乱动薪酬后患无穷

    企业自身领导能力和管理能力的先天不足

    企业的整体领导能力和管理能力无法应对企业快速扩张所带来的压力，这种情况在扩张过快的很多中国企业中都屡见不鲜。这一方面表现为该企业的领导层所存在的问题，另一方面表现为该企业的中层管理人员存在的问题。

    首先，从领导层的角度来说，该企业的领导层显然对公司的变革尤其是人力资源改革的难度没有充分的估计，当初上马咨询项目的时候就有些盲目，到最后关键时刻在很多重大决策上（比如岗位价值评估以及岗位等级划分方面）又迟迟无法达成一致的意见。这是导致危机出现的根源。

    事实上，那家咨询公司之所以不能做到善始善终，既有可能是因为这家公司自身的经验和实力不够，也不能排除这家企业的领导层存在内部的矛盾，从而导致项目无法进行。

    其次，该企业的领导层对于职能管理的作用不够重视不仅导致管理人员存在数量不足的问题，更严重的是，他们可能还没有注意到，自己的中层管理人员在管理能力方面已经日益明显地暴露出缺陷和不足。只要看一看该公司的人力资源经理在整个事件中的表现就可以清楚地看到，他不仅在选择、监督和配合咨询公司的工作方面有着不可推卸的责任，而且在影响高层方面几乎是束手无策。

    咨询公司的“烂尾工程”带来的后遗症

    咨询公司的介入打乱了企业原有的管理体系和正常的管理秩序，但是又没有帮助企业建立起新的管理体系和制度，从而在一定程度上造成了企业管理的真空地带，而这种真空地带是一家面临激烈市场竞争的企业所无法容忍的。但是，该公司的人力资源部又没有能力自己去填补这个真空地带，这就造成上上下下对于人力资源部的不信任。这种不信任就为以后大家对加薪方案的不信任和不满打下了心理基础和印象基础。

    不仅如此，可以想象，改革之初，咨询公司和公司高层一定为员工们描绘了一幅相当美好的图画，加薪的承诺也吊起了员工的胃口，大家跟着折腾了半天，结果看到的却是中高层加薪了，而基层员工的薪水却没有如期上涨，这仿佛是把员工从天上一下子又摔回到地上，员工的失望和不满以及对人力资源部和高层管理人员的不信任自然会进一步加剧。

    物价上涨导致的雪上加霜

    物价不断上涨的外部环境进一步加剧了员工们对于工资水平的不满，起到了推波助澜的作用。在这种情况下，公司高层也感到日益不安，这就迫使他们不得不做出必须尽快提高员工工资水平的决定。

    但是他们在做出这项决策时，可能根本就无暇考虑到底是应当通过增加基本薪酬的方法来解决问题，还是先发放补贴的办法来暂时解决眼前的问题，等以后薪酬结构调整合理了，再重新确定基本薪酬。此外，如果确实应当加薪，加薪的标准又应当是什么，对这一点，他们在做决策时估计同样根本就没有考虑。

    当然，这里的有些问题本来应当由人力资源部提出建议，但是他们的人力资源部显然是有心无力了。在这种情况下，我们就很自然地会看到，在缺乏理论依据和人力资源技术支持，同时又缺乏其他部门和员工参与的情况下草草出台的加薪方案必然是召来众多人们的不满。其结果是企业虽然花了钱，但员工们的不满仍然继续存在，企业比过去挨的骂甚至还要多，还要狠。

    薪酬全面调整与生俱来的高风险

    该公司所进行的这种薪酬调整即使是在外部环境压力不大的情况下，都会存在两个方面的风险。

    这种调整可能会遇到的第一道坎儿是岗位等级的重新划定。岗位等级的高低将会直接影响到员工个人的薪酬水平高低，如果原来等级比较高的岗位如果被归入低等级的岗位等级，则该岗位所对应的薪资区间上限和下限都会被拉低。那么，在该岗位上工作的员工的薪酬水平往往会被降低。

    不仅如此，岗位薪资往往会成为绩效薪资或奖励薪资确定的依据，一旦岗位等级下降，同时还会对员工未来可能获得的绩效薪资或奖金产生不利影响。因此，员工对岗位等级的划分一定会非常敏感，如果没有科学的工具和令人信服的方法来划分出岗位等级，员工会很难接受。尤其是那些觉得自己所在的岗位被低估了价值的员工。

    这种薪酬调整还面临着第二道坎儿，即在岗位等级确定，并且本岗位等级所对应的薪资区间（即最高薪资和最低薪资）都已经确定的情况下，还需要确定应当将员工定位在这个薪资区间中的哪个位置上。这是因为，在同样岗位上工作的不同的员工，由于能力、业绩、工龄等方面的特征不同，他们所拿的岗位薪资也不应该完全一致。在这种时候，将谁的岗位薪资定位高点，将谁的岗位薪资定位低点，也是一个同样敏感的问题，极容易产生争议。

    如果企业不能拿出大家感到服气和认可的薪资区间定位规则，员工们同样会产生不满。而该公司却是在内忧外困的情况下，仓促之间拿出一套薪酬调整方案，不能不说其失败是必然的。即使他们很有实力，能够为所有人都提供足够的加薪，那么，等稍微过一段时间之后，员工对岗位等级划分不合理和个人岗位薪资定位不准确的不满和抱怨恐怕还会出现。

    事实上，该公司的问题是无法在短期内一下子调整到位的，因为岗位等级的划分以及员工个人在岗位薪资区间中的定位是一个需要非常细致和耐心才能磨合到位的工作。就拿岗位等级的评定来说，从对公司战略和文化的了解，到岗位评价方案的设计、岗位评价委员会的组建，再到实际的岗位评价方案实施、对岗位评价结果的讨论，每一个步骤都是需要花费时间的。而且必须是企业对高层管理人员投入精力的。这些工作如果是在必须尽快加薪的高压力下来操作，出现失误的可能性会非常大。

    所以我个人认为，该公司可以采取一种比较折中的做法，即暂时不要大动薪酬结构，而是在保持员工原来的薪酬水平基础上，在高层能够承受的成本范围内，先暂时性地发放一笔物价补贴，从而使员工对物价上涨带来的压力得到一些缓解，然后再通过科学的程序和充分的沟通来重建科学的岗位等级以及相应的岗位薪资体制。到了新方案可以实施的时候，再取消这种物价补贴，那时候就可以通过适当提高员工的岗位薪资水平来消化物价的上涨。

    处在该公司目前的困境下，即使是很有经验的人力资源经理，恐怕一时也难以找到一种能够让所有人都满意的方案。因为，大家的不满和提出的问题是一个系统性的问题，必须按照薪酬管理的基本原理从头捋起，而不能指望某种单一的解决方案能简单化地解决问题。

    该企业所面临的若干症状在笔者接触过的不少中国企业中不同程度地存在，可以说还是具有一定代表性的。概括来说，该企业所面临的困境主要源于四个方面的原因：