时倾注了大量的成本与精力管理。李红义认为，配送员应对大量人际沟通，最需要的是心理建设，所以如风达成立了“培训中心”，让员工尽量保持明朗、积极的心态。良好的晋升机制也为员工找到归属感，如风达的具体操作是：依据送达率、客户投诉率、订单超时等对配送员进行评分，高于95分的，一单提3块5;100分以上提4块;95分以下则被警告，而凡是态度投诉、吵架、肢体接触的，会受到最严重的惩罚——开除，用李红义的话说，与客户发生冲突就是触犯了“天条”。一个初级配送员可以通过考核、培训竞争“站长助理”、“站长”甚至“主管”、“经理”的职位，这样的晋级管理模式也是目前国内快递业普遍应用的管理制度。

　　快递是“以人为本”的行业，再先进的系统、技术、模式都无法规范人的思想动态，只有提示人员管理企业才有发展。而人又是最具有多变性和不稳定的因素，快递员的情绪好坏可能直接影响到服务质量和送达率。星晨急便的陈平说：“无论一家快递公司多么成功，即使‘顺丰’的质量浮动都是上上下下的，只不过这些浮动是外界无法看到的。”

　　众所周知，这个行业的就业人员门槛低，但这个行业管理的难度，又限定了它的创业高台阶。快递行业自身存在着各种纠结。徐勇说：“即使你拿三十亿风投去砸，都无法在三年内砸出一个新的‘顺丰’来。”外人看来只是接货、送货再简单不过的行业，用星晨急便老板陈平的话说：“管理快递这个平台的难度和复杂性，三天三夜也讲不完。”难怪马云也抗拒管理快递企业，而最佩服能管理七万基层员工的王卫了。

　　快递有几乎一样的创业史

　　都是一点点滚出来的大雪球

　　快递行业的民营老大“顺丰”，如今价值10亿身家的老板王卫，90年代初开始亲自往返深港两地背货。王卫用了漫长的18年时间，从珠三角再到内地，然后覆盖全国，建立了一个中国快递行业指标性的大企业。这个发展的过程没有任何捷径，他不能像其他企业家下班可以回家，放假可以度假。从第一单快递开始，王卫凡事亲力亲为，从未脱离对一线掌控，以至于有传他累出一身病，每天靠大量中药支撑才能工作。而快递公司老板所吃的苦，也是坐在空调房发发邮件就搞定几百万生意的IT老板所无法承受的。

　　凡客诚品旗下的“如风达”，从15人到1700人，从一个城市的三个站点到全国22城市的大布局，李红义用了三年时间才将它稳定下来，而如风达目前只服务凡客这一家电商。陈平1994年创业做宅急送，从最初规模的7个人、3辆车，十年时间发展到总资产超过2亿元，员工8000名，车辆1500台，年货物周转量3200万件，年递增率超过65%，一度成为最具品牌价值的企业。每个快递品牌都不可能是由资本快速打造出来的，它们需要的是时间和忍耐。这也是快递行业发展十余年来知名企业凤毛麟角，成功者更是稀缺的根本原因所在。

　　每一家快递公司，无论几个人的小加盟点，还是几万人的“顺丰”，都是要一票票地“送出来”。每个快递员也就是一家快递公司的成长轨迹，先是自行车送几单货;业务多了以后改成电动自行车，送几十单货;之后再换摩托车甚至小面包，雇几个人送上百单货。从早期原始的方式积累财富，逐渐升级到现在的规模，每家快递公司都有几乎一样的创业史。“四通一达”或是顺丰，都是蚂蚁搬家似的，一点点滚出来的大雪球，这种最原始的积累方式势必造成高昂的时间成本。

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　　陈平说:“每个快递公司，你只要买一辆新车，新建一个站点，服务就有所下降。因为添置新设施或者建站就要招新人，新员工进来后必须先培训三个月，时间成本应运而生，而这是谁都无法避免的。”所以快递业的扩张是在润物细无声中产生的，这个行业不可能有膨胀性的爆发。

　　深谙快递管理之道的陈平，做好了二次创业所需要的时间成本预算，虽然融资到位，他仍然没有调整简陋的办公环境，因为快递这块蛋糕要一口口吃。但凡新进入的企业，都是由小规模开始慢慢做大，这样的成长需要漫长的等待，高昂的时间成本会挤掉很多竞争者。过高的时间成本是快递虽然看似进入门槛最低，却只有几个寡头垄断市场的原因之一。

　　三十个亿也砸不出一个新“顺丰”

　　2009年10月，红极一时的同城快递“小红马”宣布退出快递业务市场。不断提升的外部成本，行业内低价恶性竞争导致的运营成本压力，资金无法及时补充，是导致“小红马”退出江湖的主要原因。珠三角地区的老牌快递DDS，曾用低价策略一举攻入上海市场，却终在“四进四出”后，因资金乏力退出上海。

　　近期业内最热的话题莫过于DHL退出中国，经过一年多努力，中外运敦豪的国内快递业务仍持续亏损近亿元，无回天之力。公司董事会决定将所持有的全宜快递、速递公司及金果三家公司的全部股权转让给深圳友和道通，这就意味着，国际四大快递巨头之一的DHL正式从中国内地快递市场退出了。业内专家透露，就连“顺丰”这个第一梯队企业，也因为购买五架飞机后大大拉高成本，未来甚至可能被拖累到亏损的境地。对于二次创业的陈平，徐勇则表示不看好：“星晨急便如果没有资金进去的话，我不看好，它需要烧钱，而且它的商业模式出问题了，它不应该搞加盟模式。所以说这是核心。”

　　资金，如今已经成为快递业发展的主要推动力。“顺丰”想要维稳霸主地位，王卫就必须将势力继续扩张，甚至做到海外去。看着越来越正规化的“顺丰”统一着装、大批新购置的箱式货车、包机、自有飞机、自建仓库，未来的大规模发展不是十亿、二十亿资金能满足得了的。为了提高管理效率，目前百世、如风达、京东商城等一些电商正在为配送员配置每人3000多元的手持终端做GPS定位系统，力图实现每个订单的可视化跟踪。

　　百世汇通的周建说：“小件员配的数字手持终端我们已经在批量使用了，业务员从站点拿到快件到最终传递到用户手里的这个过程，一览无余。”周建所说的这个高科技手段，会提高快递员的操作效率，“现在的一千多万单一天，到年底可以达到1500万单一天。”这些必要的成本不断攀升，徐勇形象地说：“以申通为例，三年之内给他注入三十亿元人民，都未必能砸出一个新的‘顺丰’来。”

　　行业里还有这样一个传闻，“有VC想给王卫融资，但王卫始终不肯出来见面，这个VC就对外开出50万中介费价码，50万只为和王卫吃个饭。”王卫和“四通一达”的观念很接近，这些快递企业只要不缺钱，就不让外部资金进去，就像钉子户涨拆迁费一样，熬一年涨一点，这也是“四通一达”目前的概念。

　　徐勇说：“现在汇通没熬住，但结果这个公司的风险就转嫁给百世了。百世是看汇通，海航是看天天。其实大家都在观望的状态，谁都不愿意急于做最终的决定。”

　　快递业是典型的投入大、产出慢的长线型行业，每个并购者或投资人都不会向投IT行业那样，心甘情愿地去砸钱。五年之内，资金链将形成一条生死线，圈出为数不多的几个幸存者。而为数不多的幸运者中，势必成就未来中国快递行业里高端品牌和领军人物。

　　放弃快递单 深耕最后一公里——新快递要有互联网基因

　　越来越多的快递公司开始为电商定制快递服务，新兴的快递公司们，互联网基因所占自身比重越来越多，更有一些专门因电商而生的企业势头渐显。

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　　“宅急送将来是以B2C为核心的快递企业。”“想把星晨急便打造成一个云快递，开始做B2C业务。”分处北京东北各隅(顺义物流园、立水桥)的陈显宝、陈平兄弟向《数字商业时代》描绘起自己的蓝图，殊途同归。

　　他们所说的B2C，是指电子商务行业带给快递领域里的一种新业务，无需快递公司分货和支线运输，只需直接把货从仓里运出来，可能只需要帮送最后一公里即可。这“最后一公里”几乎是快递行业之于电子商务的最关键和最后一个短板，也是随着电子商务的发展带给整个快递行业的一系列挑战之一。

　　看起来，经历了北京宅急送快运股份有限公司(以下简称“宅急送”)起起落落后接任的大哥陈显宝延续了一贯沉稳、务实的风格;于宅急送扑腾15年后，已近天命之年的三弟陈平自打重立门户创办了北京星晨急便速递有限公司(已下简称“星晨急便”)，自信与激情也愈发洋溢。这互补的兄弟俩目前似竞更多于合，在电商的大环境下，保持了难得的清醒，站在了一众快递企业警醒和反思的前排，路数开始一致，目标近似。

　　虽然他们近年来各自的发展都并非一路歌舞升平，尽管今年来国内的快递行业已近危急关头，但他们天生有着面对大中小客户的长线积淀，他们身上正长出互联网基因。

　　环顾他们四周，越来越多的快递公司，也开始为电商定制快递服务。新兴的快递公司们，互联网基因所占自身比重越来越多，在行业内渗透得更加厉害。更有一些专门因电商而生的快递企业势头渐显。如今，身处这个行业，惟一的不变是变。

　　不仅如此，业界指出，淘宝大物流还将深入地改变快递行业的发展进程。在迎来了电子商务“盛年期”的不远的将来，快递行业众多小公司和大公司之间将产生剧烈变革。

　　几乎每一家电商都是不同的，不同的产品、不同的机制，定制化服务是新快递的“杀手锏”。

　　新物流时代

　　快递企业向上走

　　自去年3月份起，宅急送开始和IBM对接，由其进行战略组织结构规划，助力整个信息化升级。最近，通过一年多的实践，屡屡转型失败的它重新确定了自身方向，不再是之前的“大力发展B2C，选择发展B2B，积极拓展C2C”了，而是开始全力专注B2C。

　　过去16年来，宅急送历尽焦虑与失意，陈显宝并不回避这一点，但他更乐于谈起公司如今受电子商务的影响要走的差异化竞争路线。

　　在电子商务的强力冲击之下，宅急送果断削弱了过去B2B的模式，放弃了曾经转学顺丰的C2C模式，在过去B这一块经验积累的基础上，再藉以三年来C的平台搭建开始做B2C。

　　与大哥相比，自搭建起星晨急便这个平台以来，近两年陈平也投入了大量的人力、物力、财力、精力。用他的话来讲，“虽然还不稳定，还有点忽悠，但这两年一直在做平台的建设和完善。”

　　自一开始，陈平想做的就是一个云快递，依托于互联网的理念，想把快递这个平台开放，只做核心部件，但他还是想做C2C。后来当他意识到只做C2C太过理想化，面对电子商务的大趋势不得不变时，又果断带领星晨急便开始转型，在业务层面上开始做B2C，B2C与平台两条路并行。

　　着力B2C，星晨急便于今年3月份开始做平台，吸引其他客户来加盟。据陈平介绍，短短数月，星晨急便所吸引的客户量不在少数。“近两个月，几乎是一天进来一个客户，小客户大概有一千多个。”

　　这说明了物流平台天生和电子商务有语言共同点，基因很搭。陈平甚是得意：对于电子商务公司而言，这类快递企业第一可以给其做落地配，第二可以给其做垫资，第三可以毫不费力铺开网点，说到乡就到乡，找一个加盟商即可，马上可以服务。他看重未来需求，相信自己在建的平台与电子商务的吻合度。

　　如陈氏兄弟一样，许许多多的快递公司已然纷纷前赴后继涉足电子商务。

　　今年2月悄然成立的微特派快递有限公司(以下简称“微特派”)便是这类典型。因电子商务而生，它更是定位为专业的电子商务物流服务商。

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　　后起的这类具有互联网基因的快递公司，相对系统简单，可改进和把控，更具被电商看重的潜质。基于此，经历了各种选择和纠结后，国内专注于高端男装品牌的玛莎玛索也在一个月前选择了微特派，博弈“最后一公里”，开箱验货、产品体验多种项目齐头并进。

　　只要这类快递公司能够做得好，哪怕去提供技术和信息方面的支持也行，玛莎玛索副总经理季斌对记者表示了如是态度。由此，电商对新快递的迫切需求可见一斑。

　　电商企业往往想做轻公司，但其销售的最后一个环节——物流却是一道跨不过去的坎。因此，要么就得自建物流，要么就得依附于相对优势的快递公司。跟随电子商务茁壮起来的快递公司，成长出了互联网基因，于一些电商而言，犹遇知音。

　　也是在电商的深刻影响之下，顺丰速运有限公司(以下简称“顺丰”)搭建了线上平台“顺丰E商圈”，宅急送上线了代销平台“E购宅急送”，申通快递创办了“久久票务网”。

　　一场混乱不可避免，电子商务正在改变着物流业本身。变，亟需转变，但怎么变，这是个问题。

　　竞争更重网络与服务 新快递COD唯上

　　当然，实际上，做电商不易，做电子商务物流更难。百世汇通总经理周建提起期间的纠结，更是深有感触。

　　“热水器尤其是小型的热水器千万不要再接单了”，百世汇通昆明一个站点的经理在前不久一次会议上向周建诉苦道，因为接过派送一些小型的热水器，客户还总是在面单上打印一行字：派送的业务人员，可以协助客户安装热水器。结果每次派送的业务员都被折腾得苦不堪言，大部分时间都消耗在帮忙安热水器上，因为一些客户看到面单会说不装就不签收。该经理汇报说：我拜托你，千万跟站点讲一下，不要发热水器了，更千万别印那句话了，不然业务员得哭了。

　　而这不过是快递企业跻身电商之列的八十一难之缩影。电商需要的快递要求“高”、“精”、“尖”。具有互联网基因的新快递绝非是一日即能蹴就的。

　　“理想的与电子商务企业对接的快递公司，首先，整个信息是透明的;其次，所有派递的过程也是透明的，而且，时间是可以预期的。”玛莎玛索的季斌如是指出。

　　电商企业一般也都自己做过配送，对成本价等方方面面知之甚详，因此，新快递做B2C价格得透明，标尺得端稳。其主要竞争在于网络和服务，看谁的网络齐，谁的服务好，妥投率有多高，是否准点，能否入宅服务，比如试穿、试用等，比如录单手续的简化、贴标签的人性化等等。

　　在快递行业，最好的公司不一定是最大的公司，好的快递公司不一定专长电子商务。季斌如是定义。在玛莎玛索看来，如微特派之类后起的快递公司的整体系统更容易和电子商务对接，而且在这一点上，很多本地化的快递公司也易受到青睐。

　　在未来，比如核心城市，多数电子商务公司更倾向于选择一些优秀的本地配的公司，在服务品质不降低的情况上，能降低自身的成本，在“最后一公里”末端配送上更具潜力。

　　实际上，在淘宝商城方面，马云也想自己去推末端配送公司(COD公司)，因为这一点“四通一达”帮他做不了。但就这一点也似乎困难重重。据接近他的人分析指出，其人才储备急缺，没有几个是做物流出身的，所以搭建起来的班子都是在网上拼的一些概念。中国快递咨询网首席顾问徐勇更是直接告诉记者：阿里巴巴的大物流概念泡沫过多，要去做的话，得真正去投资做配送，因为最后一公里目前是快递发展的瓶颈。

　　这，对电子商务物流B2C来说，也尤为考验。末端配送公司——COD直到今天仍旧成长得缓慢。“这其中核心的问题是培训，第二是坚定考核和监控制度。”陈平说。而陈氏兄弟要发力的，也正是这一领域。

　　COD公司能承担“落地配”的物流新业务，即B2C企业在某个城市或区域的货物配送、退换、收账、退还货款的一整套服务。这也是较之传统的快递公司比较欠缺的。随着电商的更紧密发展，社会分工将在配送环节继续细化和深化。COD模式带给区域配送企业的是前所未有的机会和发展空间。做得好的这类新快递公司，即能成为电子商务市场的宠儿。

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　　拼网络，拼服务，拼“最后一公里”，新快递公司走得不易，行得艰难。陈平就坦言，星晨急便一开始非常不尽如人意，到了今年才在收入和客户的反映比之前改观很多。还好星晨急便一开始搭建的是一个开放的平台，所以容易跟各个接口对接。

　　“我一上来就是一个万用插头，其他扁插头、三项插头、圆插头都可以在我这里面用，客户、加盟商、小快递公司、个人、淘宝这样的平台都可以来我这里发货，一开始就是这么设计的。”陈平说。

　　即便是这样，要想赢得认可也颇为艰难。更何况各路人马都已经纷纷杀将进来。

　　依附分仓抑或依附平台

　　整合还是被整合

　　在没有好的快递企业令电商青睐之时，电商也迫不得已向下走。玛莎玛索最早还在探寻与哪家快递公司的合作更为妥贴，京东、当当、凡客等已经开始自建物流。这，几乎符合了现在广大电商企业要发展茁壮的另一趋势。马云更是祭出“大物流战略”，以期把自身的“大淘宝”、“大阿里”举措继往开来。

　　更有业内分析人士认为，在不远的将来，在国内的物流领域，京东的刘强东、阿里巴巴的马云、顺丰的王卫将形成三足鼎立之势。

　　在外界看来，马云投身物流绝非心血来潮，刘强东筹建仓库也是财大气粗，传奇式的顺丰掌门王卫更非等闲之辈。对于马云的“大阿里战略”而言，现在惟一缺的就是物流，如何把电子商务的物流相关点打通，成了马云的心结，其管理层也尤其心急。对于京东商城来说，绝不愿意被物流卡住脖子。于顺丰更甚，多年苦心经营的“物流帝国”自然不能被新生军钻了空子。

　　但这未必就是未来的趋势。尽管许多快递行业的资深人士认为，阿里巴巴并不会抢快递业的“饭碗”，但电商的介入，难保或从某种程度上改变后十年快递行业的格局。互联网一日千里的时代，电商影响下的未来物流行业，实际上仍充满了变数。

　　新物流时代的解决方案一道又一道呈现出来，需要认清的是，有方案也不是一劳永逸的，未来也是不平坦的，市场正充满了无限机会。

　　阿里巴巴所做的大物流，也只是做一个仓储的平台，并不一定能满足电商行业的需求。就本地配来说，随着仓储建大，未来第三方仓储若能操纵整个快递行业，将会带来整个行业的配送成本下降。

　　而现下的情势是，第三方仓储有的大公司都建的自己用，中小型公司都建不起，中间差一个断层，一些人已经在开始挑战这个市场。但随着电子商务的发展，在B2C领域，未来也越来越没有人愿意去建第三方仓储。更多的快递企业愿意选择分仓，即在总部仓库下面，各省市再建仓库。

　　京东、当当有分仓，分仓出货，跟着货走，容易整合。未来可能这些分布的站点会依附分仓，或会依附一个平台，谁的平台强则依附谁，会把中间的取消掉，这样双方效率会高。“毫无疑问电子商务将来是分仓。美国如此，中国亦不例外。”陈平说。

　　当承担“落地配”的COD公司慢慢长大，发展成为标配，未来的“落地配”，要么是面临一些大公司的整合，要么是依附于一个品牌，诸如现在的“四通”依附申通的总部，把加盟商看作小的落地公司。把“四通”看成当地的快递公司，依附的是“四通一达”的总部。当地的小快递公司会依附仓储，谁有分账则依附谁。

　　整合或者是被整合，这将是大趋势，或许正如马云所说，未来中国将有自己的UPS，但与此同时，未来前十名的快递企业座次也或将发生剧变。而这种种的变数，都和电子商务的影响休戚相关。

　　从某种意义上讲，电商是快递的猛料。据申通快递公司运营副总监介绍，目前电商的快递份额已占公司60%～70%的比例。正是近年来电子商务的蓬勃发展，比如淘宝催生了“四通一达”的风生水起。但从另一意义上来说，快递业是电商的基石，基石稳妥，才能助力丛林而生。双方相互制衡，互联依托，相辅相成，协同才能发展。

　　电商催生快递新格局

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　　从目前电子商务和物流业的发展水平来看，电子商务的发展速度是200%～300%，而物流增速只有40%左右，电子商务的发展速度是物流快递的5～6倍。一方面民营快递企业依赖性很强的电子商务企业开始自建物流配送体系，另一方面，相对于物流配送，电子商务环节的利润率更高。

　　中国民营快递发展模式

　　直营制企业(标准化)

　　对下属分公司具有控制权

　　顺丰、宅急送、如风达(凡客诚品)等

　　加盟制企业(扩张速度)

　　对加盟个体仅有协调权

　　申通、圆通、中通、汇通、韵达

　　以“四通一达”为代表的加盟企业业务的80%来自淘宝等电子商务企业

　　“电商化”之惑

　　顺德派——顺丰

　　顺丰推出了购物网站“顺丰E商圈”

　　桐庐帮——“四通一达”(申通、圆通、中通、汇通、韵达)

　　申通快递创办了“久久票务网”在线销售火车票

　　圆通的网上商城“全联网”的筹建工作已经完成大半，最快将在今年9月上线

　　韵达不仅在搭建电子商务平台，还准备开发类似支付宝的第三方支付系统，合作方可能是邮政储蓄银行

　　网商系——淘宝、京东和凡客等网商自建的物流体系

　　自由团——宅急送/天天快递

　　宅急送上线了商品代销平台“E购宅急送”

　　中国民营快递未来发展的几个趋势

　　直营趋势化

　　无论是国家相关政策的“引导”，还是提升自身服务水平的需要，加盟模式都要逐渐向直营模式转变，当然不排除有可能出现介于两者之间的第三种发展模式(“直营+加盟”)。

　　柜台移动化

　　依托IT技术，相信再过几年快递配送人员全部配备PDA等设备，向客户提供快递商品的实时跟踪以及现场发票打印等服务，就不再是顺丰的专利(现在已有其他快递企业已经为或正计划为快递员配备PDA等设备)，那时每一个快递员就是快递公司的一个移动柜台。

　　合作多元化

　　当前电商跨界物流，物流跨界电商，但经过一段时间的尝试后也许电商和快递企业会发现最优的合作模式还是“各司其职，深度合作”，与此同时，快递企业与航空公司等的合作也会越来越频繁，越来越深入。

　　数字

　　1.61亿

　　网购用户1.61亿人，半年增长率31.4%

　　1200万家

　　网店数2010年上半年达1200万家

　　4980亿元

　　网购消费额2010年总计4980亿元

　　5亿件

　　全国快递业1/3业务量由网购带动，仅2008年网购包裹量超过5亿件

　　70%

　　市场份额民营快递占据内地快递市场近70%的份额

　　50多万

　　快递员工从业人员有50多万，约有16万人取得职业资格证书

　　5000家

　　快递企业数中国登记备案的快递企业超过5000家

　　23.4亿件

　　快递业务量2010年全国完成23.4亿件，同比增长25.9%

　　574.6亿元

　　快递业务产值2010年达到574.6亿元，同比增长20%

　　数据来源：中国互联网络信息中心、中国电子商务研究中心