能力薪酬管理方案优势与不足分析

随着经济全球化的不断发展,企业间的竞争越来越激烈,企业中知识型员工比例日益上升,企业组织结构日益扁平化,职位层级逐渐减少。为加强的企业的竞争性,对企业员工的适应性和灵活性的要求也随之提高。而使企业员工更富有适应性和灵活性就需要提高员工的能力及其与工作的嵌合程度,显然,员工的胜任力是企业核心竞争力的关键因素。企业应更加注重能力薪酬对员工的有效激励,而要运用好这种设计方式,就必须对其本身有所认识和了解,本文将对能力薪酬管理方案进行系统阐述。

基本概念

薪酬的概念。薪酬指员工从事组织需要的劳动或服务,而从组织得到的以货币形式或非货币形式表现出的补偿或报酬。薪酬可分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬包括工资、奖金、补贴、社会保险、培训、带薪休假等;非经济性薪酬是员工在工作中形成的心理感受,包括参与决策的权力,在工作中产生的自豪感、荣誉感、成就感等。

薪酬的激励功能。有效的薪酬制度能够对员工起到较大的激励作用,有利于提高员工工作热情,对员工产生正面影响。从薪酬的激励功能来看,可分为短期激励功能和长期激励功能。

短期激励功能。在组织中,不同员工的需求充满差异性、同一员工因处于不同时期需求可能会发生变化。因此,组织应该经常性的用各种方式弄清员工当前的需求是什么,然后有针对性的进行激励,从而激发员工对工作的满足感和成就感,使组织中每一个员工有利于组织目标实现的能力得以较大化发挥。

长期激励功能。员工可以通过薪酬制度来感受自己在组织中的地位,从而对组织产生心理认识。这也是员工对组织认同与归属感的形成过程,是组织文化塑造中重要的影响因素。合理的薪酬体系对培养员工对组织的高度的持久的归属感与忠诚心尤为重要。

能力的概念。能力分为个人能力和组织能力。个人能力是指一个人的价值观、态度、知识、性格、动机等能够为其达到工作目标所表现出的特征。组织能力是指开展组织工作的能力,是组织所拥有的一切反映效率和效果的能力的核心要素,是组织中相互弥补的一系列技能和知识的组合。

能力薪酬。能力薪酬是指组织根据员工所掌握的和工作有关的能力以及知识的广度和深度支付基本薪酬,即为员工发展与高绩效有关的综合能力所支付的报酬。能力薪酬假设前提是能力高的一定取得高的绩效,薪酬随着能力提高而提高,能力最高者其薪酬也最高。管理者关注的是员工能力价值的增值。

构建能力模型的方法与步骤

组织为什么而存在,组织的发展目标是什么,组织的面向群体是什么,什么样的资源能够实现组织的目标。由此甄选出的便是组织的核心竞争力。组织的核心竞争力与组织的人密切相关,所以组织必须有一个清晰的定位是组织招募员工和培养员工能力的方向。

明确组织的定位后,由组织目标得出组织应该具备的组织能力是什么,而组织能力分为普通能力和特殊能力。普通能力是指进入组织的人员必须具备组织要求的基本能力才可进入组织,适用于组织中的所有员工。特殊能力要求进入组织的人员必须有自己的专长,从而能够更好的胜任组织中某一岗位。不同岗位对员工的专有能力要求不同,各个岗位的特殊能力的综合能力就是组织的核心能力。

对应于组织经营管理的各个环节,将组织的职位分成若干职系,每一职系又包括若干职种,最后将每一职种分为高、中、初职级,每一职级分为三个职等,职等则与工资等级对应。由此形成组织内职系——职种——职级——职等的逻辑关系。

将能力划分等级后,企业可以使用评价中心或基于能力素质模型的360度评估等方式对员工专业知识、专业成果、专业技能、工作行为等方面进行评估,以充分了解员工的能力状态,与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配,从而可以确定该员工的薪酬水平。

能力薪酬方案的优势与不足

对于知识型员工来说,业绩是各种能力相互作用的复杂产物,能力薪酬方案使得员工不断获得并提高与其工作相关的能力,并且这种能力受到公司的重视和应用,从而不管个人还是他们所服务的组织都会受益。

对个人而言。(1)有利于员工工作热情的提高。基于能力的薪酬设计方案可以满足员工的自尊心和增强他们的责任感,提高其工作积极性。在通常情况下,员工更喜欢具有心理挑战性的工作,能够给他们提供运用自己的技术和能力的机会,并且有一定的自由度。(2)有利于员工更好的实现职业生涯规划。基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习、提升和发展自身能力;同时员工也能认识到自身的发展是由自己所控制的,从而鼓励员工以更积极的态度规划和开拓自己的职业生涯。(3)有利于员工薪酬更具公平性。基于能力的薪酬设计方案是以员工的能力为主要评估对象,依照员工能力大小进行付费,可有避免论资排辈的现象,促使组织中的员工不论年轻与否都处于平等地位。

对组织而言。(1)有利于组织向扁平化组织结构转变。随着经济环境的变化,要求企业的组织结构向扁平化发展,而扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入,也需要员工更多地参与到决策和管理中来而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应,更适合采用基于能力的薪酬体系。(2)有利于学习型组织的构建。由于基于能力的薪酬体系可以引导员工不断地、自主地学习,因此整个组织的氛围将是好学的,这有助于构建学习型的组织,从而保持和促进组织的竞争力。

不适用于金字塔式组织结构。基于能力的薪酬体系并不适用于所有组织。一般而言,能力薪酬更适用于扁平化的组织结构,而不是金字塔式多层级组织结构。由于金字塔式组织结构能够为员工提供足够多的纵向晋升机会,所以基于职位的薪酬体系更适合金字塔式组织结构。

不适用于非知识型员工。只有在员工能力是组织获取竞争优势的主要因素,很大程度上决定公司业绩时,这一机制才较为适用,比如科学研究、软件开发等知识型员工较密集的组织中,专家和技术人员的能力高低决定了公司在行业中的地位和竞争力,以能力为基础提供薪酬才是合理的。

管理成本较高。基于能力的薪酬体系需要明确组织定位、识别组织核心能力、界定员工能力,管理成本较高;员工的薪酬随能力的提升而增加,使得企业的人工成本不易控制。

五、美国的薪酬模式的启示

现阶段,美国流行的薪酬模式是基于能力的薪酬模式,其发展过程对我国薪酬体系的建立有一定借鉴,主要是以下四个方面。第一,了解本国薪酬管理发展的历史。美国薪酬体系经历了刚性到柔性的变化,为实行柔性管理创造了前提条件。了解薪酬管理发展的历史,有利于中国企业更好的认识企业的现实情况,积极做好基础性工作,为今后的发展奠定基础。第二,建立一套完整的岗位评价体系。目前中国大多数企业内部缺乏完整的岗位分析体系,对要素的评价缺乏科学的评价指标和工具,薪酬设计缺乏内部公平性。建立一套完整的岗位评价体系成为企业致力于解决的主要问题之一。第三,注重对员工的培训,正确引导员工行为。企业要建立一套科学合理的人事培训与学习管理制度,使员工有机会参加培训或学习,不仅能顺利地完成工作任务,还能为企业进一步发展提供后备人才。第四,组织在学习和引进国外先进的薪酬管理模式时,务必要根据企业自身的特点,取其精华,剔其糟粕,完善并发展自身模式的优点。六、结束语基于能力的薪酬管理在知识经济条件下作用日益突出,但必须指出的是,任何组织的薪酬管理模式都不是单一的,除主体部分外,根据组织内部不同年龄阶段、各个员工的不同需求,为激励并满足员工,组织还需结合其他的薪酬内容,如基本岗位工资、绩效工资、津贴、福利等。