彼得圣吉：对组织来说“学习障碍”是致命的

彼得圣吉：对组织来说“学习障碍”是致命的。但是我们在打造学习型企业的时候也要注意，避免进入一些的误区。

引言

纵观国内外，一些著名企业的发展，无一离开学习二字。美国排名前25位的企业中，有80%的企业是按照学习型组织模式进行改造的。国内一些企业也通过创办学习型企业而给企业带来了勃勃生机。《细节决定成败》一书中写道：在创业过程中，第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，第四代老板靠脑子。毫无疑问，进入21世纪，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者，还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为员工，也只有不断学习，使自己成为知识型员工，才能适应企业发展的需要。

现在，一个新观点正在被越来越多的企业所接受，这就是：培训是最大的福利。许多企业也不惜重金使员工接受新观念，充实新的知识。成立培训学院，培训是间接投资，虽然培训不是今天投一万元，明天就立刻能产出二万元的利润，但是只要坚持下去，那些善于学习的团队一定是最后的赢家。

一个团队学习的过程，就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。英国作家肖伯纳有一句名言：两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，就会产生1+12的效果，团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。

学习的误区

但是我们在打造学习型企业的时候也要注意，避免进入以下的误区，这样学习的效果不好，而且劳命伤财。

（一）打造学习型团队必须和自身的企业的情况相结合。

学习不能停留在表面上，而是要真正的在工作当中运作，同时要将学习到的东西融入到我们自己的企业和工作当中，对我们的学习到的内容加以整合和改造，再进行时间。我国许多知名企业的成功实践充分说明了这一点，像海尔、蒙牛的学习型文化是非常适合自己的企业的。

（二）一般化认识

有许多员工认为，打造学习型团队就是办班讲课、读书看报，没有什么新鲜的。我们说培训是要搞的，专家讲课也是必要的，书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业和个人打造学习型团队，只提供理论上的解释和操作上的咨询，本身并不是打造学习型团队的必经环节,更不是学习型团队的本质意义。因此打造学习型团队应当是自己亲手去做的事情。如果一个团队整天学习而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型团队，只能算是一个形而上学的团队。学习型团队的学习特别强调把学习转化为工作时间，有学有习，而且习重于学。

（三）学习不同于思想政治教育

现代企业都很注重打造学习型团队。有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下，跟着喊就行了。这种观点是有偏颇的。打造学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法,但决不等同于思想政治工作。打造学习型企业的目的:一是工作学习化，即把工作的过程看成是学习的过程，工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化，学习型团队要求，上班不仅仅是工作，而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机地联系起来。

（四）学习靠等、靠、要

有人说既然管理者这么重视学习型企业,我们只要按老办法抓就行了。我们说建立学习型组织的动力来自于企业发展的内在需求，应当是一项自发、自主的工作。所以要彻底改变那种上级下文件、订计划，基层照方吃药、跟着执行的等、靠、要做法。具体说来，应以提高企业的核心竞争力为目的，切实加强自主性、针对性、创造性的学习。

（五）学习需要的是坚持

不能把打造学习型企业当作一项应急活动或短期工作，刮一阵风就完事。应当成为伴随我们工作、学习的职责，持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业，他们的创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功，也只能说是完善了打造学习型企业的形式和机制。所以，管理者提出，这种学习的过程应用N来表示，即没有具体数值。因此，我们必须破除急于求成的思维方式,必须破除一阵风式的行为模式。

彼得圣吉：致命的学习障碍

大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些在在是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝试解决问题，却因努力的方向不对，长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障，学习的行为还是或多或少发生在组织中。

学习智障对孩童来说是个悲剧，对组织来说，学习智障是致命的。治疗它们的第一步，是开始辨识组织的七项学习智障。(以下摘自彼得·圣吉《第五项修炼》)

一、局限思考

我们长久以来被灌输固守本职的观念，这种观念如此强烈，以致将自身跟工作混淆。八十年代初，美国有一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调职的钢铁厂“工人新的工作训练。但是训练从未发挥效用，这些工人最后大多陷入失业或打零工的困境。一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结，结果发现这些钢铁厂工人面临强烈的认同危机。这些工人说：“我怎能够做其他工作？我是个车床工。”

当一般人被问起如何维生时，大多数人都是叙述他们天天在做的工作，而不会扩大范围去说明他们企业的目标是什么。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。他们在自己的工作岗位上埋首苦干，结果把自己的责任局限于职务范围之内。

最近，底特律一家汽车公司的主管告诉我，他们拆解了一辆日本进口车，目的是要厂解某项装配流程：为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性？他们发现不同处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。讽刺的是这三组美国工程师，每一组都自认他们的工作是成功的，因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。

当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。

二、归罪于外

一位朋友告诉我他在训练少年棒球联盟时一个男孩的故事。在右外野漏接了三个高飞球之后，男孩甩掉手套走进球员休息区，说：“在这烂球场没有人能接得住球的。”

当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟以人竞争”；制造部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪行销部门：“如果他们不干扰我们的设计，让我们尽情发挥设计产品，我们已经是业界的领导者。”

归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。如果只专注在自己的职务，我们便看不见身行动的影响到底怎刊延伸到职务范围以外，当有些行动的影响回过头来伤害到自己。我们还误认这些新问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它们。

归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁，有些甚至指责组织以外的因素。以美国的航空业为例，原本经营极度成功，曾被誉为企业新典范的人民航空公司（People Express Airlines），在它营业的最后一年，曾大幅降低机票价格来增加竞争力，并买下边境航空公司（Frontier Airlines）。这些积极行动背后的假设，便是认为敌人在外面，意图借打击竞争者，以使自己起死回生。然而，最后这些行动没有一项能使该公司改善愈来愈严重的亏损，或改变它服务品质的核心问题。

对许多美国公司来说，“敌人”已经变成是具竞争力的日本公司、工会、政府**，或向别人购买产品而背叛我们的顾客。“内”和“外”总是相对的，当我们扩大“系统”的范围时，原生的“外”就成了“内”。所以，当我们归罪于外时，已将“系统”切割。而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。

三、缺乏主动积极

主动积极（proactive）现在是一种时尚。管理者在面对准题时，经常以有担当为傲。而主动积极解决问题的意涵一般是说，我们不应一再拖延，而必须有所行动，并在问题扩大成为危机之前，加以解决。它被视为是消极被动的解毒剂。采取主动积极的行动常能解决问题；但是在处理复杂问题时，尤其是本书第五章所介绍的“动态性复杂问题”时，这样做却常常适得其反。

不久之前，一家大型保险公司的理赔业务副总裁发表演说，正式宣布该公司将扩大自有法务人员的阵容，使公司有能力承办更多案子，而不再在庭外和解或向外聘请律师，以减少营业成本。

我们研究小组的成员和这家公司的几位高级主管，开始运用我们教他们的系统思考，来检讨这项构想可能带来的一连串后果；例如：在法院可能胜诉的案件比例，可能败诉案件的大小，不论是谁赢谁输每个月的直接和间接费用，以及案件的官司可能要费时多久等问题。（这里所使用的工具，是本书将介绍的系统思考电脑模拟的“微世界”。）出人意料的，这项构想所得出的模拟结果显示总成本反而增加。经过大家进一步探讨才发现，若依大多数索赔初步调查的状况来看，该公司无法打赢足够的案件，来抵消所增加的诉讼成本。这位副总裁于是取消了这项构想。这个案例我们在第十八章还会详细介绍。

“今天不做，明天就会后悔”常流于一种只有理想、信仰与决心的“一厢情愿”，与不够细密的整体规划。真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。

四、专注于个别事件

两名儿童在运动场上打架，你过去拉开他们。大伟说：“我打他是因为他拿我的球。”小杰说：“我拿他的球是因为他不让我玩他的飞机。”大伟说：“他不可以再玩我的飞机，因为他已弄坏了螺旋桨。”我们大人这时候大概会说：“好了，好了，小朋友要相亲相爱。”但是我们**世界许多纠缠不清的争端与说辞不也是如此？我们已经养成以片片段段、专注于事件的习惯来处理周遭的问题，而且对每一个事件，都认为有明显的原因。

在组织当中，谈话的内容往往充斥着各类事件：上个月的销售、新的预算削减、最近一季的营业收入、谁刚获得擢升或被开除、竞争者刚宣布的新产品、我们的新产品宣布迟延推出等等。媒体更强化了大家专注于事件的倾向，再重要的事件，过了两天，就被新事件所掩盖。专注于事件，导致“事件”解释；报纸宣称“道琼指数今天平均下降十六点，因为昨天宣布的第四季度利润降低”。这样的说明在某个片段范围内或许是真实的，但是它们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。

专注在个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一种习性。当山顶洞人在思考怎样求生存时，他第一关心的，绝不是宇宙万物如何运行的问题，而是警觉和抵御老虎来袭的能力。然而令人忧虑的是，今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。例如军备竞赛、环境的恶化、公共教育制度的腐蚀，与设计或产品品质的下降，都是缓慢形成的。

如果人们的思考充斥着短期事件，那么创造性的学习在一个组织之中便难以持续。如果我们专注于事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。

五、温水煮青蛙

在系统研究中，我们发觉导致许多公司失败的原因，常常是对于缓缓而来的致命威胁习而不察。有一则煮青蛙的寓言可用以说明以上情况。如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓他，他将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的**，只能感应出环境中激烈的变化，而不是针对缓慢、渐进的变化。

类似的事情也发生在美国的汽车产业。在六十年代、美国汽车占有绝大部分北美市场。但这样风光的日子以很慢的速度渐渐改变。1962年日本车的美国市场占有率低于4％，底特律的三大汽车厂商完全不把日本看作生存的威胁。1967年日本车的占有率接近10％的时候，这样的威胁也不曾被正视。1974年日本车的占有率达到稍低于15％的时候，三大汽车厂仍悠然自在。八十年代初期，三大汽车厂商开始以认真的态度检讨他们自己的做法与核心假设，但日本车在美国市场的占有率已经上升到21.3％。到了1989年日本车的市场占有率已接近30％，美国车只剩60％左右。美国车这只青蛙将来是否有力气从热水中爬出来，仍有待观察。

要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。如果你坐下来仔细观看那些退潮后的水注，最初你不会看到有多少事情发生。然而，如果你看的时间够长，你会发现生物世界原来是动态和如此美丽的；但是移动太过缓慢，而我们的头脑习于较快的频率，因此很难察觉较慢的频率。除非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。

六、经验学习的错觉

最强有力的学习出自直接的经验。自幼我们透过直接尝试错误，学习吃、爬、走和沟通，采取某个行动之后，先看看行动的后果，再采取新的行动。但是如果我们不再能观察到自己行动所产生的后果怎么办？如果我们行动的后果要隔一段时间才发生，或是发生在不直接相关的部门，我们如何从经验学习？从经验学习有其时空极限，因为任何行动在时空上都有其有效范围，在此范围内我们得以评估行动是否有效；当我们行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习。

组织的学习也遭遇到同样的困境；能从经验学习当然是最好的，但是对于许多重要决定的后果，我们无从学习。往往在组织中所作最重要的决定，对整个系统的影响，延伸长达几年或几十年。例如研制发展部门所作决定的影响，首当其冲的是行销与制造。新生产设施与流程的投资，影响品质与交货的可靠性，可能长达十年或更久。拔擢新人担任领导职位，对于策略与组织气候的塑造，更会有多年的影响。以上都是难以从尝试错误中学习的例子。

循环的周期如超过一年或两年，就难以看出其中反复出现的现象，因而从其中学习也一样的难。正如系统思考研究者考夫曼（Draper Kauffman，Jr.）所举的例子：“当某一个行业暂时发生人力过剩的现象时，每一个人都在谈这个领域人力供过于求的事情，年轻人也被诱离这个作业。几年之后反造成供不应求，需才甚殷，年轻人又被吸进这个领域，又造成供过于求。显然，开始训练人才的最好时机，是人力市场达到饱和的时候，因为当训练完成时，供应不足的情况正好开始发生。”

传统上，组织把自己分割成几个部分去克服难题。他们按各个机能设立的层级结构，让人们更易于掌握。但是，这种层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟，如何消除各组织功能间的鸿沟，将是每家公司最迫切，也是最困难的工作。

七、管理团体的迷思

一般认为，能向以上困境挑战的，应该是管理团体。所谓的“管理团体”，通常是指由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的团体。有这批人在一起，理论上应该能将组织跨功能的复杂问题理出头绪。但是典型的管理团体真的能克服组织的学习智障吗？

企业中的管理团体常把时间花在争权夺利，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团结和谐的外貌。为了符合这样的团体形象，他们设法压制不同的意见；保守的人甚至避免公然谈及这些歧见，而共同的决定更是七折人扣下的妥协——反映每一个人勉强能接受的、或是某一个人强加于群体的决定。如有不一致，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，而无法让每个人摊出隐藏的假设与经验背后的差异，使整个团体能够学习。

哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（Chris Argyris）说：“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。”

阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中互相追根究底的质疑求真所带来的威胁。学校训练使我们害怕承认自己不知道答案；大多数的公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。（在你的组织里，有谁因对公司目前的政策提出尖锐的质疑而获奖励？）纵使我们觉得没有把握，为了保护自己，也不会露出无知的样子。结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。最后形成阿吉瑞斯称的“熟练的无能”——团体中充满了许多擅于避免真正学习的人。

以修炼克服智障

时代的演变和社会的进步逐步的加速，过去的成功经验可能会是今天失败的原因，现代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。

而对于一个企业来说，不管是新员工需要学习，老员工更需要学习，企业最大的成本是没有经过训练的员工，也就是说一个企业必须要有健全的人才培训的体制。如果没有一个成熟的合理的人才培养计划，那企业永远将是小规模经营的状态，并且不能打造稳定和有战斗力的团队，更谈不上留住人才了。同时，如果一个企业和员工不追求进步，在当今竞争激烈的社会中，不进则退，有一句话叫做：勤学如春起之苗，不见其增，日有所长。更有一句话说的好：辍学如磨刀之石，不见其损，日有所亏。所以自从开始进入到社会中，我们其实每天都在学习，每天都在增长自己的见识和知识，如果自己不认真学习，追求进步，那其实就是个倒退，因为别人在进步，最后团队将会失败、企业将面临亏损。

今天，我们同样生活在艰险多阻的环境中，相同的学习智障及其影响还是继续存在。学习型组织的五项修炼是治好学习智障的良方。但是首先，我们必须努力辨认这些智障，因为它们常被淹没在喧嚣而分人心志的日常事件当中，而难以发现。