如何做好人才Mapping人才库内推海外招聘

人才Mapping、人才库、内部推荐、海外招聘……如何做，以及做得更好？

一、人才Mapping

很多同仁会遇到这样的问题：企业要拓展一块崭新的业务或新设立一个事业部，向招聘团队提出要在一定期限内招聘到一个团队。

再厉害的我们的HR，要在短时间内招聘一个新团队，都是一个不小的挑战。这种情况下，我们往往会将日常经营的渠道火力全开，招聘网站、猎头、内推等，却毫无头绪。这种情况下，如果我们日常中做了人才Mapping这件事，也许就可以轻松应对。

1、什么是人才Mapping

先简单来介绍下人才Mapping的概念，就是把行业内主要竞争对手的组织架构都描绘出来，然后再搜寻这些组织架构下的候选人，搜寻到之后，通过各种方式和候选人保持良好的联系，一旦我们遇到以上企业招聘需求时，我们平常做的工作效果就呈现出来了。

2、如何做好人才Mapping

建议分三步，一是定义，二是搜索，三是持续沟通。

●定义

定义在什么行业、哪些主要竞争对手、什么level的候选人。一般我们都会觉得搜寻比较难，要知道竞争对手的组织架构等。

定义是最难的，在定义的过程中，我们一般需要业务部门经理甚至高管参与。例如我们要找电商技术人才，思考一下，觉得现在满天下都是做电商的，找个人还不容易？

不容易。因为我们要明确定义好目标公司和人才，要找的人才在目标公司要达到什么level，能不能带一个团队、独立完成一项技术创造？我们经常发现，找来的人只能负责一部分工作，一旦让Ta负责整体业务，往往不能胜任，这带来的招聘成本就很大了。所以这个环节一定要找高管和公司内相关专家咨询确认好。

●搜寻

通过各种渠道、人脉，先建立目标公司的组织架构，然后开始搜寻目标人才。找到目标公司的组织架构，在信息爆炸的今天不是件很难的事情，曾经有位HR同仁在知乎上就很顺利地完成了这项工作，比较难的是找到目标组织的目标人才。

搜寻的方式有很多：到常用的微信、LinkedIn、脉脉等社交、职业社交网站搜寻勾搭；通过内部高管和内部推荐（鉴于开展新业务时，高管都会参与得较深，所以做好工作的向上管理，利用好高管资源。有家客户，有个新项目的总经理是老板在一个行业协会上结识的）；通过猎头推荐，这个成本相对较高，一般来说前两个渠道都能搞定，要相信我们自己的能力。

首次搜寻的目标最好是团队leader，level比较高的候选人。因为一旦引进了团队leader和行业大牛，接下来的工作就很好办了。

外部人才盘点会是个很好的方式。我们做过这样一件事：首先引进一位行业大牛，然后HRD请他开了一个小型的外部人才盘点会，盘点了这位大牛认识的目标公司的目标人才，有些可能无法获取联系方式，但是了解了一些人才的存在。

当然，这里一定要结合公司的政策给予奖励，例如上面的盘点会，如果引进了推介的人才，我们会执行内部推荐的政策，给参加盘点会的内部员工给予奖励。

回到人才搜寻，国内有一家大型的企业要新开展电商业务，就是通过类似上文的方式，从大的电商公司引进了团队。

●持续沟通

搜索到了候选人并取得了联系方式后，一定要通过各种方式，例如通过内推人联系或高管邮件联系的方式，确认意愿。

有意愿的候选人尝试吸引联系；暂时没有意愿的，或者公司暂时没有合适职位，通过社交工具保持好良好互动和联系，放入自己的人才库中。

除了通过社交网站、线下行业沙龙、技术大会等渠道保持对人才最新状态的了解；还可以发动招聘团队和用人部门参与，一起更新关键目标候选人的状态。

例如新引进了一位候选人，可能会惊讶地发现Ta和我们的目标人选是前同事关系，现在行业内高端人才圈的关系比我们想象得要小，好多人兜兜转转互相都认识。

功夫在诗外。人才Mapping是个比较耗时耗力的工作，但是是很有价值的事情。一是对企业而言，有了这样一个机制和外部人才库的储备，一旦开展新业务，不至于找不到方向。二是对HR而言，快速、全面地了解了行业现状和目标人群，是核心竞争力的加强。我们常被说不理解业务，通过这个工作，也许我们比业务部门更了解行业动态了呢。

二、人才库

为什么要建立人才库，尤其是集团型企业为什么要建立人才库？

○团队协作：刚才谈到的人才Mapping，之后录入企业人才库，候选人有了最新动态后，招聘团队成员不管是谁了解到了，都可以在同一个系统中更新简历。如果没有人才库，大家都放在自己电脑文件夹中，信息都是散落的。

○降低成本：人才库怎么和降低成本有关呢。说一个我们客户的做法，他们要求所有的简历都导入一个人才库系统中。这家企业的猎头推荐占的比重很高，猎头推荐一份简历，如果这份简历在人才库中存在，那么系统会自动提醒HR；这家企业还是集团型企业，分子公司遍布全国各地，招聘的职位也分布在全国各地，候选人是流动着的。所以采用集团共建一个人才库的方式，大大降低了整个集团的招聘成本。

○提升简历利用效率：尤其是应聘过企业的候选人，由于种种原因没有来，但这些候选人我们也特别对待，例如有过了复试的，有拒绝offer的，到底是什么原因，我们都要好好分析下。

建立人才库可以从以下几个方面着手：

1.结合公司战略和关键业务分类构建人才库

不是所有职类都需要建立人才库，在进行招聘需求分析时结合公司战略和关键业务，按高级、中级、初级的级别分类建立，同时也可按关键职类分类设置人才库。尤其要考虑到公司的远景规划，例如在未来一段时间内，即将进入一个新业务领域，那么就要早做准备了，新业务领域的高级人才的招聘周期会比较漫长。

2.从校招开始，长期跟踪高潜人才

对很多行业而言，中高端人才的争夺已经从校招开始了，听起来不可思议，但是这确实是一个促进人才资源长期健康发展的方式。在校园招聘后，对应已经识别出高潜的毕业生，即使没有选择加入企业，也把Ta放入人才库长期跟踪，很有可能在三年后，Ta正是我们需要的中级人才。也正因为平常我们和候选人保持了良好的互动，当候选人重新选择时加入我们的概率将大大增加。

3.组建团队，负责长期运营

通过以上我们可以了解到，人才库的运营是个长期艰苦的工作，组建一个专门负责的团队非常必要。团队由总部统一管理，但和各业务单元保持密切合作，收集整理各业务单元招聘需求，做好录用人员的分配工作。集团企业建立统一人才库的形式，相当于在企业内部实现了“人才共享经济”。

三、内部推荐

有好几位同仁问到了如何做内推效果更好，接下来我们就谈谈内推。

前几天我的朋友圈被公司的一位小姑娘刷屏了，因为她还差一个推荐就可以免费去巴厘岛4晚6日游了。

下面看一下数据报告：

基本上互联网企业的这个比例完全可以达到40%，很多客户已经达到了。20%校招，20%招聘网站，其他猎头再推荐一部分即可了。

例如原来我们有时候采用邮件的方式，不知道职位的具体情况。

一旦推荐成功后，如何让刚入职的内部员工推荐更多？

在做推荐的时候，人们通常会最先想到几个人，但是他们很少会一个不差地想到自己认识的所有人。类似市场调研的方式唤起人的记忆，使得推荐人增加了三分之一。例如在一个特定职位上会问：“你共事过的同事中，谁是最优秀的财务人员？”“谁是最棒的java编程语言工程师？”

内推人员仔细查看自己的微信朋友圈、LinkedIn人脉。无数实事已经证明内推是最有效率的渠道了，无论从招聘成本、招聘周期上，还是最关键的留存率上。

内推也是比较容易做出套路和宣导效应的招聘项目，希望大家发挥创造力和想象力，建设好内推这个渠道。

四、海外招聘

●论招聘门户的重要性之你需要一个有“文化”的门户网站

随便浏览几家国外大型招聘门户，你会发现，这些拥有着无数求职者Dream Job 的雇主们，都在首页用超过2/3的篇幅强调着同一件事情：企业文化。

亚马逊说：“我们是先锋者。”

Google说：“做有意义的酷事儿。”

苹果说：“投入你一生引以为傲的工作，让你的成就令世人瞩目。”

卡夫说：“我们是最棒的，我们正改变着世界。”

有了Slogan，应聘者对这些雇主的印象不再是简单模糊且千篇一律的“高大上”，他们变得具体，充满活力而且独具个性。这些门户网站一方面引导着求职者的文化认同感，另一方面，又强调着自己的与众不同。先锋者寻找先锋者，实干家招揽实干家，如果你是the best, 这么巧，我也是。你看，这绝不仅仅是雇主品牌建设这么简单，他们还在吸引同类。你想招揽什么样的员工，就要先成为什么样的企业。而这一点也不难，一句立意鲜明的Slogan，几张笑容灿烂的员工照片（最好带企业logo），再配上几句简明扼要的说明，相信我，求职者会带着对企业文化认同和对职位的期待点击那个醒目的“Apply Now”。

谁说企业文化培训是从入职开始的？聪明的雇主早就在求职阶段，利用文化传播和渗透，吸引着劳动力市场上最优秀的那群人了。哦，对了，在自己的门户网站上打广告这种事，成本收益率也不需要再强调了吧。你还在等吗？

●论招聘门户的重要性之一个尊重多样性的网申申请表

国外企业的网申申请表，一个最大的特点就是尊重求职者的多样性，尽量避免由求职者的自然属性而引发的选择偏见。比如，在美国，没有一个正规的招聘门户和网站会要求应聘者上传照片。以貌取人是人类的天性，虽然HR和Hiring Manager还是会在面试环节见到简历背后的庐山真面，但至少企业有意识地在简历筛选和申请环节中避免了这种偏见发生的可能。

这不是说你一定不可以在网申中要求应聘者上传照片，但是，请不要把它设为必填项，给应聘者充分的尊重和选择的权利。同样的还有关于性别、年龄、种族、健康等问题。以年龄为例，国内的网申，通常需要应聘者填写准确的出生年月。而国外的网申，更多的只询问应聘者是否已满18岁。如果应聘者的性别对你特别重要，我们建议你在英文版网申中，在男、女选项之外，加入第三个选项：I don’t want to identify。这个选项给了应聘者不回答的权利。说实话，很少有人会去选它，但它的加入，有助于提高海外求职者在申请过程中的雇主体验。

还有几个tips。在美国，大家都不是有身份证的人，他们大多用驾照。所以，别忘了在英文版网申中把ID Number 改成Driver License Number。另外，Last Name 一定要放在 First Name之前，想象一下HR在用姓名排序后的Excel中看到一大串重复的Ann, Bob, Emma, Jennifer的郁闷脸。把Last Name 放在前面，对应聘者的排序和搜索都会变得更容易。

●论招聘渠道的多样性

和国内一样，美国也有自己的几大招聘网站，例如：CareerBuilder, Indeed, Monster Jobs等。另外，在LinkedIn上扩大自己的Network, 寻找中意公司的HR和Hiring Manager并请求互关或寻求Referral，在Glassdoor上搜索企业评分和面经，都是海外求职者必备的应聘手段。

各大学也会有自己的Job Website 和 CareerFair，企业会把在招的初级职位、实习岗位，甚至一些中高级职位发到本地大学的Job Website上，并参加学校举办的招聘会。

跟国内越来越多的大企业一样，海外招聘也极其重视内部推荐，这也是LinkedIn这些年风生水起的主要原因之一。一个有效的内推，带来的好处是多方面的。因为推荐人的牵线搭桥，企业和应聘者可以在招聘初期就建立起一定的信任关系。通常情况下，员工不会愿意给公司推荐一个糟糕的人选，也很少有人会给自己的朋友介绍一个不靠谱的公司。因此，内推的成功率大大的高出其他渠道。由于成功率的增高和招聘过程的缩短，企业节省了招聘成本，应聘者顺利的获得理想工作，推荐人赢取推荐奖金。这就不难理解，为什么内部推荐会越来越多地受到国内外企业的欢迎。

●雇主体验：安排一次以应聘者为中心的面试

跟亚洲人相比，西方人更乐意跟陌生人聊天。他们在大街上相遇喜欢点头微笑，排队买个咖啡，也要赞美一下陌生女孩的衣着和首饰。这种对陌生人的友好文化，也体现在面试过程中——他们的面试时间更长。通常情况下，一对一的面试时长不会少于一个小时。有一些高管甚至需要更多的时间来完成面试。有家公司的HRVP曾因为下属给她安排了一次60分钟的面试专门跑来跟下属强调：“你可能不知道，我所有的面试都需要90分钟。说真的，60分钟？你让我跟候选人聊什么呢？谈话都还没有真正开始。”

与国内不同的是，几乎所有美国公司在安排面试时都是以应聘者为中心的，就连实习生的岗位也是如此。他们会尽量把所有的面试安排在同一天，让候选人不间断地见完所有的面试官。很多时候，候选人还需要跟其中一位面试官共进午餐（HR会尽量选择一位开好车的老板带候选人出去吃饭）。所以，常见的情况是，候选人会在面试当天上午8-9点来到公司参加面试，见完6-8个不同的面试官后，在下午4点左右离开。所有的面试官在当天下午或第二天早上开碰头会，集中反馈面试评价。这种方式，可以有效地增加应聘者的雇主体验，省去了来回奔波的麻烦，提高面试效率。但是，它的缺陷也是显而易见的，公司高管的时间大幅度地被面试占用，七八个管理层一天下来都在围着一个候选人打转。对HR来说，安排一场这样的面试，有可能要花费4-8个小时，对管理层的时间安排进行反复调整和确认。

好吧，如果你的候选人对公司意义重大，不妨尝试着安排一次以应聘者为中心的面试。