跨文化用人，HR管理者从培养全球化观念开始

    中国企业要实现海外公司员工本土化，一定要找到适合自己的“道”，吸收西方的“术”，作好“道”和“术”的有机结合。——胡八一

    随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太组织等的产生与发展，国与国之间的界限变得越来越模糊，经济全球化的大背景下，越来越多的国内企业纷纷走出国门，到海外市场拓展销售或生产，这种前所未有的力量与速度在改变企业外部环境的同时，更给企业内部管理带来了巨大的压力，人力资源管理者无疑成为接受这一挑战的主力军。HR如何跨文化用人？HR需转换哪些观念？采用哪些策略？带着若干问题，我们采访了现任国内知名人力资源管理咨询机构柏明顿人力资源管理咨询公司的首席顾问胡八一博士。

    人力资源：越来越多发展起来的本土企业把市场的触角伸到海外，在当地培育生产基地、开展业务组织的全球化发展必然带动人力资源管理的全球化运作，在全球化我们也称“跨文化”用人上，您认为人力资源管理者在思想意识上，首先应该做哪些转变？

    胡八一：经济全球化促进了企业的全球化视野和在全球范围内的人力资源配置，人力资源管理者在“跨文化”用人上,首先应当转变全球人力资源的观念。而观念的转变首先在于战略意识方面，它要求通过全球性思考、全球性决策、全球性整合所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源，通过人力资源全球一体化开发利用为企业全球化经营奠定人力资源基础。依据全球化经济下新的生涯发展观，人力资源管理者着重要树立的是全球激励和全球培训观念，加强培训和开发信息分享能力、共同学习能力、相互激励能力、团队协助能力等，尤其是文化敏感性、技术技能和领导能力最为重要和迫切。

    另外，全球人力资源管理战略也强调人力资源管理者须具有组织柔性和文化柔性的观念，因为全球人力资源的配置效率取决于全球企业的组织制度和知识机制，而全球经济效应取决于人力资源的变化能够在多大程度上满足柔性系统的需要。

    人力资源：跨文化用人中，面对海外员工与企业所倡导的文化产生的差异，HR管理者常常困惑于如何实现海外公司员工本土化？请您为我们解答。

    胡八一：由于文化多元性和地理扩散性，实行人力资源本土化必然会明显地不适应，但作为企业本土化战略的关键，其已成为跨国公司人力资源管理的根本。人力资源本土化的核心是解决企业与当地社会的融合问题。管理不在于东、西方谁更先进，而在于两者之间的有机融合，中国企业要实现海外公司员工本土化，一定要找到适合自己的“道”，吸收西方的“术”，作好“道”和“术”的有机结合。

    对于中资企业海外公司，首先可根据子公司不同策略选用不同人员来源途径。对于收购来的子公司，特别是敌意收购的子公司，不应为了获得控制权而大量调派母公司人员来子公司，特别是一线管理者和一些关系企业生产、销售的核心职位，只要最高层管理者由母公司人员担任即可。若子公司是采取新建方式的，则大部分管理者、经理都应该从母公司派去；在消费性产品线较窄的情况下，应多采纳当地经理人员的意见；当产品的专门技术性很强时，应多派一些母公司人员去当地处理业务；如果产品就地销售，应以任用当地人员为上策。

    其次，也必须改善人力资源激励策略，解决人才外流问题。

这首先要求创造宽容的企业文化氛围，增强子公司所在国员工对公司的信任感、荣誉感，提高跨国公司与所在国市场的融合程度，如LG电子（中国）有限公司更名为中国LG电子有限公司无疑体现其文化包容及与中国市场的融合。同时，可借鉴ＩＢＭ、爱立信、通用汽车等公司设立“管理学院”或“研究中心”经验关注本土员工成长，为企业员工进行职业生涯设计，根据不同员工的能力倾向采用不同的培养方式。

    人力资源：员工激励对HR管理者来说，是一种软性的工作，需要建立在硬件的基础上来实施，企业在全球化用人过程中，如何搭建可以支撑激励员工的人力资源管理平台？

    胡八一：尽管员工激励对于HR管理者来说，是一种软性的工作，但是在全球化用人过程中，的确是可以通过模块化、程式化和数据化的形式来搭建支撑激励员工的人力资源管理的硬性平台的。根据我的理解，现代企业人力资源管理体系可依据其实际功能分为规划、岗位、人员、绩效和报酬等五大模块，而每一模块又可针对其作用对象细分为若干个工作族群。    

    规划体系可以说是HR管理的前提，只有以此为基础，才可以进行岗位设置、人员培养、绩效改善和报酬管理；在进行HR规划的基础上，岗位体系是必须首要考虑的管理模块，这具体包括组织架构、部门职能、岗位设置、岗位职定及人员编制等工作；除了岗位体系外，人员体系也是HR管理的核心部分，这主要包括人员招聘、安置、培训、开发及晋升等方面的管理；此外，在HR管理体系中，还有绩效体系和报酬体系，这是HR管理中尤为需要关注的方面，绩效体系主要涉及对员工业绩的考核计划、实施、面谈及改善等，而报酬体系则需要解决员工工资、福利、奖金等方面的政策确定、等级结构设计和调整等问题。

    人力资源：实现标准化是当前人力资源管理的一个发展方向，我们了解到您的研究成果“8+1”绩效量化技术是目前国内唯一具知识产权专利的中国本土人力资源管理工具，它是否也适用于全球化用人的本土企业？请您举例谈谈在您接触到的跨国用人企业中，是如何将“8+1”量化技术运用到实际中的。

    胡八一：我的研究成果“8+1”绩效量化技术专注于通过八个要素和一张表格来进行员工的绩效考核和管理。通过多年的对员工绩效的管理实践，我认为，在绩效考核中，尽管必须考虑的问题有方方面面，但是只要抓住了考核项目、项目计算方式、项目界定、考核指标、项目配分和权重、得分计算方法、数据来源、考核周期等八项要素，那么就抓住了考核的关键，并可将它们纳入一张表格中，每一个岗位对应一张表格，这样就可以既完整、又明了的考核每一个岗位的任职者。在“8+1”绩效量化技术中，我们非常注重考核项目的定量化、清晰化，指标的准确化、合理化及数据来源的非本部门化，这种注重绩效考核过程的技术性和工具性的做法实际上是非常适合于全球化的本土企业的，因为他们在全球性HR管理中只有尽量做到定量、客观，才能做到考核的公平和服众。

    举个例子，在一次对广东某一大型跨国电子企业的HR管理咨询中，尽管该企业有着比较完善的绩效考核体系，但是他们对现地员工进行绩效考核时，对所有的系代以上的干部的考核都是通用一张表格，分品德、能力、业绩和考勤由上级管理者进行指标确定及最终评价，因此带有非常强烈的压制性和主观性，其考核结果并不能让员工信服。为此，我在咨询中，对其绩效管理制度进行了改善，引入“8+1”绩效量化技术，通过协商确定考核项目和指标，并强调每一个干部的业绩都能通过具体的数据而非上级管理者的感觉来确定，因此最终的考核结果得到了员工的广泛认同，从而也起到了很好的激励效果。

    人力资源：薪酬作为职场最关注也是人力资源管理极其重要的一部分，全球化用人，如何规划跨国员工的薪酬政策？

    胡八一：这个问题可采取“全面报酬计划”为导向的薪酬政策，将企业薪酬计划设定和员工个人职业规划结合起来。一方面要充分细致地设计员工报酬体系，注重薪酬的内部公平性和外部竞争性，建立工资级别范围和管理政策并考虑薪酬水平的市场定位和标杆数据选取。另一方面，重视内在激励对人力资源本土化的作用，积极为员工提供了方便快捷的“充电”机会，通过网络或实训为员工提供工程类、生产类、质量类、管理技术类等各方面的先进知识，并使每位员工都获得展示个人才华的机会。

    同时，须倡导薪酬体系的业绩为本，充分发挥员工的积极性和主动性，使其能为企业创造更多的市场价值，并且这种对企业的贡献不仅体现为业绩工资，也可参考诺基亚公司建立多种内部奖励计划和机制，设有“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖在体现诺基亚价值观上有突出表现的员工，鼓励员工分享成功。另外也可以考虑依据当地风俗来实行福利计划，比如按当地节日或传统进行现金福利发放表，这种使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足也是规划跨国员工薪酬政策时可考虑的方面。

    人力资源：我们知道，您曾任知名外企杜邦公司人力资源管理中国区高管，又先后指导过国内几百家企业的人力资源管理，深谙中外用人之道。请您谈谈国内企业在全球化用人上还需加强哪方面的学习？与先进外企相比，他们的哪些优点是最值得发展中国内企业学习的？

    胡八一：国内企业在全球化用人上的确还有许多方面必须加强，而先进外企在如下几个方面都能为国内企业提供启示：一、精心设计岗位，使员工能力得到高度发挥。企业岗位设计的标准是“适当偏高”：员工所能胜任的，但需尽一定的努力才能完成好。这样设计岗位，既使员工能力得到超水平发挥，也使员工因完成了具有一定难度的工作而产生一种成就感。二、系统培训，保证员工潜力得到高度开发。企业培训在规模、投入、设备、师资、科学性、实用性、方式的灵活性、多样性、有效性等诸多方面，都有许多值得国内企业学习和反思的地方。三、严格考核，促进人才有效利用。人力资源管理不是慈善事业，人力既然是资源，其开发与使用就要讲求效益，通过严格而科学地考核，对人力资源的投入产出情况进行监控，是保证人力资源有效产出的直接举措。四、精心设计薪酬福利系统，增加企业对员工流动的“粘滞度”。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150％，而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量，精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种“粘滞度”的重要举措。