别让绩效考核流于形式

    绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段。

    绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经为越来越多的企业所认识，在建立绩效考核管理系统方面不遗余力，然而，不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。

    完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。任何一种管理方法或技术的有效发挥都存在一定的管理假设和前提，绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，不可能游离于整个管理体系之外，也需要与之相对应的管理假设。

    为了寻找到有效绩效管理系统的一般性管理假设，首先要对有效绩效管理系统进行界定，即什么样的绩效考核系统是有效的。真正有效的绩效考核体系一般都具备以下特征：

    特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点

    管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。企业为什么要实施绩效考核？有人可能会说为了防止员工“偷懒”，有人说可以奖励优秀员工淘汰不称职员工……这些固然没错，但把绩效考核的全部意义界定于此未免太狭隘了。

    绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。

    特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据

    绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德”、“能”、“勤”、“绩”。果真如此吗？真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗？一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？答案显然是否定的。这样的理解扩大了绩效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。

    “绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”。有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业绩”上，比如说销售人员；有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上，比如说秘书，所以考核指标要根据不同的职位来合理设置。

    特征三：管理者是绩效考核的直接责任者

    谁对绩效考核应该负责呢？很多人把责任推到人力资源管理部门，这其实是对绩效考核的误解。人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套帮助管理者更好评价下属工作的绩效考核管理体系，承担的不是直接责任而是间接责任。只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。

    特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核

    企业实施绩效考核就是希望对员工的工作绩效进行量化。一方面，

企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，要进行定量描述。另一方面，现代管理科学理论和技术的日趋成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效，如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距，如何准确衡量两个员工之间工作绩效的差距。

    特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中

    绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，这样的作法有积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬挂钩可以让员工分享企业的经营效益；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

    在了解了有效绩效考核体系的特征之后，企业还应该全面审视一下，自身是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设：

    假设一：企业存在明确的价值取向和目标

    企业首先要有明确的价值取向和目标。我有一次与客户讨论绩效考核方案，客户说你们这套方案是不错，很科学也很系统，但还是不太实用。我表示不解。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。真是令人啼笑皆非！企业自身不知道何去何从，又谈何绩效考核？

    假设二：员工的职责是明确的

    职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然不具备这一条件。尤其是很多民营企业，在规模快速膨胀的同时并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗”、“多头领导”、“越级指挥”的现象比比皆是。

    有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散布于企业各个角落。照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，老板娘就经常下车间去指挥工人。老板问我，企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。

    假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机

    管理者是绩效考核的直接责任者，所以必须有客观评价下属工作绩效的动机。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然要打问号。“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高层管理人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结果的审核与审批走走过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式一点都不奇怪。

    假设四：企业愿意支付一定的考核成本

    管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，请咨询公司设计考核方案要花钱，借助IT平台来实现考核方案也要花钱，管理者进行考核要花时间，企业考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的管理者就开始抱怨了，怎么考核这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。

但对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的，所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，管理者应该为绩效考核支付时间成本。

    假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的

    员工对于绩效考核结果表示关注，最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说有吸引力是有效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。

    有些企业在执行绩效考核时，总是抱怨绩效考核的结果很难兑现，通过考核要是增加了收入皆大欢喜，但要是收入降低了被考核者就可能辞职。一旦有人辞职，管理者下次再也不敢给出真实的考核结果，时间长了，绩效考核就难免流于形式。

    绩效考核系统就像一台机器，众多零件都正常时才能正常运转，才能发挥出应有的作用。如果不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？