员工忠诚度低试试用鼓励他们发挥优势来解决

停止改进员工的短处，而将注意力转移到员工的长处和兴趣所在的新型人才管理方式正在被越来越多的公司所认可。

此前界面新闻曾报道过，停止改进员工的短处，而将注意力转移到员工的长处和兴趣所在的新型人才管理方式正在被越来越多的公司所认可。这一由盖洛普研究提出的管理理论被称为“基于优势的员工管理方式”。

优势由“才干主题”（talent theme）定义。盖洛普的优势识别测评将每个人的特质分为34个才干主题，并按照测评结果排序。排在前列的往往是那些被强档地运用在某些情境下、帮助你在特定方面持续地取得积极成果的才干主题，而这些就是你的优势。

作为员工个人，通过优势识别测评可以了解到自己的优势，但从企业的角度来说，要怎样将员工的个人优势转化为工作动力，进而推动员工绩效和企业发展呢？

“基于优势的员工管理方式是基于员工个人特质，并且帮助员工去开发和正向运用他的这些个人特质，使之发展为工作中的优势的一种管理方法。”盖洛普亚太区人才选拔和领导力发展总监冯穗敏告诉界面新闻，“在实际操作中，我们真正让管理者做的事情是尊重员工的个人特质——不一定是他的优势，而是他天然的特点——并让员工意识到这些特点，在工作中根据不同的场景正向应用，使之成为他工作中的优势。”

基于优势的员工管理方式的核心是以人为本。这个已经被大家说烂了的词之所以被强调，是因为盖洛普在多年的企业调研中发现，构成员工敬业度的一个重要因素是员工感受到自己被尊重，且能发挥所长。“这反映了很多员工的内心渴望，自己能够真的做擅长的东西，而且能被认可，而不是每天暴露的都是自己的短板，让自己一点自尊自信都没有。”冯穗敏说。

但在应用这一管理方式之前，不少企业管理者的顾虑是，发挥员工的个人优势和促进企业发展之间要如何保持平衡？冯穗敏指出，如果应用得当，这两者应该是并行不悖的关系，“我们讲到的优势都是跟绩效相关的，至少是跟员工的个人绩效相关的。通过优势提升个人绩效，通过绩效提升企业整体绩效。我们引进优势管理不是给员工借口说‘这不是我的优势，我就不需要做’，而是‘这是我的特点，我怎样把它变成我的优势，把现在的工作做得更好’。怎样在理解了个人特质以后在工作中发挥好它，实现个人最佳业绩，才是核心”。

所谓个人特质，就是天生的行为模式和思维模式。在盖洛普的企业管理理念中，个人特质从人才招聘开始就应该被尊重。选拔的目的是在目标人群中挑选出最适合某个特定岗位的人才，而按照基于优势的员工管理方式来看，招聘官首先要做的应该是研究岗位需求、从岗位需求中发现什么样的个人特质能够产生什么样的行为、什么样的行为能够满足这些岗位需求，然后找到最具备这些个人特质的人才。

冯穗敏认为，基于优势的员工管理方式适用于各种不同组织架构的企业或机构，它唯一要求的是自上而下的文化转变。在她看来，具备强有力的优势文化的企业具备三个特点：

第一，企业的领导者和管理者拥有同样的信念，愿意自上而下地推动基于优势的员工管理方式。

第二，企业管理者（即那些身处一线真正与员工接触的经理们）能够与员工持续对话，在引入优势管理模式后，真正能够让员工在日常工作中意识到，企业管理层真心希望他们能够发挥所长并愿意提供帮助。“所以这是一个双向的对话，而不是传统的经历对员工的工作命令和控制式对话。经理需要听到员工的反馈，需要注意自己的说话时间比例是多少。通常当对话说你的说话时间超过50%的时候，你就要注意了。”

第三，企业具备“教练文化”（coaching culture），经理与员工建立一种帮助员工实现个人发展的教练关系，对员工的关怀不仅仅是为了让员工完成任务，而是真正让员工感受到他们的职业需求被充分重视且能够获得支持。

“员工平时做的事情就是完成工作任务。从命令式的角度来讲，这些任务就是教给员工你要做什么，”冯穗敏说，“但如果是一个教练，除了告诉你这是你的工作以外，还会有额外的对话，告诉你这些工作对你来说意味着什么、完成这些工作和公司有什么关系，让员工知道自己做出了什么贡献。教练还会引导员工在完成工作后思考工作挑战在哪里、自己是如何克服困难的，帮助员工在对话中意识到自己的闪光点，运用在其他的障碍上。”

谷歌、3M等跨国公司正在积极践行基于优势的员工管理方式，其中Facebook更是这一理论的坚定支持者。冯穗敏告诉界面新闻，现在国内也有越来越多的企业开始有这种诉求，其中特别值得注意的是，近5年来业务发展速度远远快于人员发展速度的企业对应用优势管理理论有尤其高的意愿。

在这些公司中，一个二十来岁刚毕业的新人在进入公司后的两三年之内就见证了公司业务的急需发展和个人角色的迅速转换，当他从基层员工晋升为经理带领团队甚至一个子公司的业务时，他要如何肩负起招聘、发展、激励、保留员工的责任？

冯穗敏指出，公司高层首先需要意识到，人员流失、员工敬业度不佳这些问题不是HR的责任，而是经理的责任——他们需要带领团队，发展员工。鉴于此，选拔正确的人担任经理至关重要，“所有的员工在企业里的经历，都是一个经理可以一手创造的，也是一个经理可以一手摧毁的。要选拔个性特质很适合做选拔保留激励发展的人”。另外，公司应该帮助经理在没有很多领导力培训和经验的情况下尽快掌握一些容易上手操作简单的管理工具。

也许很快企业就会意识到应用优势管理理论不是个“应不应该”的问题，而是个“早晚”的问题了。盖洛普最新发布的报告《千禧一代希望如何工作与生活》（How Millennials Want to Work and Live）指出，这一已经成为职场主流的群体的确和之前的历代人相比有很大的不同，关于工作，他们在观念上有6大转变：

千禧一代不仅仅只是为了工资工作，他们需要知晓工作目的。对他们来说，工作必须有意义，他们需要为有愿景和使命的机构工作。

千禧一代追求的不再是满足感而是个人发展。乒乓桌、咖啡机和茶水间里的免费零食可能会带来满足感，但他们更想要的是在工作中获得进步与成长。

千禧一代不想要老板，他们要的是教练。传统命令控制式的经理不再受欢迎，千禧一代希望经理能够指导他们，既将他们视作员工又将他们视作个人，并且帮助他们理解、发展自己的优势。

千禧一代不想要年度绩效考核，他们希望获得持续的对话。在习惯了即时通信和社交网络以后，他们已经无法习惯低频率的绩效考核了，他们需要立刻得到经理的反馈。

千禧一代不想要修正自己的弱点，他们想要发展自己的优势。

对于千禧一代来说，工作不仅仅只是一份工作，更是生活。在发挥所长、做出贡献的过程中，他们获得满足感。

冯穗敏表示，基于优势的员工管理理论在很多方面契合千禧一代的诉求，“如果说企业现在可以去引入基于优势的管理理念或者树立起这种文化的话，对于千禧一代的有效性会更明显”。