华润HR的人才盘点资料

年底了，是时候聊聊人才盘点了。人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程，是业务负责人梳理公司和部门的管理利器。

一、人才盘点是解决什么问题的？

为什么企业应该做“人才盘点”呢？我们来看看通过人才盘点到底可以帮助企业解决哪些问题：

1、确保公司的组织架构能支持公司战略，确保部门的人员配置能够支持部门业绩目标的达成

很多企业负责人，业务负责人甚至是HR自身以为人才盘点仅仅是评估员工的，这是错误的，其实人才盘点的起点恰恰是从评价组织开始的。我们首先要梳理清楚“基于公司的战略目标和业绩目标，究竟需要怎样的组织架构和管控模式、各部门的岗位如何设计和职责如何分配？”，然后再考虑关于人的问题。

拿所处深圳地产行业的笔者公司为例，随着深圳土地资源的不断开发，在2011年时深圳土地利用模式便已出现拐点，存量用地供应超过新增土地供应。2012年存量用地供应规模达到高峰，占供地总量近75%；而2013年～2015年3年存量用地量占供地总量的比例均在60%以上。

同时据第一太平戴维斯统计报告数据，深圳市城市规划面积1952平方公里，2007年建设用地750平方公里，2020年控制在890平方公里，其中新增用地140平方公里，改造用地190平方公里，而拆除重建达60平方公里，为新增用地面积42.8%。

而随着地产公司拿地成本日新月异的上涨，在公开市场拿地也压力大增。而公司从某旧改项目得到的利润让公司管理层看到了旧改项目巨大的投资价值，于是在2016年初公司决定整合公司旧改资源，成立城市更新项目事业部，深耕深圳地产行业的旧改市场，为公司未来发展储备粮仓。

这里不是要过多介绍具体公司战略优化的内容，只是想说明为了保证公司战略的落地，通过人才盘点能够为我们的组织架构、岗位设置、职责划分与人员配置等方面的调整提供方向。比如在组织架构上我们新增了关于旧改研究与执行的部门，在职责上我们划分其与投资运营部在旧改项目资源获取时的职责界面，在岗位设置上我们按照对部门的定位分为前期资源获取类岗位和拆迁实施相关的岗位等。

2、了解公司人员现状，发现差距并找到提升方向

通过上面的组织盘点，我们明确了组织架构及对人员的需求，然后我们还需要有效掌握目前组织的人才现状，从而发现需求与现状之间的差距。

了解人才现状，主要是了解目前组织人才的数量，绩效，潜力，稳定性和价值观。

我们需要知道现在哪些岗位的人才是充足的或是不足的，或者现在充足而未来会紧缺的；哪些人是不符合目前岗位需要被替换的，哪些是胜任目前岗位甚至可以进一步发展晋升的。

同时还需要评估关键岗位是否有后备人员，如果没有那关键岗位员工如果离职会带来什么困难，怎么解决，等等。通过了解现状发现与需求的差距，就找到了下一步改善的方向，同时也为公司战略目标实现打下基石，提供保障。

3、挖掘和发现优秀人才，传播绩效文化

由于业务为先，业务负责人缺少定期回顾自己团队成员的习惯，即使回顾也多停留在定性的概念评价上。而人才盘点通过统一的人才标准，形成“人才标尺”定期帮助业务负责人回顾自己的团队，不但能够验证自己平时感觉优秀的员工是否真的优秀，也能发现平时相对默默无闻的优秀员工。

同时，任意的两个管理者即使拿着同样的标尺，对同一个人的判断仍然是有所偏差的，但正是因为存在这种偏差，才让人才盘点显得更有意义。通过人才盘点中的人才会议，让业务部门负责人，公司高层，HR对评价标准不同的认知通过一次次的碰撞得到澄清，最终在公司内部统一对优秀人才的识别标准，形成正向的绩效文化。

4、指导员工发展计划

敬业度调查中经常出现员工抱怨成长缓慢的情况，而公司和部门又觉得办了很多的培训还没得到员工的认可。究其原因主要是这种培训的目的主要是解决普遍存在的问题，员工感受差。

而在人才盘点中，我们会对员工进行综合评价，包括绩效、潜力、适岗性、个人优势和劣势等。而根据这些评估结果，并结合员工个人的职业发展规划或意愿，我们可以为关键岗位或者计划重点发展的高潜人员量身定制发展计划；也可以在绩效面谈或者辅导时提出员工的不足与提升的改进建议，让员工认识到自己的不足，感受到被关注、被辅导并看到成长的方向。

5、完善业务负责人的职业经理人素质

业务负责人通过人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力和其组织建设与管理能力；同时，人才盘点也可以为优秀、高绩效管理者提供更多的发展机会。

二、如何正确理解人才盘点？

通过对“为什么要做人才盘点”的说明，接下来再次明确一下，到底什么才是“人才盘点”？

人才盘点的全称应该是组织与人才盘点（Orgnization and talent review），它是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。

这个流程中，结合公司的发展战略对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的招聘和继任计划、以及关键人才的识别、发展、晋升和激励等问题进行深入充分的讨论，并制定具体详细的解决方案和行动计划，确保组织有高效的结构和适合的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

最后要说的是，人才盘点其实是一个业务流程，它是业务负责人梳理公司和部门的管理利器。掌握它就又多了一门管理的武艺，为什么不试试呢？

任何一家企业的发展都需要一条持续的人才供应链，既能满足当前运营，又能从容应对未来发展的需要。但现实中不少企业还是摆脱不了“人（才）到用时方恨少，病急乱招人的怪相”。而人才盘点是对组织与人才进行盘点，是企业实现人才战略的有力举措，在企业发展过程中有效地进行人才盘点是人才储备、应对未来的关键管理工具之一。

三、什么企业不适合做人才盘点？

这些年“人才盘点”逐渐火起来后，不少企业负责人和HR看到标杆企业分享借助人才盘点为企业打造了一条健康的人才供应链，建立了现代的人才管理系统，纷纷表示自己的企业也要做人才盘点。

但是我想说的是：人才盘点的运营需要适合的企业环境，而不是想做就能做的，“想做“不代表”能做“。

以下几种情况的企业就不适合做。

1、缺少清晰业务战略的公司

有了清晰的业务战略，才能知道实现战略目标需要什么样的组织和人才。by the way，组织和人才的标准需要随着公司战略目标的变化而持续调整，这是成功实施人才盘点的前提。对于那些还处于探索商业模式和盈利模式的公司、或者战略不清晰的公司，还是先确定了公司的战略后，再来考虑人才盘点吧。

2、规模较小的公司

人才盘点是一个管理工具和一种管理手段，既然是管理就会产生成本，而人才盘点的管理成本也较高。不仅需要较长的时间，人才盘点往往需要历时2~3个月，还需要占用较多的人力，除HR2~3人外，HRD、公司总经理，业务部门负责人都需要花费精力参与。

同时还需要耗费各种评价工具，外部选购又是一笔不小的费用，自己开发则需要花费额外的大量时间。

所以我建议对于公司业务简单，人员又较少的公司，老板不仅是业务总负责人，其实也是HR最高管理者，日常的“选用育留“其实都会参与，对重要人员的情况基本上心理也都有数，也就没有必要专门做正式的人才盘点了。

3、人力资源基础建设欠缺的公司

之前说过，人才盘点不仅是统计一下公司人数分布，性别、职级、学历等的比例这么简单，还需要对人才的绩效、领导力、潜力、价值观等进行综合评价。

如果公司的绩效管理还不完善，拿不出每个员工有效的考核结果，或者还没建立人才评价标准的，或者各级管理者还没有识人和发展人的能力时，建议还是先做好人力资源基础建设，在提升各级管理者的人力资源管理能力和完成人力资源各模块的基础建设后，再开展人才盘点吧。

4、高层不重视人才的公司

不少企业的负责人和业务负责人虽然口头说关注人才，但似乎对业绩指标的达成更感兴趣，业务压力之下，往往最先放弃安排的就是关于人才的培养活动。这时候就需要HR去影响企业的高层，让其逐步意识到人才盘点对企业的长远意义并愿意投入精力在该工作上，否则，还是不要考虑做人才盘点了。

人才盘点虽然可以对企业的人力资源规划有着重要的意义，但是不应盲目开展，HR们应结合自己所在公司的实际情况分析是否需要人才盘点。

否则，不仅会将这项有意义的工作做成劳民伤财的工作，最后还会伤害公司高层的信任和业务部门与人力资源部之间的合作关系。

四、企业人才盘点如何落地实施

接下来我就给大家介绍一下“如何运营企业人才盘点”落地步骤。

在启动人才盘点时，首先我们应先确定人才盘点的目的，一般目的可以包括:

人才盘点目的的确定，决定了一次人才盘点所需的周期、人力、资源和盘点的范围。

目的确定后，就可以准备人才盘点的方案了，包括人才盘点项目的背景、计划、评价的工具、盘点的岗位、盘点的范围、人才会议的材料等。

人才盘点的实施五步骤如下：人才盘点启动会、组织盘点、人员盘点、人才会议、盘点结果的实施。

step1：人才盘点启动会上必须强调的三要素

要想做好人才盘点，人力资源部一定要努力争取到企业高层领导的支持，否则人才盘点往往只能流于形式。因此，争取到公司最高业务领导支持后，通过其在人才盘点启动会上对所有业务负责人传达人才盘点的意义和要求后，人才盘点在企业的开展就能有一个有力的保障。

同时，在人才盘点启动会上，还要强调盘点工作中业务负责人的角色和责任，因为盘点的对象是业务部门的问题和人，要想人才盘点取得成功，必须让业务负责人直接负责，这样才能保证盘点结果的落实。

HR在盘点的过程中作为顾问，为业务负责人从方法和工具上提供支持，对于经验比较丰富的HR，还应该从人员与业务的适配性上给出建议。最后，还需要强调人才盘点的内容和结果在一定范围内必须是保密，这样才能打消业务负责人在盘点时的顾虑，同时在人才会议时，各方应秉着“客关、开放”的原则进行讨论。

step2：组织盘点——人才盘点的基础

组织盘点主要从组织架构、组织能力和组织氛围三个维度进行盘点

2.1 组织架构

在盘点组织结构时，可以从如下问题进行反思:

在盘点组织结构时，应包含如下信息：组织名称及职责、所有岗位名称、当前在职者、任职者的工作地点、编制数、空缺岗位、每个关键岗位的核心职责。

2.2 组织能力

在盘点组织能力时，可以从如下问题进行反思：

在盘点组织能力时，应包含如下信息：组织专业管理体系现状、员工的整体数量与结构、员工的专业经验分布、各专业负责人及后备梯队建设情况、内部的人才管理机制。

2.3 组织氛围

组织氛围的评价可以通过一些测评工具完成，其通过组织氛围指数反映了该组织中员工在工作上的投入度与敬业程度。在盘点组织氛围时，可以从如下问题反思：

组织氛围的测评结果是反映出员工在组织中感受到的现状与期望值之间的差距。员工心理感受本身是一个相对量值，如果员工本身的期望不高，即使现状不令人满意，其实际心理的感受也可能不算差；如果员工本身的期望值高，对其上级的领导水平要求也高，那么即使现状不错，其心理感受也会很差。所以在盘点组织氛围时，要把这种相对的差值找出来，才能正确的把握组织氛围的实际情况。

step3：人员盘点——人才盘点的重头戏

通过人员盘点，我们能够清晰地了解组织中人力资源的现状。目的是通过对组织人力资源现状的审视，来发现与组织未来发展所需人力资源间的差距，以便做更清晰有效的人力资源规划。

3.1人才九宫格地图

在进行人员盘点的过程中，应用统一标准来评估所有盘点范围内的员工，识别高潜力的员工，同时也应将他们个人的发展需求和愿望考虑进来。评价的标准一般包括三个方面，即业绩、能力和潜力。业绩是被评价者过去取得的业绩结果，能力是看被评价者当下的能力与其所在的岗位是否匹配，潜力是预测被评价者未来的发展。

业务负责人通过统一的评价标准评出每个员工的绩效等级和潜力级别，并结合员工能力级别的评价，确定员工在九宫格地图上的位置。

3.2 优劣势评价及发展/淘汰计划

所有被评价员工落位在九宫格人才盘点地图后，可以直观的看到各类员工的分布情况。接下来员工的直接上级需针对每位员工评价其在专业和管理上的优势和劣势，并提出针对性的发展建议，人才会议后可以与HR和员工一起制定下一个发展周期的个人发展计划（IDP），并在其发展计划中发挥辅导作用。针对落位在“绩效差，有限潜力”的员工，应回顾其进入公司后的发展路径，判断是对其直接淘汰还是进入考察期，后续在人才会议上应重点讨论这类员工在组织内的去留。

3.3 后备梯队现状

针对组织盘点中核定的组织内的关键岗位，确定各岗位上是否有缺岗需要补充，并盘点各岗位目前任职人员是否胜任及其稳定性和发展建议。然后针对各关键岗位，从组织内员工中选择未来1-3年有可能担任该岗位的员工作为后备培养对象。

step4：人才会议——人才盘点的校准会

除了结合组织战略和目标完成组织盘点和人员盘点外，在人才会议开始前还需针对盘点中发现的问题提出在下一个周期内的改进计划，包括具体举措、责任人、完成时间和预计达成的效果。在制定改进计划时计划应该是针对之前盘点出的组织与人才中的问题提出的改进计划，不应就计划写计划。

人才会议作为组织与人才盘点中重要的一环，让组织盘点和人员盘点的结论在业务负责人和公司负责人间进行讨论，进行校准和纠偏。人才会议按部门/分公司进行，每个部门/分公司的负责人向公司总经理汇报组织与人才发展情况，即汇报前面组织盘点与人员盘点的结果。公司总经理应关注部门/分公司下属部门组织结构的合理性、人才队伍的建设情况、关键岗位的人员准备度、与全年战略目标实现相关的人才问题等，并提出许多尖锐、敏感的话题。这是一场高层间真知灼见的较量，比拼的是谁对这个组织更有洞察力和远见。

4.1 人才会议常见议题

4.2人才会议的原则与各方职责

会议的原则应是：客观、开放、倾听、保密

人才会议中各方的职责

4.3 人才会议的管理对话清单

4.4 人才会议的输出

step5：结果实施——人才盘点成功的保障

待组织与人才盘点的结果经人才会议讨论达成共识后，应由业务部门负责人和HR共同推进人才盘点结果应用和组织与人才改进计划的落地，并定期对改进计划完成的效果进行回顾与评价，人才盘点结果实施可从如下几方面开展：