管理者的激励与薪酬

    人类最大的悲剧并不是天然资源的巨大浪费，虽然这也是悲剧。但最大的悲剧却是人力资源的浪费”（荷尔，美国）。如何激励作为最宝贵的和最富有创新精神的企业经营管理者而不导致人力资源的浪费？显然，薪金和奖酬就是最好的方式之一。经营者薪酬计划是对经营者的薪金、奖酬及其相关事宜做出的制度安排，是经营者激励机制在物质上的具体体现，包括薪酬构成、计量依据、支付标准、支付方式等基本内容。

    一、经营管理者激励不兼容的矛盾及其根源

    现实中，我们经常发现，许多经营者把企业管理的比较完善，并且取得了可喜的业绩，但是其所得却与业绩不相称，严重地挫伤了经营者的积极性，或者迫使经营者通过不正当手段谋求自己的所得；另一类情况是：经营者业绩很糟，然而其报酬是固定的，丝毫不因业绩差而受损。这个矛盾称为经营者激励不兼容。这是由现代企业制度中所有权和经营权的分离从而产生了所有者和经营者的委托代理关系导致的组织成员间利益的冲突，所有者与经营者之间激励不兼容以及由此而导致的代理成本、道德风险、效率损失等，是委托代理制面临的一个核心问题。分析证明，问题的根源并不在于委托代理制本身，是传统产权理论中经营者不具有剩余控制权与剩余索取权的缺陷以及对人的自利性本质的忽略，而委托代理制只是为这一矛盾爆发提供了条件。

    二、经营者管理技能资本化

    在全球经济的日趋知识技术化的时代，有两种价值的创造要素——知识与管理已经或正在获得较之劳动和财务资本更重要的地位。随着两权分离与股权结构的日趋分散，经营者或经营者团队已经在相当大的程度上拥有了企业决策管理的实际控制权。在这种现实格局下，无论是企业的价值目标抑或股东的财务目标等的实现，越来越取决于经营者的素质与能力。从这种意义上讲，经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过程，成为与财务资本同等的、甚至更为重要的一种实质性的资本要素。也可以说“现代企业是财务资本及其所有者与知识资本及其所有者之间的平等而复杂契约”。按照这个思路，让经营者凭借知识资本投资者与所有者的身份，取得同财务资本所有者一起参与企业剩余控制权与剩余索取权分享的资格。经营者的知识产权之所以能够资本化，源于其知识层次与管理理念超越社会的平均水准与企业的一般员工群体，不仅是一种稀缺性资源，而且能够对企业的价值创造发挥非常的贡献，并给财务资本所有者——股东带来超过社会平均水平的税后利润。这既是经营者知识产权资本化的前提，也是经营者价值大小的依据。

    知识资本是随着人类物质世界的高度发达才逐渐出现的，也是人才激烈竞争的结果。最早使用知识资本概念的是加尔布雷斯，大约在二十世纪60年代研究美国丰裕社会时提出的，但是直到二十世纪90年代国外才形成知识资本的研究高潮。而我国对知识资本的研究更晚。这里我将知识资本定义为：“能够给企业带来竞争优势和租金的独特知识”，以区别于企业无形资产。

    三、经营者角色定位与知识资本权益特征

    1、经营者角色定位：随着知识产权的资本化，经营者已不再仅仅是高级的支薪雇员层阶，而是取得了知识资本投资者与所有者的地位与权利，且这种权利与地位与财务资本的所有者有着平等的契约关系，亦即经营者在企业中同时具有了双重身份：知识资本所有者兼高级雇员。

作为知识资本所有者与投资者，经营者有权参与企业剩余控制权与剩余索取权的分配；作为雇员，受托或雇用于财务资本与知识资本，有权要求企业付予与自身贡献对等的雇员薪金。

    2、经营者知识资本权益特征：作为资本属性，经营者知识资本与股东财务资本，在利益分配关系的把握上，共同遵循的就是资本报酬原则，即在剩余控制权与剩余索取权方面有着平等的契约地位。但也必须看到的是，知识资本与财务资本还存在着以下方面的差异：①价值存在的形态及其对企业的归属性。财务资本体现为一种物化形态特征，一般不受其所有者（股东）结构变化或物质载体流动的影响，具有对特定法人主体很强的归属性与固定性。在不存在知识资本的情形下，计量财务资本的价值并无太大的困难。相比之下，知识资本则不具备物化形态的载体，而完全依附于活生生的人——经营者或经营者团队。因而，知识资本不仅在价值上存在着不容易评估测算的变异性，而且更难以使之保持对特定法人主体的完全归属性与固定性，尤其是那些知识资本具有较高社会价值的经营者更是如此。②风险损失责任。如果出现企业业绩不佳，虽然经营者的知识资本将遭受贬值与利益损失，但财务资本所有者的损失也同样不可避免；而一旦企业竞争失败或陷入财务危机境地，几乎所有损失都将落在财务资本及其所有者身上。因为企业一旦进入这种情形，对承担风险真正的也是唯一能够起作用的只有那些具有物化形态的资产。而对于经营者其实没有造成太多的损失，因为那些将企业带入失败或危机境地的低素质的经营者，原本就不具备知识资本的价值。③权益实现的限制性。尽管知识资本与财务资本同属资本范畴，都体现着“状态依存性”的权益特征，但通过上述分析发现，较之经营者的知识资本，股东的财务资本显然承受着着更大的风险责任。遵循收益与风险对称原则，必须在利益分配关系上体现知识资本与财务资本风险的差异。准确地讲，经营者能否享有剩余控制权与剩余索取权，取决于公司经营管理的绩效。只有当经营管理绩效达到并超过既定的水平，特别是市场平均水平，其自身的知识产权才具有着资本化的前提，从而才有资格以知识资本所有者的身份分享企业的剩余控制权与剩余索取权。这表明，经营者知识资本权益的实现存在限制性资格条件，如果达不到既定的绩效标准，即便企业盈利，经营者也不能参与剩余控制权与剩余索取权的分配，因而其权益体现为一“绩效依存性”特征；相反，对于财务资本的所有者，只要企业能够持续经营下去、只要有利润存在，财务资本所有者就始终拥有剩余控制权与剩余索取权的资格，亦即其权益体现为一种“存在依存性”特征。

    四、竞争机制与薪酬设计及实施

    1、竞争机制与薪酬设计理念

    知识产权的资本化，部分消除了委托代理制下激励不兼容的矛盾，从而为经营者管理的高效率提供了一定的内在的动力源泉。然而也必须看到的是，具有了产权利益驱动机制，并非直接意味着管理绩效的必然提高，因为产权的重组改变的只是企业的激励机制，并不能给企业及其经营者做出必然的保证，因而也就无法保障企业运行必然是高效率的。

    在市场环境中，经营者不单关注产权利益的激励，更受着控制权利益（经营者所得到的薪酬之外的名利、地位及在职消费等）的激励。随着竞争机制的引入，经营者控制权的稳定必然受到严重的威胁。对于经营者而言，一旦企业在竞争中失败，或者管理的绩效达不到所有者的期望时，经营者的管理控制权及其相关利益便会丧失，随之其知识资本价值等也将不复存在或者暂时消失。

因此，面对市场竞争，经营者唯一的、也是最为理性的选择就是努力工作、提高公司绩效。而且，市场竞争的程度越是激烈，经营者就越必须付出更大的努力、追求更高的效率。

    竞争机制的引入，不仅弥补了产权激励对经营者管理效率提高的局限性，强化了对人本思想的认识，同时也为如何评价经营者的管理绩效，并制定相应的薪酬计划提供了进一步的指引：①实施薪酬计划的宗旨在于实现管理的高效率性，并借此推动公司市场竞争优势地位的确立，因此，经营者薪酬计划设计的立足点是：经营者是否为公司奠定了持续性的市场竞争优势基础，并带来了超出社会或行业平均水平的剩余贡献或剩余税后利润。②经营者薪酬计划的设计，应当充分体现竞争优势思想，遵循剩余贡献原则：薪酬计划必须基于公司长期利益目标，使之具有动态的、前瞻性特征，消除经营者管理行为的短期化；经营者管理绩效的优劣，或者是否取得了剩余贡献，在静态上，应当以市场或行业平均水平为最低判断标准，在动态趋势上，必须与市场或行业最好水平的比较劣势不断缩小；知识资本报酬水平的高低，取决于剩余贡献的大小。没有剩余贡献，知识资本就不能取得报酬。剩余贡献越大，或者较之市场或行业最高水平的差距越是缩小，经营者分享的比率也就越高，即对知识资本报酬应采取超额递增分享制度。③竞争优势的创造缘于核心能力的支持与公司战略发展结构的遵循，因此，首先对经营者管理业绩的有效性进行战略符合性分析，是实施薪酬计划不可或缺的。④经营者薪酬计划的设计，还必须遵循剩余贡献共享原则。剩余税后利润并非都是由知识资本创造的，财务资本同样也是不可或缺的。离开了财务资本，经营者的知识与管理就不能转化为知识资本，就不可能独立地发挥剩余贡献作用。因此，财务资本也就当然地要求参与剩余税后利润的分享。

    2、经营者薪酬设计与实施主体及步骤

    通过董事会薪酬委员会或社会中介机构对经营者薪酬计划进行设计，是两种常见的模式。在经营者薪计划设计的主体上，设置薪酬委员会，并置于董事会直接领导之下，这对于强化董事会对经营者的委托监督机制，维护所有者的利益，考察并把握公司运营绩效与发展态势，从而提高决策的高效率性，发挥了重要的作用。但这种方式在保障对经营者管理绩效评价的客观性、公正性与充分的透明性等方面存在着较大的欠缺，因为作为委托方的董事会（薪酬委员会）对受托方的经营者能否保持完全中立的原则，掺杂着一个明显的利益因素。

    社会中介机构最大的特点是独立、客观、公正和具有专业性。由社会中介机构设计经营者薪酬计划，可以在企业外部实现各利益相关者的均衡，但同时也引申出一个新的矛盾，即由谁来委托社会中介组织来执行此项工作。如果由董事会委托，同样会面临着独立性问题。退一步讲，即便社会中介机构能够不受公司董事会操纵，独立地制定出经营者的薪酬计划，但对中介机构代为制定的薪酬计划的质量水平的评价直至薪酬计划的具体实施，最后仍然离不开企业内部（特别是董事会）来完成。

    为了保证薪酬计划制定与实施的公正、合理与透明，使之功能效应得到真正的发挥，可以将上述两种方式结合运用。基本步骤是：①公司董事会依据公司战略发展规划，本着竞争优势及效率与效益的原则，提出薪酬计划设计的框架目标，然后委托社会中介机构进行方案设计；②董事会接到社会中介机构拟定的薪酬计划方案（草案）后，召集包括董事会、薪酬委员会、监事会、经营者、中介机构、法律及财务顾问、业内专家、员工代表等人员在内的方案评估研讨会，在充分听取各方面建议，包括与经营者讨价还价的基础上进行修改完善，并形成薪酬计划预案；③董事会将薪酬计划预案提交股东大会（或召集临时股东大会）决议。

股东大会通过后，将经营者薪酬计划纳入公司分配制度，并公告公司各方面利益相关者，以保障经营者薪酬计划的充分透明性，同时也利于造成一种良好的监督机制；④董事会授权薪酬委员会在公司监事会的直接监督下负责经营者薪酬计划的具体实施工作；⑤由监事会、薪酬委员会、审计委员会组成联合审计小组，对经营者受托责任的完成情况、管理绩效进行定期或不定期的审计评估；⑥薪酬委员会根据联合审计评估的结果，对照薪酬计划各项管理目标及业绩评价与奖罚标准，计算经营者应计薪酬额，然后将联合审计评估结果、计算依据与计算结果，一式多份，分别报送董事会、监事会和经营者；⑦董事会、监事会、经营者对经营者应计薪酬若无异议，则由薪酬委员会通过公司财务部按照薪酬制度规定的支付方式具体落实。若存有异议，则责成薪酬委员会进行复核；最后，为了保障审计评估结果的客观公正性，必要时应当由董事会与监事会联合聘请会计师事务所对经营者的管理业绩进行审计评估。

    五、经营者薪酬构成

    经营者在公司中身份的双重性，决定了其薪酬应当由雇员薪金和“绩效依存性”知识资本报酬，亦即经营者的贡献报酬。可细分为三个部分：

    1、生活保障薪金。即经营者维持其基本生活需要的工资。生活保障薪金与业绩不挂钩。经营者的生活保障薪金一般可以按照企业员工的平均薪金为基准进行加减。

    2、经营者风险酬劳。即与经营者职级与职责挂钩的薪金。具体包括如下内容：①经营者职位级差（或风险）酬劳。它取决于经营者在公司中的职级及其承担的职责风险的大小。一般而言，经营者职级越高，承担的风险责任越大，相应的职位风险系数或级差收入也就越大。②经营者管理分工辛苦酬劳与主管业务重要性附加酬劳。即针对经营者管理分工重要性程度的不同，分别确定相应的管理分工辛劳系数与主管业务重要性附加系数的基础上来计算的。可以参照以下公式计算：

    经营者管理分工辛苦酬劳＝经营者

    生活保障薪金×管理分工辛劳系数

    经营者主管业务重要性附加酬劳＝经营者

    生活保障薪金×主管业务重要性附加系数

    将上述两大方面的薪金或酬劳加起来，即为经营者的应计雇员薪金。

    3、经营者知识资本报酬。它是公司根据“绩效依存性”状态，而从剩余税后利润中支付给经营者知识资本的报酬。

    六、管理绩效评价及报酬影响

    1、经营者管理绩效评价指标体系。一个良好的管理业绩，必须建立在持续性的竞争优势的基础之上。要体现这一战略思想，在评价指标体系的设置上必须从如下方面入手，并通过与市场或行业平均与最好水平的比较，对企业竞争地位以及经营者管理绩效的优劣进行估测与把握：①谋求竞争优势的能量基础：以核心能力为依托的营运效率；②持续经营的风险抗御能力：财务安全系数；③制胜竞争对手的价格弹性：成本领先优势；④竞争优势的效益转化：获利水平及其质量；⑤财务目标的最终达成：资本保值与增值；⑥企业财富的源泉：市场与顾客至上；⑦赢得市场的效率保障：消除无效作业；⑧持续竞争优势的根本：创新、学习与以人为本。

    相应地，可以设置营运效率、财务安全率、成本控制效率、资产增值率、资本报酬率、顾客服务业绩、创新与学习业绩、内部作业过程业绩指标。

    2、评价指标对管理技能报酬的影响。由于净资产收益率是确认经营者能否参与剩余税后利润分配及其数额大小的的首要资格条件，因而不必再对其专门确定报酬上的影响权重。这样对知识资本报酬影响权重的分配也就主要是针对营运效率、财务安全性、成本控制效率、资产增值率、非财务性业绩（顾客服务业绩、学习与创新业绩、内部作业过程业绩）等五大类财务指标。在这五类指标中，对净资产收益率影响最为直接的是营运效率与资产增值率。通过它们，不仅能够较为直观地判断企业在市场竞争中的优劣地位，而且也是包含其他三类因素在内的企业各方面工作绩效的综合反映。这就决定了营运效率与资产收益率两类指标在对报酬的影响上应当给予较大的权重，大致为50%的权重是合乎道理的。其余三类指标尽管对前两者发挥着重要的基础保障功能，但考虑到他们的作用业已综合反映于前两类指标中，再加上对有些方面难以做出准确的评估，因此，三类指标总体给予50%的权重应当是说的过去的。

    为了减少业绩评价的难度，在上述权重分割的基础上，各类指标的报酬影响权重依次确定为：营运效率类25%；资产增值率类25%；财务安全类10%；成本控制效率类10%；非财务性业绩类30%（其中顾客服务业绩类10%，学习与创新业绩类10%，内部作业过程业绩类10%），总计100%。此外，由于各类指标中，又包括一个主司指标与若干个辅助指标。参照上述分析，同时也为了简化业绩考核程序，在各类指标中，可以按照主司指标占50%，辅助指标平均分配其余50%的规则，分别确定出各项指标的应计报酬影响权重。

    3、经营者对剩余贡献的分享比例

    从经营者管理绩效及各项业绩评价指标达到市场或行业最好水平假设出发，依据如下五条理由可以得出50%的临界分享比例。

    （1）这是一个彼此的心理均衡值；

    （2）从剩余贡献的创造来讲，它是知识资本与财务资本共同作用的结果，很难准确地分别出哪一因素的作用更大；

    （3）无论是经营者抑或股东，在参与剩余贡献分配之前，各自资本投资的机会成本都已经到了补偿：经营者得到了包括生活保障薪金与风险酬劳在内的雇员薪金；股东的到了相当于市场或行业平均水平的资本报酬率。既然剩余贡献又是两种资本相互结合的产物，当然希望至少拥有同等的权利参与分配。

    （4）如果仅从风险的角度而言，对股东或许有些不利，因为在财务危机，特别是清偿债务时，几乎所有的风险都落在了财务资本上面。从收益与风险的对称原则出发，股东自然应当享有更大的剩余贡献份额。但有一点应当考虑到，即尽管处于财务危机或清偿债务时，经营者并未承担实质性的风险损失，但在正常运营过程中，为了防范上述最坏境况的出现，更为了谋求更好的市场竞争业绩，经营者所承受的心理压力以及可能造成的精神与健康损害，亦即心理性风险，也非财务资本所有者（股东）所能比拟的，因而足以平衡与股东之间在经济性风险上存在的差异。

    （5）对于共同创造的剩余税后利润采取对半分配规则，在现实生活中也可以找到有力的佐证，如法律规定夫妻双方共同创造的财产各有50%的权益等。

    当然，对半分享比例并非绝对的标准，不同的企业可以进一步结合经营者的作用。或者借助社会评估机构而对经营者知识资本的价值以及剩余贡献的分享比例进行更加准确的研究。除此之外，在经理市场健全的条件下，经营者与股东彼此间谈判力量上的有劣势，对于剩余贡献的分享比例也将产生一定程度的影响。因此，对半分享比例仅是就一般意义而言的。

    无论是采取对半比例抑或其他比例，旨在说明经营者参与剩余税后利润分享的最高起点值与最高期望值，经营者实际能够享受多少，将取决于管理绩效与市场或行业平均及最好水平的比较。

    若经营者的管理绩效尚未达到市场或行业最好水平，而是介于平均绩效与最高绩效之间时，经营者参与剩余贡献的实际比例取决于各项指标对市场或行业最好水平比较的有效系数以及由此而确定的报酬影响有效权重。

    趋利性是资本的本质，因而股东总是期望将财务资本由报酬率相对较低企业或项目，流向报酬率相对较高以至最高的企业或项目。如果当前投资的项目或企业无法为其带来更多的超额报酬的话，股东将会实施投资转移或另寻代理人。在不采取上述行动时，股东将会要求通过加大对剩余贡献分享比例的方式，以弥补利益上的相对损失。并且，较之市场或行业最高收益水平，企业当前各项指标的相对业绩越低，股东要求的分享剩余贡献的比例也就越高，并且会以50%的分享比例为底限，渐次递增。

    4、知识资本报酬的经营者群体分割比例

    公司总经理、副总经理层以及亚层次的经营者构成了经营者群体的三个基本层面。三者层层支持，依存互动，构成了一个密不可分的责任、绩效与利益的有机整体。在经营者知识资本报酬的分配上采取"三三制"的分割比例通常是较为合理的。

    所谓"三三制"就是将剩余报酬总额均分为三份，总经理、副总经理层、亚层次经营者各占三分之一。实行这种分割比例道理有二：其一，对于公司整体的管理业绩，三者发挥着同等重要的作用；其二，三者在人数上呈"正金字塔"式结构，这样具体到个人头上，报酬则会"倒金字塔"式分布。由此也就能够体现出不同层面个人风险责任与贡献作用的差异。

    至于如何将副总经理层以及亚层次经营者的贡献报酬如何具体落实到每个人头上，公司可以根据有关人员的职位、分管或主司工作的重要性、难易程度、责任大小等确定相应的分配系数，然后结合对各自责任绩效的考核，在报酬数额限度内加以具体把握，并将其制度化。

    七、经营者薪酬支付方式与支付策略

    （一）经营者薪酬支付方式确定的原则

    支付薪酬并非是一个简单的薪酬计划的兑现问题。一旦支付对策不当，不仅会直接削弱薪酬计划的激励功能，而且有可能诱发一些新的矛盾，产生诸多不良的负面效应。为此，在经营者薪酬支付方式的确立与选择策略上，必须遵循如下基本原则：

    1．目标导向原则

    薪酬计划的实施，旨在激励经营者更好地实现企业的价值目标。因此，支付方式应当服从并服务于企业的管理目标，决不能因为既定的支付方式而妨害企业管理目标的顺利实现。

    2．后劲推动原则

    为了防范经营者对企业经济资源过度消耗的短期化行为，在薪酬支付方式的选择上，必须关注激励效应的前瞻性、动态性，确保企业发展后劲的持续性增长。

    3．约束与激励互动原则

    以塑造激励机制为立足点的经营者薪酬计划，欲保障其功能效应得以充分发挥，相应的约束机制必须同步跟进，而且，激励越大，约束也就越强。具体到经营者薪酬支付方式的选择上，这种互动原则体现为：风险责任大的薪酬项目，支付方式的激励性与风险性也就越大，反之则越小。

    4．权益匹配原则

    从经营者角色的双重性及其知识资本权益的"绩效依存性"特征出发，要求企业必须针对经营者不同的薪酬构成项目采取不同的彼此相对应的支付方式。判断的标准是：所采取的支付方式是否有利于塑造对经营者的激励与约束机制，有无其他更好的替代方式。

    （二）经营者薪酬支付方式的类型

    1．现金方式

    这是一种最为传统的薪酬支付方式。对于企业而言，采用现金方式手续简便，几乎没有直接的财务费用，而且支付薪酬后，企业原有的股权结构不会变动，也不会被稀释。对于经营者而言，只有现金才是最为真实的财富，无论企业中间采取其他何种支付方式，经营者最终所期望的都是能够转化为实在的现金。但现金方式也存在着明显的缺陷，一是经营者一旦得到了现金，期间的风险以及由此而产生的激励与约束效应也就随之成为了过去；二是随着现金的流出，企业的支付能力将会削弱，导致财务风险的加大。

    2．股票方式

    股票方式就是在绩效评价的基础上，将经营者应得的知识资本报酬按照规定价格折合成公司股票并计入经营者名下，亦即通常所说的业绩股方式。

    股票方式本身便是经营者知识产权资本化的一条途径，因此无论知识资本的应计报酬按照何种价格进行股票折算，都能加大经营者的风险，强化薪酬计划的远期激励效应。为了保持这种效应，防止经营者随即转售股票，企业应当对经营者出售股票权利附加一些限制性条款。

    除了给与经营者上述实在意义的股票外，还可以运用虚拟股票计划对经营者实施激励。这样既可以绕开诸多法律障碍，且同样可以达到对经营者的长期激励作用。

    3．期权方式

    一个规范的股票期权合约，最核心的问题，同时也是最大的变量因素是期权的权利金。从薪酬计划角度，实施股票期权包括三个步骤或三个阶段：一是经营者支付权利金获得公司的股票买入期权，即经营者与公司签订股票期权合约；二是在合约约定的期限内行使股票买入期权，即经营者按约定的价格购买公司的股票；三是经营者在合适的价位上售出股票，或由公司按照事先约定的条件赎回。

    实施股票期权计划，在财务上必须解决如下两个关键的问题：一是经营者购买期权的资金来源，二是行使期权购买公司股票的资金来源。

解决的途径是：知识资本报酬用作期权购买费；股票购买费用通过经营者对公司负债解决，然后由经营者出售股票获得的资金偿还，或抵扣公司股票赎回的价款。

    股票期权是一种富有成效的经营者激励制度，因为股票期权能够针对人力资本的产权特征来发挥激励作用。股票期权本身具有很大的不确定性，这恰好经营者知识资本的专属性、难以计量性等权益特征相吻合。

    必须明确的是，经营期权计划的实施旨在通过塑造一种利益激励与风险约束机制，促使经营者不断提高经营管理绩效，因而不同与外部市场上的以"投机和套期保值"为基本目的的期权投资，因此对经营者的行权条件必须设置一些业绩限制前提，而不能单纯地以股市价格为依据。具体操作时，既可以采用真实股票，也可以采用虚拟股票。

    4．其他方式

    在一些特殊的情形下，企业还可以通过实物、债权等等方式兑现经营者的薪酬计划。

    （三）经营者薪酬支付策略

    要使薪酬计划发挥更大的激励与约束效应，还必须研究薪酬支付的策略，其中最关键的是对支付时机的有效把握。

    1．即期支付策略

    即期支付策略就是在当期将薪酬支付给经营者，包括即期现金支付和即期股票支付。从持续时间上讲，即期现金支付方式对经营者产生的激励与约束效应是最为短暂的，容易割断未来风险与经营者薪酬的联系。现金形式又是一种最现实的收益，它无须进行其他形式的转化即能直接消费。此外，将现金过多地用于薪酬的支付，势必造成企业现金匮乏，从而影响企业的发展。所以，这种形式不宜在整体薪酬中占过大的比重。一般只适用于对经营者雇员薪金的支付。

    采用即期股票方式，可以避免公司现金的流出，但对公司当前的股权结构与股市价格可能会产生一些不利的影响。因此这种方式通常适用于企业现金流出需要量大的快速增长时期、现金支付困难时期、增发股票调整资本结构时期或平抑股票市价涨扬过度时期等。考虑到即期支付方式的共同缺陷，企业可以对一部分知识资本报酬以及经营者雇员薪金中职位风险酬劳采用即期股票的支付方式，但在整体支付方式中比重也不宜过大。

    2．递延支付策略

    递延支付是在未来几年中根据经营者的业绩表现决定前期的薪酬是否发放，发放多少、时间进度怎样的一种支付方式，包括递延现金支付、递延股票支付两种。

    较之即期支付方式，递延支付方式将经营者的利益与企业长远的发展结合起来，更加充分地体现风险-收益对称的原则，进而对经营者产生更大的激励与约束效应。对于知识资本报酬以及经营者的职位风险薪金可以考虑采取这种方式。

    3．期权支付策略

    对于经营者而言，期权支付方式是一种最具激励与约束效应、最能将其个人利益与公司长远发展目标结合在一起的方式。因此，应当作为对经营者知识资本报酬进行支付的一种最主要的方式。实践中，企业还可以将期权支付方式与递延支付方式结合起来使用。