薪酬管理案例分析工资不协调分配

同岗不同酬的问题

“我来公司三四年了，到现在一个月才6000块，新来的小张一进公司就是8000，干的活都一样，凭什么比我拿得多？！”

分析：

由于劳动力市场发生的变化，同岗不同酬的现象时有发生，面对这样的问题，企业应该做出哪些调整呢？

从招聘设计入手：采用有效的结构化面试方案，保证被录用的员工除了符合岗位要求外，具备可开发的潜力及素质。

从工作设计入手：让工作变得内容更丰富，更有挑战性。挖掘员工的潜力，让员工自我增值。这样给老员工加薪就会有投入产出的优势。

从教育培训入手：鼓励员工加入学历教育计划，或参加专业技能培训，这也是员工自我增值的有效途径。

从员工的职业发展入手：保证员工的发展与企业的发展相结合，降低人才流动所带来的隐性成本。为员工提供广阔的发展前景，激励员工自我学习，自我提升。

以上的方法都是基于提高员工个人劳动生产率的考虑，企业还可以从设备更新、生产流程优化等角度考虑如何化解工资上涨压力。其实，设备更新也好、流程优化也好都会对岗位的工作设计产生影响，最后我们面对的还是人的问题。

工资结构变化的问题

“三车间和四车间以后算工资全改成计件了，做多少个就给多少钱。原来定的工时定额又不算数了。”

分析：企业因为所处的区域不同、行业不同，市场状况不同，工资结构都会发生各种各样的变化。但是，不管工资结构如何变化，如果企业遵循以人为本原则，我们还是可以建立适用范围很广的评估标准，即：工资=固定工资+浮动工资。暂不谈这样的评估标准该如何细化，先问问自己一下几个问题工资结构的相关内容就掌握了：

1、企业支付员工的固定工资是否能满足相应层级员工的生活成本需求？比如销售部门员工2000底薪没问题，但同样的底薪对于一高管就明显不适合了。

2、企业支付员工的浮动工资是否具备了正确激励的作用？让员工的利益和企业利益挂钩，这就是浮动工资的精髓。

3、企业支付员工的固定工资部分的组成是否合理？

4、员工总收入中固定工资和浮动工资的比例是否符合岗位特性？

绩效考核

“公司太变态了，非要让每个人拿出30%的工资做考核，不达标就扣钱，这不明摆着逼着人离职吗？！”

分析：近几年，几乎每个公司都在搞绩效考核，而且很多企业都在绩效考核中明确的设置了严厉的扣分项，但对于奖励却很少提及，这就使得员工一听到绩效考核就烦，认为绩效考核就是给扣工资找个由头。

我们先不讨论扣工资的绩效考核制度有没有用，单说我们企业现在用“绩效考核”等同于“绩效管理”就是一个明显的错误。我们必须清楚地认识到：绩效管理不等于绩效考核，绩效考核也不等于扣工资。