博雅公关亚太区CEO: 危机来了 企业别做鸵鸟

　　互联网是把双刃剑，给企业带来了新的机会和前所未有的麻烦。博雅公关2011年在全球范围内对826家企业的决策者进行调研后发现，66%的企业高管都表示企业曾经发生过危机;79%的受访者认为企业将在未来一年面临潜在危机。超过50%公司认为，危机将来自网络。

　　是什么让“危机”来得如此之快，以至于让人措手不及?更为可怕的是，近50%的公司表示对即将出现的危机没有任何应急预案。

　　“有很多企业还保持着固有的思维，遇到危机好像鸵鸟一样，把头扎进沙子里，自欺欺人地任危机给公司带来损失。”博雅公关亚太区CEO鲍勃·皮卡 德(Bob Pickard)接受《第一财经日报》专访时表示，常见争议性的危机话题包括企业的人员纠纷、物流困难、产品安全和管理疏漏等问题。在中国，53%企业认 为，产品安全将成为企业未来1年最主要的危机。

　　前所未有的危机速度

　　“郭美美事件”正在以出人意料的速度膨胀发酵。短短一个多月，已经有多家公司和社会团体涉及其中。因郭美美炫富而成为“众矢之的”的包括中国红十字会、中红博爱公司、王鼎公司、天略集团等。

　　深圳市红十字会副会长赵丽珍透露：郭美美事件之后，该会收到的社会捐款几乎为零，一个多月来唯一一笔捐款就是100元。张家港一女士为了“考验”红十字会，一天内6次捐1毛钱，“大家都说红会有问题，我就是试试看他们能不能收到钱。”

　　而这一切似乎尚未平息，更多慈善机构的违规操作也进入了公众的视线，比如未收到捐赠就开具免税发票、一餐饭动辄数万元人民币等，人们对慈善机构的运作方法存疑颇深，更多的人静观其变，一些人选择能够自己监督的捐赠方式开展慈善行动。

　　回顾过去的一年，从丰田的“刹车门事件”到富士康 “13连跳”;从牛奶企业的互相攻击，到腾讯与360之间商业恶战;从美的紫砂煲黑幕到霸王洗发水争议。“危机事件”正在以一种前所未有的速度出现在人们的视线中。

　　不仅仅是那些确有重大问题的企业，即使是全球增长最快的苹果公司，在四代产品问世的时候，也受到了质量的质疑。

　　“47%的企业完全没有危机预案计划。40%企业认为，做危机预案十分困难，难以应对突如其来的危机。”鲍勃·皮卡德认为，很明显，在危机频发的现代，危机管理成本提高了。但半数公司没有意识到需要重新评估管理的成本，进而在这一方面增加投资。

　　“60分钟法则”

　　危机管理是一个敏感话题。鲍勃·皮卡德表示，在情况瞬息万变的网络社会，还在重复其他很多公司自认为是危机管理的高手，盲目用删帖或掩盖问题的方法处理。因此忽略了危机事件发展的严重性。

　　多家中国公司面临问题的处理方法将危机进一步神化。霸王洗发水事件刚爆发之时，霸王董事长坚决否认产品出现问题，称含有二噁烷是所有洗发水产品都含有的物质，暗指是行业“潜规则”，此言论引发其他洗发水品牌及媒体的抨击。

　　还有今年达芬奇家居事件，自誉为“国际超级品牌”的达芬奇家居被曝出旗下部分家具是在国内贴牌加工生产，产品涉嫌伪造产地。其创始人在澄清事件的新闻发布会上痛哭流涕，痛说创业艰辛，但依然难以得到公众的谅解。

　　“正确的解决方法是使用60分钟法则。”鲍勃·皮卡德告诉记者，“当企业在互联网或其他情形下发现不利于企业的危机言论，应该在1小时之内快速处理。比如在网站上立即发布针对此次危机的一小段说明文字，以此观察事态的发展和回应。”

　　快速沟通、信息公开、提供真相以及考虑如何解决问题。鲍勃·皮卡德表示，因为有微博和博客，社会上出现了一批独立的观察人，危机不会自然消失。应该整体去看待问题，积极沟通。

　　鲍勃·皮卡德将这一过程总结为一个英文单词，即“CAP”。C指的是关心(Concern)，即用以人为核心的方法关心人们究竟认为哪里出了问 题。A指的是行动(Action)，参与调查事发原因，考虑正确做法是怎么样的，应该做什么解决这个问题。P指观点(Perspective)，就是公司 最后的结论，以此控制失态发展，可以请公司内部员工、客户、权威人士一同去调查，最后得出结论。

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　　鲍勃·皮卡德还强调，C和A中间 ，最为重要的一个环节是道歉(Apology)。他表示，包括中国在内的亚洲区域公司应该格外重视这一环节。因为历史文化等原因，80%的企业在出现问题 后缺乏足够诚恳的道歉，这也是企业失去公信力的最主要原因。“细节决定成败，态度决定一切。”