想请教一下各位，这个年度考核到底要不要考，如果要考的话，用什么样的方式来考？

我们是一家创业型的互联网公司，目前员工人数200+，今年我做了一个年终奖方案，方案中提到了关于部门年度考核与部门员工的年终奖挂钩，老板很认可。最近一段时间我们一直在做各部门年度考核的方案，但是做的时候才发现，许多部门根本没有什么任务目标，都是走一步算一步，年度考核指标缺乏数据支撑。

从目前我们制定的一些考核内容来看，很多都是为了考核而考核，给人的感觉就是突然到了年底我们来给各个部门算个总账，目前有一些部门负责人已经产生了一些抵触情绪，这个事情我就怕给我们部门挖了个坑。但是从目前的情况来看，暂时还没有出现很多的反对声音，因为老板还是很支持这个事情，他也不想大家吃大锅饭。

所以想请教一下各位，这个年度考核到底要不要考，如果要考的话，用什么样的方式来考？

创业型互联网企业的绩效思考

这个题主相当不错，具有逻辑性问题首先考虑的是“这样的创业企业要不要考核”。这是一个一直在研究的课题。从过去1-2年盛传的“考核毁了索尼”到“互联网时代不需要KPI”这样的文章层出不穷，身为一名互联网二次创业甚至三次创业的企业HR，我想发表一下自己的一些看法。

生存还是毁灭，这是一个问题

首先，创业企业是需要考核的，但若是HR不了解企业现状，盲目地抓考核抓细节，企业往往会进入发展误区。我一直强调，在初创型企业，生存就是王道。资金缺乏、知名度低、管理水平低、管理不规范、缺乏高级人才吸引力这些都是特点。在企业的初创期，可能人人都是金刚葫芦娃身兼数职、十八般武器样样精通，这不奇怪，能让企业活着就是牛逼！所以这个大阶段，你身为HR，要做的只是更好地帮助企业“活着并且活得更好”。即使是“初创型企业”也是有层级，下图为我针对初创型企业的发展阶段进行的详细分解。

究竟什么时候可以开始引入考核，从第二个阶段就可以，只是不一定非要做到尽善尽美，也不需要每个部门的考核都很完善或很多指标，举个例子：

销售部：月度销售额增量（此时为激励，以增量考核为主更有利于刺激企业短期发展）

市场部：渠道开拓增量及数量

职能部：基础围绕常规“服务性”指标考核即可，尽量让业务产出部门来对职能部门进行考核，主要目前的阶段还处于“生存”，强市场轻内部阶段，所以职能一切围绕“帮助产值部门创造更多产值”为前提进行逐渐建立人力资源体系。

第三个阶段是稳定型生存阶段，也就是老板偶尔不在一天两天没事儿。但是这个时候也是建立“内部管理体系”很关键的一个节点，否则就可能会在企业进入“高速发展期”这个大阶段的时候，因为内部管理的缺失导致拖了“经营战略发展”的后腿。

在这个阶段人力资源要考虑：建立人才梯队的雏形、激励并留住稳固型核心人才团队、引导核心部门负责人学习管理知识并进行团队人才培育、建立团队考核机制。完善考核可以从企业战略目标开始着手了；薪酬可以于绩效考核结果挂钩以刺激个人晋升；绩效考核结果与培训可挂钩。当然这些都是可以开始着手但不一定非做到高大上。

因为现在不了解题主的企业是在哪个阶段，我初步判断是在第一和第二个阶段的初创型阶段，如果说是在第一阶段，我建议不要做绩效考核，如果第二阶段或者接近第三阶段了那么可以搞。如何搞？这是接下来要研究的第二个问题。

【画外音】案例里的这位大神，你说你做了方案给领导，领导也同意了，是把绩效考核结果与奖金分配挂钩，可是难道你和你的领导都不知道你的企业有没有绩效考核目标吗？这不是就成了“伪命题”？

出现这样的情况原因在于：1、在建立方案的时候就没有和你们领导及业务各条线部门负责人共同商议且一致通过；2、方案建立的时候技术研发、业务部门也没有和你共同讨论落地执行的每一步的逻辑性。

【假设】现在给一个题设，假设你公司处于第二个阶段，否则我不太好定义如何做绩效考核，真的是每个阶段不一样。那么我的建议是要做绩效考核，那如何做呢？

在上图中第二个阶段的企业还是目前初创型互联网企业较长时间经历的，那么这个时间的特征就是长期目标很难把握，只能靠短期目标前行，因此在执行过程中会不停地调整方向，这个时期我的个人建议依然是不要“重考核”或者是“重内部管理”而是“强市场轻管理”，不是说不搞，是一切以服务业务提升为导向。在此时，我的建议：不要先找考核方法，而是先与业务线上的“关键流程”部门及岗位人员共同寻找部门短期目标，再找考核点与考核方向，确定部门及员工考核部门再来考虑方法。

例如：拿互联网企业来说，产品为第一要素，吸引资金流及融资是第二要素，可能是A轮、B轮，就算还未到这个时期，先确定产品研发方向、市场与寻找用户可能就成为主要业务方向。那么此时我们可以做XMIND鱼骨图或树状图找到你公司的短期要素。可能是下个月要推进新产品；可能是下半年上第几个版本；也或者是营销需要找多少体验用户，那么这些都必须是部门负责人与HR共同去寻找的“业务短期目标”。

那么，我们在从互联网不同要素中找到的点就可以成为我们设计绩效考核方向、指标的点。比如每个月研发进度的控制度不一样，可以变化（根据投资人或者用户反馈及时调整），那么控制研发进度的“行为”就可以是你的考核方向及考核指标，切记！不要盲目地去找什么KPI，你说怎么找呢？比较难，只能是用行为与方向指导，例如：

下个月要实现1.5.0版本上线；

用户反馈时间本月从2小时提升到1小时；

本月初的10条产品需求必须在这个月全部开发完毕，并在月底的版本中上公测……

所以为何互联网企业适合OKR或者个人事业承诺PBC，就是因为OKR是行为的目标管理工具，虽然我一直和我们点米的技术研发总监一起吐槽，这就是个“把人当驴子赶”的工具，不停地给你在前方设置目标，可能每个月、每个季度都在调整。PBC也是同样，是以你需要实现的短期承诺与团队承诺为考核点，短期目标明确。

在第二个阶段，拿这样的“向正确的方向前进的行为考核”就比较容易操作，【画外音：如果你所在的互联网初创企业还没办法把每个月要实现的具体小目标定下来，那建议不要考核，否则也难落地】。当然，这些合适题主的企业不一定适合传统型初创企业。

所以总结一下：

一、搞不搞考核要结合你的企业阶段，就算是初创企业也都是要有三种阶段的；

二、互联网型企业初创阶段到了有一定的“产品”方向以及短期目标再去做“阶段性”“活”的考核，也就是动态考核。而不是墨守成规地非要考虑很严谨的“管理闭环”；

三、在这个时候考虑设计绩效考核不要先考虑用什么方法，先考虑“方向”，再考虑考核点，于是自然也就明白考核方式与方法。甚至在初创型企业用“自创”都可以。关键是方向对了即可；

四、可针对不同的部门进行不同权重及轻重考核，考核以短期目标考核及员工行业方向指引考核为主，同时可以考虑如何定“增量”，以刺激各部门不断发展。

如果HR试图把所有人抽象成一张绩效考评表，我可以断定这是一家思考力迟钝的公司，仅仅凭着一个绩效制度无法逐步提高团队整体的绩效，团队的绩效需要公司通过对团队的培养和激励来达成，一名员工如果有８分的认知和业务能力，一个周期内工作出色得到高绩效分，他不会仅仅因此就在下一个周期就立刻得到了１０分的认知和业务能力，团队也是；一个员工有５分的认知和业务能力，在一个周期工作效果不好，绩效分低，不会因此就“加倍努力”去挣回自己宝贵的绩效，他是５分的认知和能力，你的制度给他恐惧，恐惧帮不了他本人和你团队的整体绩效。

一个生气勃勃的创业团队，除了绩效还可以有更多有意义的衡量他们工作意义的方法的！