从产品模式到核心资产，创业公司如何快速进化？

时至今日，用户的价值不一样了，如果你不能跟用户发生交互、发生价值上的升级，你的公司可能就很难跟别的互联网公司竞争。

序：过去的IT和现在的互联网

把时间倒回10年前，当时的互联网还算是新兴产业，更不用说移动互联网这个“未来”概念。当时我在同方微电子任CTO，属于芯片行业。这个行业的特点是18个月翻一倍，当时所谓的“摩尔定理”，已经是一个极其快的速度。

其实可能很多人不知道当时我们的芯片用户有10亿，直到现在中国每个人还至少在用我们开发的一款到两款芯片，比如身份证，只是大家不知道。就因为“不知道”这三个字，让我们的公司价值就没有办法跟别人比。

因为用户的参与度在决定行业的不同的决策点；

比如腾讯，到今天为止依然保持巨头领先的地位，就是他对于用户的影响力，如何利用用户的影响力影响它的上游。过去我作为一家芯片设计公司，你们都在用我们的产品，但是我们没有办法从你们身上产生价值，你们帮不到我，我也帮不到你。

但现在，用户的价值不一样了，如果你不能跟用户发生交互、发生价值上的升级，你的公司可能就很难跟别的互联网公司竞争。五年前王兴已经说过“每家互联网公司的生命离它的终结可能只有六个月”，如果六个月之内懈怠，这家公司可能就死了。即使今天我们看王兴的美团，也在不断的裂变、进化。今天的美团早就不是团购公司了，如果仅仅还只是团购，可能就没有今天的新美大。

所以在今天这样的大环境下，一个企业的进化能力，决定了你的生存能力。否则只会像IBM一样，从之前的行业标准制定者、垄断者而被苹果替代。

阻碍产品进化最大的敌人是“优势”

比如运营商，为什么飞信很难做到微信的程度？因为它很难摆脱自己已有的优势。短信是一个非常容易赚钱的事儿，它不会把自己赚钱的业务替代掉，因为公司的DNA在那、财务报表在那、股东要求回报在那。所以有些时候如果舍不得扔掉自己的优势，几年后就变成了包袱。

再以腾讯为例，它用微信颠覆了自己的QQ，全球范围来讲都很少有公司做到。设想下作为CEO，两个部门天天在你面前撕，一个部门很赚钱，另外一个部门说想做一点创新但是不盈利，可能亏损五年甚至十年，同时还向你要资源。你能做出决策吗？不容易。

所以企业需要快速对自己的优势有一个趋势性的判断，如果这个优势不在未来趋势上，无论如何都要放掉这个优势。

除“优势”外，“轻敌”和“懒惰”也是很大的问题；比如阿里巴巴对于微信支付，他们曾经把微信红包称之为“偷袭珍珠港”，但客观来说他们确实轻敌了。

另外国内其实有很多企业，普遍认为“反正我赚钱赚的挺开心的，先这么过着吧”。因为中国是经过从八十年代慢慢靠资源、人脉、关系建立一些比较容易赚钱的产业，所以他们就放弃进化了。但需要警惕的是社会不断的变化。比如九十年代大家喜欢说的是万元户，今天北京别说买厕所了，一万块连浴缸就买不起。

所以现在已经不是当年那句“不变的就是变化”，而是不变的是变化，且变化在越来越快。

产品离不开创始人自身的进化

现在很多互联网产品的创始人到今天为止还处于一个“键盘侠”的过程，每天网上看文章，自己写评论，但那不是进化，那是耍嘴皮子。进化的过程必须是在实践的过程中，要自己知道哪些是对的，哪些是错的。

比如不管是读文章还是现场交流，第一个要素是不要去找到自己的共性，不要跟演讲者找到共性。很多公司内部开会都会遇到这样的问题，听到有一个人说的跟自己的观点特别像的时候就特别高兴，这个是最没有用的。因为有可能他也是错的，你也是错的，凑在一起就错的越来越远。一定要听让你不舒服的地方。不一定不舒服的就是对的，而是不舒服的地方会让你去思考；最怕一屋子的人说老板说的都是对的，老板错了一起错。

另外很多人喜欢研究其他公司的案例，其实我认为90%别人说的东西，对于自己都没用；因为他说的东西有他的背景，有他的上下文环境在那。你需要把你做的很多实践抽象出来，形成了一句话、一种观点或者一种理论，未来你有可能根据这些指导行动或者未来的判断，这就是抽象的价值，这个是极其重要的。因为很多人是埋头干活，忘了能把自己过去的做的事共性找出来，理论体系建立起来，这也是一些理论学者在想办法做的。

证实容易易，证伪难

关于产品模式，很多人认为用户痛点只要有一个事件是真实的，就推到所有的事件，这叫证实。科学的逻辑是一定要把所有不符合条件的都证明了不对，才说另外一个是正确的，就是充分必要条件。难道所有处女座的人都爱干净吗？

100个看到方向的，只有1个可以走到终点

对每一个创始人来讲，不要相信有任何一个方向是你看到的，别人没有看到。也不要说我看到了一个正确的方向，就一定会成为最后那个胜者或者独角兽。在今天资本这么充裕，行业信息这么公开透明的状态下，你想做的每件事儿，几乎至少有99个人跟你一样的想到，在这个过程中，作为创始人就必须作为最后领跑的那个人，过程中需要和那99个人不一样。

面对趋势，必须做出足够的分析和了解，没有对于趋势的判断，其他的都是没有用。一定要分析企业所在行业至少未来三年，哪些事儿是会发生的。比如说微车，我们在做车主服务，也在做加油站的运营。如果看十年到二十年，加油站的数量可能已经非常少了，但不代表今天加油站的运营业务不值得去做。加油站未来十年需要有它的产业升级的过程，但是今天它依然发挥着重要的资产价值。

同时看到趋势还必须看到时机，看到时间窗口。比如说AI，虽然它很好，但AI的发展速度很有可能跟绝大多数今天在创业的人是没有关系的。因为很多业务不可能这么快利用上AI的效率，AI现在总体还在研究阶段。

关于时机，第一要特别简单粗暴；第二要特别方便的让用户能用，其他的都不重要

用这这七个字你就能判断这个时机到了没有，是不是足够简单粗暴？是不是对于用户足够的简单？比如共享单车为什么在今天爆发了？共享单车出现得有20年了，之前不叫共享单车，应该叫单车租赁。为什么在这个点上一夜之间变成百亿市值了。很简单，因为大家的支付习惯形成了，如果没有微信和支付宝这样的扫码支付，共享单车再怎么做也不大。因为无桩是让共享单车爆发的最重要的一个原因。因为这辆车不用去找，也不用考虑停到哪，而这个事情能达成的原因就是我随时随地可以支付。

如果支付宝还停留在淘宝阶段，共享单车是没有用的，其他的东西都是很多年以前成熟的，不管是GPS还是车的设计，而脱离桩这件事让共享单车找到了时机点。

最可怕的是创始人不知道自己的核心资产是什么

你公司的核心资产是什么？是你的员工，还是一些固定资产。前段时间有朋友说，中国的外企在过去20年、或者30年的发展里，最核心的资产就是房地产。所有的外企未必都赚钱，但他们曾经买了楼，这些楼在他们退出的时候都是最值钱的，这是一个玩笑话。但是每个人回去想一想，有时候你们现在所谓的核心资产可能是特别虚的。

比如有一些人说核心价值是IP，我不一定做游戏，我有IP，我画了一个形象，这个形象全世界都在用，这可能就是它的核心资产，但是也是阶段性的核心资产，到底IP是核心资产，还是设计IP的人是核心资产？这个IP可能今天有人喜欢，明天没有人喜欢；设计IP的人能不能重复设计呢？

比方说腾讯在游戏里，它的核心资产不是游戏IP的设计能力，而是因为他有发行能力。所以腾讯把自己的核心资产定位特别清楚，用户的决策腾讯是可以影响的。比如几年前，你们拿着微信突然开始打飞机的时候，同样还是这一款游戏，但是由我徐磊开发的，还会有多少人玩？

所有如果你是创始人的话，想想你们的核心资产到底是什么？不同行业是不一样的，有些比方说房地产，位置就是核心资产，你能拿到那块地，并且拿到一个合适的价格，那就是核心资产。但是其他有些可能就不是，比如在北京开手机连锁店，真的不是核心资产，你开的连锁店越多，意味这你的付资产越多。因为在北京这样的城市，电商太容易建立了，而在三四线城市，电商的影力没有那么大，那阶段性的线下销售的网络能力，就是核心资产。

所以关于核心资产没有统一的标准的答案，但是必须分析清楚，界定出来我要什么。所有的业务都应该让我的核心资产是在积累，如果你的核心资产是被分散的，或者说我有十几个核心资产，那要么你能有本事把它分成十几个公司，各自发展，要么是在骗自己。

以微车举例，我们在做所谓的车主服务，也在做所谓的加油站运营，为什么我们会有这样的迭代？一开始我们就认为车主这个人群是极其有价值的，车主经常为这辆车捣鼓，男生买各种电器设备往上加，也许是个行车记录仪，女生买各种洋娃娃、方向盘套。司机有非常强的消费能力，也有很多所谓的共性消费，所以是一个高净值高消费的人群。我们后面所有的业务迭代就围绕着车主人群，逐渐我们做到一定阶段，比如说微车有一亿多的注册车辆，我们就要去想还如何让这个核心资产创造更多的价值？比如说这些人跟加油站的交互是极度高频，如何让加油站过去作为一个固定资产放在那创造更多的价值？也许有些加油站有便利店，有些有洗车房，还能做什么？

曾经有人给我建议做驾校，因为驾校给过大家恶梦般的体验，不管是教练的态度，所以驾校是有巨大痛点的。而我的决策是不做，至少短期内不作，为什么？因为微车一亿多的车主还要考驾照吗？那块资产也许很重要，但是我的核心资产对于那块资产的价值是不大的。

另外，其实反而现在中国机会最大的一个行业就是各类交易型产品。过去七年很多产品的发展都在放缓，但交易类的这几年却在稳定爬升，比如阿里、京东、唯品会。首先交易不仅仅是电商，今天我可以认为摩拜、OFO这些都是交易性的产品，因为他们离用户最后发生交易的那个环节特别近，包括像送外卖的公司，其实他们都是交易型的。

三大要素：人、数据、智能

在今天互联网的发展模式里，用户变得越来越重要，这个趋势是不可改变的。因为信息的到达能力变得越来越短，甚至我所在的行业，今天已经慢慢开始出现，中国车主的使用消费习惯可以影响到原油的供应。用户单一的消费行为原本不能影响，但互联网公司把这些行为汇聚到了一起，对其他领域的影响力，就变得越来越大。

第二个就是数据，今天的在线数据量已经到了疯狂的状态，大家完全不能想象自己的数据有可能被怎么利用。有时候不仅仅是数据安全的问题，而是这些数据真真切切在开始创造价值了。

比如消费数据，比如淘宝上的购买的行为，或者甚至只是一个收藏的行为，一个阅读的行为，一个分享的行为，这些都在开始影响。那当一个企业对这些数据的获取能力、分析能力和数据产生结果的能力（有好多公司是只有前面两个，或者只有第一个，那它不是真正能利用好数据的），如果这三方面你都很强，未来你就会是一家强大的公司。因为你能知道很多人不知道的东西。

对数据要有处理能力，这就是所谓的智能。这个智能不一定就是简单的说，要人工智能，就要自动驾驶。智能会体现在大量方面，比如说淘宝到底是一家什么公司，广告公司？还是电商公司？其实淘宝是一家商业智能公司，它在帮助那些小商家如何实现智能化的管理。它做的事情是商业智能，它为每一家提供了一套完整的解决方案，它提供解决方案的成本，会远远低于每一家，甚至十万家集合在一起要做的那个努力。如何能够建立一个统一标准的界面？如何能统一标准的上下线？如何来管理物流？如何来管理电商交易过程中的信用问题？到底应该是货还是先付款？这些问题，它用一套统一的解决方案，帮所有的小B都解决了。

它提供的是商业智能，所谓的商业智能就是帮大家抽象出来，原来需要每个人独立去做的事，变成说我能提供一整套的解决方案，适用你们大多数人。就像我们今天做加油站一样，那几千座加油站，原本它们都是在自己经营，很难分析自己的数据，但当我有几千座加油站的数据的时候，我就能帮它提供一套更好的经营方式的方案。商业智能的应用场景，很有可能在阶段性来说，要比人工智能在C端的应用场景更多。

产品的成本需要简单化？

今天要在行业里有你企业的价值，第一你能不能降低成本，因为在C端也好、B端也好，价格永远在打架，你如果没有能形成成本优势是很不容易；但如何形成成本优势，这又是一个比较没那么简单的事。

比如微信，它发一条信息的成本肯定比短信低吗？不一定。因为运营商发短信的成本，对它来说完全是沉默成本，而对于微信来说，它要有服务器成本、带宽成本，平均下来有可能是微信的成本比运营商还高。但它们解决了什么问题？微信是把成本复杂化了，虽然它扛住了发短信、发消息的这个成本，但是它用这个的成本结构的改变，为其他服务降低了成本。

比方说游戏的发行，今天一款游戏APP，通过APP Store也好，通过各个Market也好，推广成本很高。而对于微信来说，几乎接近零成本。所以有时候不是把成本做简单，而是把成本做复杂，通过关联业务，单一成本看上去提升了，但是你的关联业务的边际成本急速下降。

今天成功的互联网巨头，都是把成本结构重新改变了。要去看他的单一成本结构，你会觉得这帮是个傻子。但看他的整体成本结构的时候，你会发现原来我今天在跟他说卖这个商品，我比你成本低，你成本比我高，所以你应该干不过我。但是人家就不打算从这个事上赚钱，而他确实有能力去通过别的方式来赚钱，这个时候就非常可怕，成本的结构发生了变化。

所以有一句羊毛出在猪身上，千万不要不信这句话，虽然可能有一万家公司，在这件事情上做错了，是因为他们根本没有找到羊毛是什么，但是有那么些公司是真的做到了的。而且这是互联网公司最容易做到的，他们把用户价值能够放大。而这个平台过去可能是单一家公司做不到的，复杂不是坏事，只是说你有没有理解透了成本结构。

第二是关于生态。生态其实跟成本结构的复杂化是一脉相承的。就当你有一个生态圈的时候，不管这个生态圈是你一家公司的，还是你联合了很多家公司，你其实就是在做成本结构的优化。你在通过一项业务的成本看上去，或者说看上去毛利的下降，带来了其他关联业务的成本的急速下降。这才是生态的价值，生态不是简单的为了说抱团取暖，或者为了垄断，生态是在优化成本结构。

以前大家说得比较多的是说我建个联盟，事实上这个过程联盟核心是能不能让成本结构优变化。比如说加油站跟洗车房的联盟，他们其实就是在优化成本结构。把客流如何能够快速的利用起来，这样才是有价值的。

好产品可以创造新需求

还是拿微信举例子，过去手机游戏在中国可能就一亿用户，有了打飞机后六亿用户都开始玩手游了。最后，可能六亿用户里留存下来两亿，把微信的其他的游戏也开始玩了，这就创造了新需求。这件事情在你们过去的生活习惯里是不存在的，但他们创造了。

很多人认为河狸家的成功在于O2O，其实河狸家最成功的一点在于创造了新需求。很多人说美甲不是新需求啊？以前也有没错，但是在河狸家出现之前用户是没有定期美甲这个习惯的，而它运用互联网把和用户的触达达到了最大化，某方面说是创造了新需求。这样就是说为什么上门美甲可以行得通，但是上门剪发行不通，他们都是O2O，但是需求点完全不同。

所以创造新需求的能力，是终极能力，但是大家不要想着每个人都能创造新需求，这个还是复杂的，但是这是终极的能力。最浅显的，是做好成本优化。通过生态，你可以重构成本结构，你会比很多做单一业务的人变得更强。但如果你完全开创了一块新蓝海，这块业务是你发明的，你来创造这种需求出来，那你确实就很厉害。

创业公司的团队、文化、组织

除了产品、业务、产业各个层面，团队本身的进化、本身的优化迭代极其重要。不光是你招什么样的人进来，而是你的整个组织是怎么运行的，到了一定的阶段你就会发现，不好的运行会要了你的命。我曾经跟我们团队说，我们现在最怕的是什么？是一件你认为对的事，并且你知道你能做好的事，最后你没有做成，让别人做成了。

这个时候缺的是什么？可以说叫执行力，其实是缺的组织力，就是这个组织的人可能都够了，但他们组织到一起以后，就是转不起来。当你的人员规模到150人、200人，甚至更大的时候，你的组织运行能力可能比战略更重要。因为战略你可能6个月想一次就大概明白，但这个组织运行，你可能需要花大量的时间去磨合，找到合适的人、合适的接口，找到合适的对话方式，甚至找到合适的开会方式。

创业公司如何用资本趋利避害

很明显，资本的本质是逐利的，在过去的六七年里经过两轮资本泡沫。一堆人都进来了，有钱他想投，然后不知道该怎么投，然后就开始抢。就跟买股票一样，我们中国的股票还是经历过六千多点，也能再砸回到两千多点，这就是资本阶段性会出现的泡沫。但是最终资本是逐利的，千万不要觉得在泡沫期拿到了更多钱就是好事，泡沫期拿到的钱也有可能会害死你的。因为资本和你们对企业的诉求是不一样的，这个婆婆在背后会盯死你。

比方说你在泡沫期估值十亿美元，然后等到所谓的正常趋势的时候，你的估值就值两亿美元的时候，你怎么办？除非你真的再也不需要钱，但是这是小概率事件。在泡沫期拿到钱的公司，通常反而不一定是最好的那些公司，是因为大家都在抢。

“资本短期诉求是放”

那什么时候你需要资本？这个事情上，企业和资本是非常匹配的。就是当你拿到一笔钱能让你的业务开始快速放大的时候，是你需要钱，也是资本最愿意投资你的时候。如果你现在不需要钱，现金流特别好，利润也特别好，你为什么要钱。那假设说你拿到这笔钱，你现在一年赚一个亿，能不能因为这笔钱的进入，比方说他再给你十亿，你一年就能赚十亿，甚至一百亿，这个拐点才是你需要钱的时候。

虽然你要去判断这个拐点什么时候出现，早一点去开始融资，因为融资是有周期的，三个月、六个月甚至一年，都是很合理的融资周期。但是，钱进来的时间点，一定是在你开始放大的那个阶段。一个企业一定会在发展过程中，经历那么几个结点。如果你不在那个结点上，不要尝试去融资，别人也不给你钱，你拿了也没用，只是增加你的成本。

所以资本总体上来说，它就是一把双刃剑；在不合适的时候拿了钱，你有可能会把自己坑了，因为资本它会盯着你，怎么让资本产生更大的价值。另外一方面，一旦到了你放大的时候，你不拿钱又是不应该的，因为整个行业发展速度这么快，你没有拿到钱，别人拿到钱了，那就没有机会了。

就像今天的共享单车，他们现在确实需要钱，没有拿到钱的那些共享单车要跟别人家竞争，确实太难了。所以该拿钱，因为他们在放大期，他们现在快速放大期，从投放一万辆或者几千辆到一年投放一千万辆，没有钱怎么做。

要善用资本，不要为资本所用；

我最喜欢的机构就是过来跟我说，有哪些事我能做的贡献是有限的。如果一个机构来说，我能给你的是有限的，这家机构其实你就应该跟他深入去聊一聊。因为很多机构告诉你，什么都能给你，其实是很难的。对资本一定要善用，不要被资本推动说我为了好听好看，然后我就要去融资，说我估值多少，这些都是虚假的一些东西。

• 第一进化是必然要经历的一个特别特别痛苦的过程，但这正好是产生新生命、产生价值，让这个社会在往前发展的机会，也正好是我们创业的机会；

• 第二个就是要不断的去挖掘自己，到底哪些地方自己能够成长起来；

• 第三就是鱼虽然离不开水，但是没有鱼的水其实也挺无聊的。所有我们作为创业者，最终我们还是想奔向大海。资本最终是为我们创造这个条件，它们本身未必能创造生命，生命还是我们自己。

作者：徐磊