今天，投投想接着与你分享陈琪先生的一些思考，只不过，本次我们聚焦产品这个话题。在业内，陈琪先生是公认的对产品开发有着深刻理解和独到见解的创业者，希望他总结的做产品的思维方法，能对你有所启发。
1、蘑菇街的崛起
蘑菇街最早的状态是一个导购平台，没有交易，用户全部导流去了淘宝。我们把货币化的过程交给淘宝，毕竟没有任何一个垂直的B2C或者C2B的服装电商可以跟淘宝匹敌。然而，做电商导购本质上还是要受制于人。我在2012年底复盘的时候，问每一个高管：如果你是淘宝,你怎么搞蘑菇街？
在2011年下半年，我们就决定开始转型做独立的电商平台。依赖于「买手+数据分析」的方式，只是蘑菇街平台前期的现实选择，要进一步构建深度的、电商化的社交运营系统，则需要将更多情绪、情感、情趣、情怀的感性因素标签化、数据化，在此基础上形成应对的方法、程序……得出消费者洞察。
其实，很庆幸当时淘宝率先封杀了蘑菇街，导购毕竟只是一个轻工具，花费了很多精力来做比价、同款，想尽办法提高用户转化率，但因为拿不到后端用户行为的数据，路越走越窄，能做的事情越来越少。
但成为交易平台，价值会更扎实，有各种数据沉淀下来，可以让卖家卖得更好，买家买得更好，这就完成了从工具到平台的价值升级。正是因为被封杀，我们比美丽说率先转型。
从成立至今，蘑菇街几乎每年都做一次大的转型。产品形态一直在变化，但是业务模式的本质一直没有发生变化，蘑菇街就是逛街的事儿。逛街是很社交性的，又很消费性的。
几次转型主要为了规模，只要发现有新的方法可以迅速扩张规模，就会大胆地冲上去，而不是抱残守缺地守着以前的一点成绩。这是值得很多创业者借鉴的：当公司增长到一定阶段，在战略上要非常清晰下一步应该怎么增长，要非常大胆地往下面去找下一波的成长空间，而不是等遇到瓶颈了才开始做下一步。
总结一下，蘑菇街的产品创新，一是根据移动互联网的发展和迭代；二是根据市场和资源的变化迅速调整产品形态。现在，很多公司以为自己的转型是在创新，其实是在走产品生命周期。
2、培养商家和选择客户
蘑菇街电商刚刚上线的时候，我们只有两三百个商家，还都是小商家。我们的策略就是先把一些小商家服务起来，让他们变成比较大的商家。一个小商家在你这里做的规模跟大商家一样了，大家会看到在这个平台上也能起来，就会想着到你这里来。
2014年上半年，蘑菇街运营团队每周都会把商家进行排名，十个运营人员每个人手里都有一堆商家，每到周五就PK谁手里的商家客服的响应时间变快了，谁的发货时间变快了，一个个的排出来。
最初很多商家都是夫妻店，等到下半年再去询店的时候，很多商家都有团队了，少的五六个人，多的十几人。2015年，大商家基本上量就起来了。这时候，这些店主就要反过来满足蘑菇街的要求：所有产品均包邮，将货品寄到蘑菇街的库房进行质检。这是大而全的淘宝无暇去顾及的苦差事。
我们平台上的退货率很低，远低于业内平均数值。但我打算再把退货率提升上去，因为因为蘑菇街要成为一个快时尚渠道品牌，回归到本质，女生买衣服是需要拿一大堆去试穿的，本质的需求并不会因为网购而更改。
这套想法如果是放在淘宝平台上，那些商家会恨不得和我拼命！所以我说小公司成长起来，与其说是颠覆式创新，我更喜欢叫破坏性习惯。
不但商家是要培养的，用户也是一样要筛选的。对于创业者来说，所谓现有主流人群，他们确实收入水平更高，消费能力更强。但直接跟你竞争的就是现在市场里边最强大的一些公司，他们不是简单的强大，而且也有各种各样的手段。
如果要和这些公司竞争，你一定要把自己的命运和历史绑在一块儿。所以，我们和未来的主流人群站在一块儿，我们很开心，我们的用户都是90后。
曾经，蘑菇街上的人群叫非主流人群，他们消费的东西是非主流产品。实际上，很多创新公司都是从非主流人群、非主流消费开始发展的。今天的特斯拉，在汽车行业中一定是一个非主流人群消费的非主流产品，但我相信随着电池容量和续航能力的增长，它一定会变成主流。创新产品常常是从非主流人群开始发展，慢慢发展到主流人群。
今天，我们面临两种选择。一是我们直接去抢现在的主流人群。他们被现在主流的玩家在服务着；另外一条路，我们陪伴着现在的用户成长为主流。最后我们选择了后一条路，从新主流人群，到新主流趋势。
3、争夺用户时间
现在发展到移动时代，产品渗透的环境也转移到移动端。
重度用户一天用手机大概四、五个小时，里面一半多是被微信给拿走的，平均下来每个用户每天打开微信50多次。光在微信上一个用户平均刷两个小时，晚上回家再看个电影，又两个小时没了，剩下所有的APP就抢用户一个小时的时间。也就是说任何两个APP之间都是互相竞争的，竞争的是用户的时间。
蘑菇街为什么用户量还是比较大的？看我的在线时长：蘑菇街APP的打开次数和时长数据是平均一个用户18到20分钟。也就是说，在剩下的一个小时里，蘑菇街抢走了1/3。
关于品类渗透问题，背后的逻辑是「谁高频谁牛逼」。所以，一定要从人群更广、品类消费频次更高的方向杀过去。蘑菇街在选择品类的时候非常简单。对女孩子来说，衣服的频次高爆了，就算不买，每天也要看好几遍。
我们曾经做过一项研究：年轻的女生每16个月要换一部手机，那么16个月后，会有多少用户把你的APP装回来？研究结果对小创业者来说不那么乐观： 绝大多数人不会在换手机的时候把非常垂直的APP装回来，因为垄断性APP正在覆盖小的功能。这些APP由传统意义上比较强的公司推出，他们的包容性和产品的丰富性正在迅速变化。比如，支付宝可以聊天，百度地图可以订外卖。
因此，接下来的竞争是所有APP之间的竞争，而不是简单的同行业竞争。如何解决这个问题?唯有扩大规模。这个逻辑对于那些供应商或是供应链导向的并不重要，但如果是消费者导向的，我刚才讲的内容就特别重要。你干的品类到底是不是比较高频的，比较普适的，能够消耗掉大量用户时间的？你消耗的越多就越没有对手。
4、FOR模型
我判断一个互联网新产品时会用一个FOR模型，这个模型由三个特征组成：
第一个特征：碎片（Fragments）
这个产品中的主要内容，一定是碎片化的，而且碎片是同构的。比如Twitter把「一切事物」碎片为140个字、新浪微博把「一切事物」碎片为140个字+一张图、Pinterest把「所有美好的事物」碎片为一张图+一小段描述+一个URL、蘑菇街把「所有美好的女性商品」碎片为一张图+一小段描述+一个商品购买地址（包括线上和线下）。
碎片的丰富性基本上决定了这个产品最终平台化之后的基础规模，所以我们可以很容易看到新浪微博的规模百分之百的要比蘑菇街大，因为它的碎片是「一切事物」，而蘑菇街只是「所有美好的女性商品」。定语越多，规模越小。
第二个特征：组织（Organize）
为什么要碎片？因为同构的碎片很容易以各种维度被组织。比如Twitter按时间线组织、Tumblr按标签组织、蘑菇街按商品的天然品类组织。
这种组织一定是非常自由的，任何两块碎片，都有可能被组织到一起。组织的方式越自由，信息流动的速度越快，相应的也无法获得沉淀。
所以我们看到，因为时间线是最自由的组织形式，所以新浪微博的信息流转最快，但信息很快过期；蘑菇街的组织形式受商品天然品类的边界限制，所以流转相对较慢，但是信息可以在一定程度上沉淀，挖掘出「最热」的商品来引导有「从众心理」的用户。
第三个特征：再组织（Re-Organize）
当信息碎片按某种形式组织好之后，这样的产品还会允许用户用非常自由的手段重新组织信息碎片。
比如新浪微博的「转发」功能，就是把别人的信息碎片重组到自己的时间线中;Tumblr的转帖功能，可以把别人原创或收集好的碎片方便地组织到自己的建立的体系中；蘑菇街的「喜欢」功能，可以把别人分享的好商品，极快地收藏到自己的喜欢目录中。再组织的本质作用是将有限的内容尽可能充分地重复利用，以此提高生产率。
打个比方，在不具备再组织能力的BBS体系中，一条信息（帖子）只能被10个人消费，但同样的内容，在微博体系中就有可能平均被50个人消费，那么同样的生产成本（原创消息的人所花的时间）就带来了更大的生产成果，也即更高的生产率。
所以，要让「再组织」发挥作用，就必须要求用户整体对内容的选择能力很强，而且产品本身有通过「积累用户利已行为得到利他结果的机制」。以上三个点组成了这个模型的基本框架，我把它叫做「FOR」模型。为什么满足FOR模型的产品有更高的概率获得较快成长？原因有两点：
前面都是总结，但这个总结很有可能一文不值，说不定它是类似「优秀短跑运动员都有两条腿」这样的总结。所以我再用这个模型来推论一种目前不存在的产品，以后我们可以再回过头来看看这样的产品有没出现、有没有高速增长，以此来验证这个模型是不是靠谱。
我推论的这个产品是一个旅游产品。
我相信这样的旅游产品会得到很多人喜欢的，你喜欢么？
文章来源：中欧商业评论、VC互联网分析师
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