效能跑哪去了

    工业时代和知识时代的最大区别，就是：工业企业是以“显性知识”为知识源泉，而知识企业是以“隐性知识”为知识源泉。

    有个美国学者曾经做过一个统计，“目前的组织管理中，我们只利用了组织中潜在知识的5－15%，而任何其他的资源——不论是土地、矿产、还是资本的利用率——均远远的超过了这个数字”。

    他并没有说明“为什么只有5－15%的知识被开发和利用？”，但在我个人看来，造成这种状况的原因，一定跟传统组织管理模式有关，这其中，最大的也是最有可能的罪魁祸首，恰恰是我们曾经推崇备至的组织目标管理，因为“目标管理”具有强烈的排斥性，而它所排斥的个人创造的随意性，恰恰是知识管理中非常重要的部分。

    今天我们知道，人类的知识包括两种，一种是显性知识，另一种是隐性知识。所谓的“显性知识”，是指能够以正式的语言，通过书面记录、数字描述等能够明确表达与交流的知识，而无法形成文字、缺乏程序、不可言传的知识则称为“隐性知识”。学者们普遍认为，组织中显性知识只占10％，另外90％是隐性知识，如果把知识比喻为一座漂浮在海上的冰山，露出海面的可见部分为显性知识,而沉入海水中的部分为隐性知识。

    因此，在我个人看来，那流失的95%—85%的知识资源，恰好是被组织管理者所忽略的“隐性知识”，反过来说，因为组织里大部分的“隐性知识”被忽略了，所以“只有5－15%的知识（显性知识）被开发和利用”。一般来说，工业企业中的所谓知识只限于技术发明，而技术发明则是最为典型的显性知识。由于隐性知识很难被描述、拷贝和传播，所以传统企业通常并不会把隐性知识看作是有价值的知识。

    ·为什么忽略“隐性知识”？

    曾经有这样一个“笑话”：

    你1天的工作时间是8小时，假如你每天只用2小时做了你该做的事情后就下班走了，那你呆不长了，包你天天被骂，并且冒着可能被开除的风险。如果你把同样的事情分成2天做，并且每天做16个小时，那恭喜你了，你很有可能有加班费和奖金，离升职也不远了。这是对于传统制造业“绩效考核”的绝妙讽刺。

    在绩效主义大行其道的时候，“隐性知识”被忽略几乎是自然而然的事实，因为隐性知识不仅对绩效主义毫无贡献，相反的是，它恰好是妨碍标准化工作法的拦路虎。

    你想展示你的想象力吗？通常会被管理者贬低为不务实的“白日做梦”；你想发挥你非凡的直觉吗？你很可能被管理者斥责为“不着边际”的胡说八道；你想在日常的计划之外“灵机一动”的突发其想吗？你很有可能被管理者当成是计划的破坏者，而想象力、直觉、甚至灵机一动的突发其想，恰恰是隐性知识的重要组成部分。

    “绩效主义”是二十世纪德鲁克发明的一个词，他的本意是要为企业组织获得更高的效率而指出的一条正确道路，但是，他却忽视了一个致命的负面作用，那就是：绩效主义在大幅度提高组织效率的同时，也压制和限制了个人的创造力的发挥。

    平衡记分卡的创始人卡普兰就曾经说过，“如果不能衡量就不能管理，如果不能描述就不能衡量”，而隐性知识恰恰是不能通过语言、文字、图表或符号明确表述的。

    事实上，从某种程度上说，工业时代其实是一个技术时代。

    工业企业时代的所谓“创新”，主要是特指科学技术的发明，而“技术发明”则是典型的显性知识，它代表着以科学的精神、严谨缜密的思维方式、一丝不苟的理性态度等等，它不仅要求技术分明者必须专心、专注、心无旁骛，而且要求发明者必须以组织目标为中心来开发或发明，所以工业时代的技术发明者，其实是“专业主义”的代名词。

    相反的是，代表着“隐性知识”显著特征的一些东西，譬如：想象力、经验、智慧、直觉、甚至是灵机一动的突发其想等等，不仅不会被当作是创造力的源泉，更为糟糕的是，由于隐性知识所具有的发散性的思维方式、随意的联想或想象等等，背离了严谨严肃的科学精神，严重妨碍了技术分明者的专心和专注，所以它恰恰是技术发明者的大敌。

    因此，从管理的角度而言，显性知识和隐性知识之间，其实是水火不融。

    “灵机一动”的突发其想，究竟是不是一种创造力哪？这并不是由哪个管理者个人说了算，而是受制于整个企业组织的管理体系。通常来说，工业企业组织的管理体系，不仅是以强硬的“命令--控制”为特征，而且还配备了更为严格的“绩效考核”管理技术。

    从这个角度来说，即使是“隐性知识”占据了知识中的90%以上，它依旧必然的被忽略，这其中的原因不言自明：一方面，由于隐性知识不能以理性的逻辑清晰的表达出来，所以“隐性知识”通常不会被组织当成“（有价值的）知识”，另一方面，由于绩效考核是受制于组织目标，所以受到尊重的首先是组织目标、而不是个人的创造力。

    它的言外之意是说，凡是不符合组织目标的创造，只能被看作是跟企业组织无关的创造。

    “目标管理”犹如一条界限分明的界河，它把创造力划分成了“正宗发明创造”和“业余发明创造”。通常来说，只有所谓的职务性的发明创造，才是“正宗的”，也是被组织认可的和受到组织保护的，而所谓的业余发明创造，不仅不会得到组织资源配置的眷顾，而且很可能还会背上“不务正业”的帽子而备受指责和打击。

    因此“目标管理”具有强烈的排斥性，一点都不夸张，而它所排斥的个人创造的随意性，恰恰是知识管理中非常重要的部分，即隐性知识。

    我们也可以换一个角度来理解：人是天生自由的、无拘无束的，“创造”应该或理应是不受任何限制的，可是，企业组织却受到组织目标的限制，它的理由很简单：现代企业是一个组织，它必须拥有确定性的组织目标。从这个意义来说，纯粹的个人的业余兴趣和爱好，是必须被禁止的、被删除的，因为它会妨碍组织目标的实现。但事实上，正是所谓的“业余的个人兴趣和爱好”，才是隐性知识管理的基石。

    “排除一切可能妨碍创造的障碍物”，这句口号曾经是许多管理者鼓励创新的口头禅，可事实上，在组织目标的强烈干预下，它也只能成为一句口号，因为“组织目标”恰恰是最大的障碍物。实际上，目标管理其实是一种假定管理，它是在假定“未来是确定性的”情况下发生的，而知识和信息时代，未来恰恰是不确定的。

    你能用“目标管理”来管理“想象力、直觉”吗？显然这是很荒唐的。因此，放弃（事先假定）目标管理，才是可能释放隐性知识创造力的正确途径，或者说，惟有允许“自由创造”的管理模式，才是“隐性知识”管理的正确模式，而传统的目标管理，只适合于显性知识的管理（譬如，科学技术发明等等）。

    ·隐性知识的管理：“自由的创造”

    允许自由的创造，是释放“隐性知识”创造力的唯一正确道路。

    从理论上说，人人都具有程度不等、方向不一的创造力。可是，并不是人人都能够百分百的释放他们的创造力，这其中，组织不允许个体自由的创造，才是压制“隐性知识”创造力的罪魁祸首。

    也就是说，个人兴趣和组织目标之间，常常发生矛盾和冲突。当这种矛盾和冲突发生时，组织目标就会强烈排斥甚至是消灭个人兴趣，因此，在整个社会上，存在着两种普遍情况：当兴趣背叛职业时，个体的创造兴趣荡然无存，只能在“当一天和尚/撞一天钟”的状态中混日子；只有当兴趣与职业越走越近时，他才会体会到生活和工作的乐趣。

    ·把兴趣当职业是一种幸福。

    很多人在“无趣的工作”中，感觉到日子越来越难熬了……甚至觉得工作很变态!许多研究已经指出，单独使用“能力（技能）”并不能解释、预测职业生涯的成功和失败，你的兴趣、价值观、动机等情感性倾向因素对你职业生涯适应性都有影响，因而同样必须加以考虑。在这些因素中，又以兴趣所起的作用最大。有人曾夸张地说过：“如果人能从事自己感兴趣的工作，那么，人生就是天堂”。

    不幸的是，长期以来，“兴趣”被排斥在各种管理要素之外，更为不幸的是：当个人兴趣和组织目标发生冲突时，被改变的只能是个体的兴趣、而不可能是组织目标。

    事实上，只有当你对某件事情发生了极大的兴趣时，你才会无怨无悔的、无须他人激励的、百分百的投入全部的热情和智慧，因为那是你的兴趣所在，你在其中是如此的快乐而不能自拔，而其它任何来自外在的鼓励（譬如来自组织的奖励等等），都不可能如同“兴趣”一样令你百分百的投入以至于废寝忘食。

    因此，“隐性知识”的管理，是始于兴趣、终于成果。

    我们常常说，“隐性知识”具有强烈的个人性、非操纵性和情境依赖性----这句“理论性很强”的话，其实就是在说，个体“隐性知识”的创造力，并不接受组织目标的指挥和引导，而是受制于个人兴趣和爱好。

    “自由创造”的真实意思是：个人可以根据个人兴趣、而不是组织目标，来选择和发现其中的创造机会，换言之，创造的方向、目标和机会，是隐藏在个人的兴趣和爱好中。

    小Q是一家制造业的产品开发人员，他在工作当中，总是感觉到想把事情随手记下来却找不到合适的地方，于是，他灵机一动的突发其想：我何不开发一种能够随手记事的记事贴哪？说干就干。很快的，他就开发了一种能够随手贴在方便地方的记事贴，它就是后来在市场畅销的“便利贴”。小Q很幸运，他所在的公司就是大名鼎鼎的、以创新著称的3M公司。

    毫无疑问的是，小Q是按照个人兴趣的指引、而不是组织目标开发出了“便利贴”。假如是按照组织目标的指引，那么，组织连“便利贴”这个词都发明不出来。而3M公司之所以会把“业余发明”当成组织的“正宗发明”，是因为3M公司并不设置组织目标、而只设置组织愿景：缺少了组织既定目标的限制，才代表着个人可以基于个人兴趣而随意的创造。

    因此，“自由创造”首先代表着只设置愿景、而不设置目标。

    每个人的兴趣是千差万别的，而能够把千差万别的个人兴趣统一起来、又不伤害兴趣带来创造力的东西，只能是组织愿景、而不是组织目标。在此之前，我们通常是以组织目标来统一个体千差万别的兴趣，可事实上，一旦个人兴趣被组织目标限制了，反而是消灭（其它的）个体的兴趣。

    “愿景”和“目标”的区别，至少包含了三点：第一，“愿景”既远见，它是面向未来的，而“目标”是具体而微的，它面向现在或当下。第二，“愿景”是以尊重个人兴趣前提，而“目标”却是以组织为中心，它其实是在变相的排斥个人兴趣。第三，“愿景”本身就是一种鼓励，而“目标”却是一种控制或限制。

    换言之，创造需要一定的时间和空间，一般来说，越是允许自由的创造，越是会吸引具有创造力的人才；越是允许尝试和失败，反而越是提高了创造力的发生频率。当下，只有“愿景”才能够达到这样效果，因为“愿景”是一种渴望、一种希望、一种尚未实现而需要聚集相同志向的人来完成的愿望，它只会排斥没有创造力的人、而不会将具有创造力的关在组织大门之外。

    毫无疑问的是，个人兴趣会把组织目标撕扯得四分五裂，通俗点说，假如组织里有一千个个人，那么，就有可能诞生出一千个个体的兴趣来。假如确实如此的话，那将是“很可怕”的事情，因为一组织将不成为一个组织，而在此之前的做法，通常是以自上而下的决策命令方式，来约束和限制个体的创造活动从而避免组织的四分五裂。

    我对于林永青先生提出的“创造力也是需要约束的，否则无法达成结果”的看法，一直念念不忘。当下，有两种约束方式，一种是自上而下的命令，另一种是平等的“自发共识”，事实上，所谓的“共识”，既是圈子里的决策、也是圈子里的约束，因此，对于“创造力也是需要约束的，否则无法达成结果”的担心，显得有些多余，只不过这种新的约束方式，跟传统的自上而下的命令有着天壤之别。

    事实上，“兴趣”本身就是一贴黏合剂，把零散的个体形成了一个个的圈子。凡是在圈子里的人，会自动自发的形成或达成某种共识。因此，圈子、兴趣小组、项目开发组等等，将成为正式组织里的基本单位，它们的共同特点是：第一，它们都是以个人兴趣为出发，第二，共同的兴趣使他们形成了一个个的组织里的小组织，第三，“共识”既是圈子里的决策、也是圈子里的约束。

    第三，“自由创造”代表着结果的管理、而不是目标的管理。

    管理可以分两种：一种是事先的目标的管理，另一种是事后的结果管理----“兴趣”本身之所以不能采用目标管理法，是因为兴趣不仅可能与组织预设目标相反，而且兴趣可能产生某种“意外”或“转移”，所以，基于“兴趣”的自由创造，只能是“事后”结果的管理、而不是“事先”目标的管理。所有的创造（无论是事先预设的目标、还是目标之外的意外），都必须结出丰硕的果实，否则，“创造”本身毫无意义。

    “结果（成果）”的管理，等同于“他者”原则----你的基于兴趣的自由创造的成果，必须清楚无误的说出它对于“他者”的好处，包括了对于社会的好处、对于消费者或顾客的好处等等，因此，“他者”原则就是贡献的原则，你必须深刻的反省：我是否为大到宏观社会、小到微观消费群体，做出了某种贡献？假如没有，那么，创造力变得毫无用处，只能成为个人独自玩赏的小东西。

    从本质上讲，社会繁荣就是一个激发社会公众创造力的过程。个人自由与创造力得以充分发挥，应是整个社会的最主要价值目标，并应成为衡量社会进步与否的最重要价值标准。

    也就是说，要想实现真正的繁荣，功夫在“繁荣”之外----越自由越创造，越创造越自由。而“隐性知识”的发现，不仅发现了“繁荣”之外的繁荣，并且区分了两种不同社会时代之间的管理：1，二十世纪是工业时代，而二十一世纪是知识时代。2，工业时代是技术时代，而知识时代是想象力时代。3，工业时代是一个组织效率的时代，而知识时代则是个人创造力的时代。4，工业时代是显性知识管理时代，而知识时代是隐性知识管理时代。

    ·隐性知识显性化

    面对“隐性知识”管理，我一直有种“时代倒转”的沧桑感。

    个人经验、经历、智慧等等，本来属于早已成为历史的农业时代。那时，没有分工、也没有合作、更谈不上科学和技术。事实上，农业社会是个人化的社会、而非组织化的社会。工业社会的来临，宣布了“个人经验是靠不住的”，取而代之的是严谨的、逻辑的、禁得起科学验证的科学技术。

    在知识社会里，再次把“个人经验、经历、智慧等等”看作了必不可少的重要知识，会让我们产生这样一种误解：是不是整个社会再次返回到了农业时代？当然不是。事实上，农业社会里的“经验主义”，是在缺少科学常识的情况下，对于科学知识一种基于经验的知识总结，于是，经验成为了知识，就如同中国的中医是经验的总结一样。

    而知识社会里的个人经验，只意味着“创造”而与传统的经验总结无关----“创造”之所以五颜六色、千差万别，是因为人和人之间是不相同的、有差异的，这其中，人的差异性，主要是体现在人的思维方式上，而不是体力的强弱上。

    因此，隐性知识的管理，其实是“求异不求同”的管理，而传统工业企业管理是“求同不求异”的管理。

    假如人的思维方式都变得相同、相近、别无二至，那么，创造力也就变得毫无差别，创造力也会因此消失了。当然，“求异不求同”的管理，并不是鼓励个体处处另类、别出心裁，更不是鼓励个体单打独斗，事实上，在一个更加开放、更加强调合作的知识社会里，单打独斗的个人英雄是可耻的、也是不会有好结果的，相反的是，他必须学会合作、学会与人沟通、学会分享知识的成果。

    这就涉及到“隐性知识显性化”的问题。

    我对于被誉为“知识管理先驱”的日本管理学教授野中郁次郎提出的“知识螺旋”观点，不以为然。事实上，他提出的隐性知识与显性知识的相互转换，即“从隐性到隐性，从显性到显性，从隐性到显性以及从显性到隐性”，看起来象是中国的饶口令，我甚至有点怀疑：日本管理学教授野中郁次郎是否真的搞懂了“隐性知识”的概念。

    事实上，“隐性知识显性化”，代表着新的分享或共享方式，也代表着新的合作方式，更是代表着新的信任方式。

    一，新的分享方式：提出“挑战性的问题”

    一个高明的厨师不会随便把他的厨艺传授给别人，是因为他知道，一旦他的厨艺传授给别人以后，他就会多一个竞争对手。一般来说，隐性知识具有垄断性，共享之后就不再被他个人所独有，所以，隐性知识拥有者出于对所有权、特权地位、优势地位等的考虑，不会主动传播知识，特别是当他的知识来之不易时。

    因此，对于“隐性知识”的分享或共享，是沿着另外一种相反的方向来进行，那就是：提出具有“挑战性的问题”、而不是卑恭的虚心请教。

    惠普公司为解决人才断代、新老交替跟不上的问题，开发了一个叫CONNEX的“专家地图”网络系统，可是，专家不贡献经验，怎么办？这时，一个不知深浅的毛头小伙子提出了一个刺激性的问题，立即引起了专家的注意，于是，专家和新手之间，就在这个问题面前开始了你来我往、滔滔不绝的交锋和交流。

    知识共享的主要回报是互惠性，而你贡献出的你的“分享”，就是你提出的具有“挑战性的问题”。一般来说，“问题”本身越是具有挑战性、越是具有刺激性、甚至是包含了质疑或反对，反而会获得越多的专家经验和失败教训，也就是我们所说的隐性知识。显而易见的是，它与我们之前获得显性知识的方法（譬如，虚心请教等等），是如此的大相径庭，也就是说，显性知识通常只是单向的传授或教授，而隐性知识却是双向的分享或共享。

    二，新的沟通方式：“讲故事”。

    把隐性知识转化为显性知识，意味着要找到一种方法来表达那些难以言表的东西。遗憾的是，能达到这一目的一种最有效的管理工具，往往最容易被大家忽视，这就是管理者可以用来表达自己的直觉和见解的大量形象化语言和象征手法，而“讲故事”是隐性知识的传递和转移的很好的办法。

    同时，由于知识接受方的情绪抵触（知识接受者不情愿接纳来自外部的知识，这是人所共知的），所以导致了在使用新知识的过程中，由于缺乏激励将导致接受者故意拖延、被动应付、虚假接受、暗地破坏或公然的反抗等行为的发生，知识接受者不能充分、有效地利用外部知识与其缺乏知识吸收能力有直接关系，这也使得“讲故事”成为必要的沟通方法。

    IBM就是采用“讲故事”这种方式成功的传递了隐性知识。IBM要求他们口头描述当时的经历，在描述过程中，团队成员经常打断、纠正和对话，整个过程被录像保留下来，成为很好的学习资料。美国海军陆战队也采用“讲故事”方式训练新士兵，并且成功的帮助了缺乏经验的士兵理解和感受面临生死时正确抉择。

    三，新的合作方式：“摩擦、碰撞和质疑”。

    传统的合作方式，通常是“长短互补（强弱合作）”或“优势互补（强强联合）”，它所强调的是近乎完美的严丝合缝的配置或配合，它是“分工”理论下的合作方式。显而易见的是，在这种合作方式下，摩擦、碰撞、甚至是冲突，都是被严格禁止的，因为它与“完美配合”理念是如此的大相径庭。

    可是，对于“说不清、道不明”的隐性知识来说，则恰好相反，摩擦、碰撞和冲突才是隐性知识的合作方式。合作虽然能创造不可思议的奇迹，但合作同样充满了道德风险。因为开放共享，可能使“搭便车者”有机可乘，而“搭便车”行为可能会降低“参与者”到参与度，并最终导致良好创意的破灭。至少，在我个人看来，“头脑风暴法”被严重的低估了它的管理价值。

    想像力是被激发出来的，而不是来自独自闷头的冥思苦想。每个人都有看待世界的不同角度，以及独特新颖、与众不同的处理方法，可是，这些看法、角度和方法，很可能是有缺陷的，这时，就需要一种新的合作方式来发现其中的缺陷，那就是摩擦、碰撞和冲突。你喜欢由此及彼地联想吗？触类旁通、举一反三吗？它并不是来自你个人的冥思苦想，而是来自与其它人的摩擦和碰撞。