当一个产业越成熟、越成型，这个产业里面的HR招聘能力会越来越退化，越来越弱。为了招到每个岗位更优秀的人，整个招聘官要回到原点，回到古典的招聘里去。
主题：产业链招聘
主讲：黄勇健——欢聚时代（YY）人力资源总监，曾任阿里移动事业群UC浏览器广州HR负责人，17年HR经验，12年知名互联网公司工作经验，成功带领公司多个BP转型
来源：GHR云课堂，【G友会·百群联播】精华版
我们团队在2013年的时候也开始引入了三支柱：BP、COE和SSC的模式。但是这个模式跑了两年，在2014年，我们团队里面有一个负责高端招聘的COE离职创业了。他走了以后到2015年年初的时候，我们发现出了一些问题。
我们发现高端招聘的进程比较慢，特别是一些在我们从来没有做过的产业方向或者是新业务上，进展特别吃力，这是一个问题。还有一个很大的问题是说，我们做BP的同学，在每一个Q做工作汇报会发现他的工作价值陈述里面，60%篇幅都在讲他的高端招聘。我觉得BP其他的，或者是BP深度的一些事情可能就没有被照顾到。
我觉得整个团队的三支柱是出了问题。所以我整个的解决方案是带着怎样解决三支柱的问题，一个是解决高端招聘遇到的困局，还有怎样把BP的精力更多地从高端招聘释放出来，以这样一个课题去开始我的工作和对整个HR系统，特别是高端招聘和渠道的调整。
我理解的产业链招聘，它其实是在目前这种分工越来越细，越来越局部的这种框架的体系里面，我个人提倡的要返璞归真的过程，所以它不是一个静态的结果。究竟产业链的招聘是一个什么样的东西，我想用一个非常形象的画像或者是Game来讲，它是一个怎样的定义和Game。
在我比较朴实的想法里，就是任何一个企业经营的边界一定都是在一个特定的产业或者是产业生态之中，哪一个企业他要成长的话，无外乎就是在横向或者是纵向上去做延展。那也就是对企业的这种宽度或者是厚度的改变。
比如说阿里巴巴要去做海淘、做农村淘宝，这应该是横向上的成长。那再比如说阿里爸爸也会去做蚂蚁金服，去做一些其他的投资，比如说投微博投UC，这是一种纵向上的成长。那不同的方向的成长，都有可能跨越了边界而进入了不同产业链的循环。那对应着的价值创造的核心的能力要求是不一样的。那这种能力的要求，其实就会映射出不同的人才池的需求。
所以在我看来，一个产业的成长，或者是一个企业的成长，它必须要有对应的最优的人才池的相应扩展和匹配，一定是这样一个过程。
对于我们做招聘来讲，我们就是要在知道你企业现有的业务里面，它的链条和行业的链条，你两个链条都要知道，你其实是要在产业链核心能力的图谱扫描中，找到哪些地方是缺角、缺位的，并且在外围的产业链的人才里面找到最优构件，这就是一个寻找和匹配的过程。我们所谓的产业链招聘并不是讲我们要去招聘一个产业链。
我想今天整个互联网的变化，应该说整个中国经济的变化都是非常地实体。我们知道低端的产业，劳动密集型的很多产业都往越南和其他地方走，而且竞争越来越激烈，传统行业和传统企业都在想转型升级，都在讲“互联网+”，对吗？这是我们看到的一个非常重要的局面。
还有一个局面我们发现互联网上的江山，其实大家拼得已经差不多了，该割的已经割了，BAT这三家已经占据了最高的高地，所谓腾讯的人流、百度的信息流、阿里的钱流，实际上就是说你在互联网的领域再要起一个BAT这样的机会，其实是非常已经困难了，互联网的这种，无论是从电商、游戏、社交各类业务其实该分的土地已经分得差不多了，而且任何一家公司都在讲全产业链的竞争。
那大家越来越走向一个融合精神，就是传统行业向互联网竞争，互联网向传统行业竞争，交叉的这种竞争。越是在这种竞争里面，其实对传统行业也好，对互联网行业也好，都面临一个非常大的挑战，这个挑战就是刚才我所讲的，你的企业会跨过你过去产业链的边界，延伸到其他的产业链，你整个企业产业链的经济循环和价值循环发生了改变，这种改变的必然要求就是你的人才匹配，这种挑战是必然的，如果你产业链的升级、配套的能力跟不上，你的战略一定是推不动的。
大家看到我发的一张图片，因为我今天晚上跟大家分享的内容其实是我写了一篇文章，这篇文章里面我也试图给什么是产业链招聘下一个定义，我的定义就是这样子。
产业链的招聘是以聚焦企产业链条竞争中的关键能力短板补强为目标，它是补你在竞争过程中的短板。它实际上是拓展了产业链你去做整合了，是一种整合的思维。
同时整个招聘的模式可能也发生变化，这种变化是什么，这种变化第一个就是要前置、第二个是要通过联盟的手段，第三个是整个招聘的过程应该是嵌入业务里面解决问题，通过不断地动态挺进，使整个人才池丰富和匹配的过程。
所以我讲的今天的分享就是对一个企业去扩展它的业务，无论是横向扩展还是纵向扩展，就是你对HR来讲，这种企业的变化和战略可能超过了你过去习惯的舒适区，你的渠道、你招的人的类型，可能与过去都不一样了，是一个新的挑战的状况下，这种状况怎样解决问题，这是我分享的中心——就是面对极难和极端挑战下，怎样柔性适应来达到为产业升级战略提供支持，是这样的一件事。
我其实有一个结论，或者是有一个判断，就是当一个产业越成熟、越成型，这个产业里面的HR或者是企业里面的HR招聘能力是会越来越退化，越来越弱的。
当一个成熟产业变得再一次升级，或者是再次需要进化的时候，这个时候HR处于一个非常危险的境地，因为他的能力退化了他还不知道，这是我提出为什么要做产业链招聘的一个原点。
我跟大家发了一张图片，这张图片大家可以看到图片的画面。是针，就是缝衣服的针，我也打上了几个字就是“招聘的原始场景”。还原一个场景，来帮助大家理解招聘的能力是怎样退化的，它为什么会退化？
亚当·斯密他的《国富论》里面提了分工的例子。其中讲了一个例子就是一个做针的例子。假设最开始第一个来做针的人，那他从把矿石变成铁，怎样炼铁，到把铁块变成铁丝，到怎样剪断、磨尖、打孔全部的工序都由他一个人完成。
假设第一次他要去扩大规模的时候，他可能把他的家人游说过来跟他一块儿做，假设他是家里排行的老二，他哥哥是杀猪的，假设他弟弟是钓鱼的，还有其他村里面的朋友，他把那些人张罗在一起，希望大家一起做针。这个时候一定是要解决问题，他就要做深度的判断。
那他假设要去做这件事情，他一定要判断，就是其他人跟他一起来干这个事，对于家人来讲收益是否变高了，哥哥不杀猪了来跟你做针，弟弟也不钓鱼了跟你来做针，这他要考虑清楚，这是一个商业成本的考虑。
还有一个就是说他哥哥和他弟弟这些人怎样分工，他也是要琢磨的，他一定要知道每个人的特点，来给他做相应的事。而且他还要教，把他原来一个人全会的工序拆成一个一个地来教他，在这个过程里面，哥哥力气大可能就是去炼铁比较合适，弟弟钓鱼，假设鱼钩他也做，他会磨那个尖尖，那他去磨就行了。
这时候对做针的第一个人去升级他的产业的时候，他既是老板也是招聘经理。是老板他知道这个生意能不能做，大家过来有没有挣头，这个生意怎样他是清楚的。还有一个他是招聘经理，知道哥哥、弟弟的特长，知道新的一段谁来匹配做更合适，他是能把这个东西想清楚而且是与其他人沟通想清楚的一个人。
我们设想之所以通过分工可以提升效率，那可能这家人通过分工把原来单点制针的企业做成小家庭作坊，而且通过分工生产效率大大提升，这样的话在相应的竞争里面可以以更低的价格销售货品，市场份额越来越大。
假设经过一定的周期，像他这样的作坊会越来越多，那其他人也希望来学习他们这样的。假如是邻村的人，可能通过托亲戚朋友来挖他们家的人，这就是类似于今天的猎头，通过一个关系人把里面每一个段的人弄一个过去做“火种”，就可以复制出来一个做针的小作坊。
随着外面的人来挖人和复制的越来越多，整个制针的产业培养每一个工种的人越来越丰富。假设有一个地方是有很多的制针企业和产业在那里，回到这个状况下假设是下一代HR来做人事经理，那整个场景会发生非常大的变化。
这个变化是说他可能招任何工种的人，都只需要在厂子门口贴一个招工，招炼铁的人，招裁断的人，每一个只要把工种名字往外面一贴，其他的觉得待遇或者是其他不错就过了。这个时候的招聘其实非常简单，这种简单实际上一定意义上它只需要按照工种的名字去匹配。
他的第二代的人事经理根本不需要考虑生意怎样做，把人拉进来挣不挣钱他已经不需要考虑，不需要考虑商业的事情。也不用考虑杀猪的哥哥能不能做炼铁的事，因为炼铁的人都是熟手。也不需要考虑任何的一个人是不是合适，这个招聘的过程就变得非常简单。恰恰是因为简单，招聘的能力就退化了，实际上核心就是在做标签化地匹配。
我们再回到国内的互联网产业或行业。很早期，2000年以前，整个互联网特别少，互联网的人才也特别少。你要游说一个在移动、电信的人去互联网，这个过程就和当年的HR要去做的事一样的，要思考商业模式，知道什么样的人适合做什么事，这是非常难的，要去寻找。他对业务理解的深度是需要很深的。
但是过了十七、八年到了2016年，中国互联网从业人员已经非常多，整个产业已经趋近成熟的时候，这个时候的招聘就类似于从过去的那种在原始状态的招聘，到了标签化的招聘。只是今天标签我们贴在51、贴在猎头的门口而已，其实一定意义上它是一个标签化，准标签化，趋向已经退化的招聘。正是因为这样，当我们说我们要去做，做这种产业链的招聘的时候，其实我们就要意识到我们的能力在产业升级的这样一个状况下，我们的能力有可能跟不上产业链升级或者是企业升级对我们本身的需求。这个时候危险就会悄悄发生，所以我才会大声讲我们要做产业链招聘，来源就是这样子。
所以今天我们可以看到，今天的整个产业越成熟，整个HR的分工越细，其实招聘真正的手艺是越弱。这是从历史的维度去看，它是一个非常残酷的现实，它确实就是这样子的。我们不得不承认它就是这样在发生的一件事情。那比如我们从招聘的角度来讲，我们现在讲COE，COE的招聘和BP和SSC，过去可能在制针的作坊没有人事，人事就是作坊的作坊主，它既是企业主又是人事，当厂子做大了才会分裂出来人事的职能，实际上这是一次分裂。
到了今天，我们再从人事的职能分成几大模块，六大模块，八大块多少块，三支柱，这其实又是人事职能的经营进一步细化。每一次的细化从业务端来讲就是一次异化，或者是一次封闭，所以为什么在今天这样一个场景之下，尤里奇会大声疾呼“HR要由内而外，我们只看到自己的一亩三分地，我们屏蔽了对社区也好、对客户也好对他们的触之，导致我们做的东西满足不了关联方的需求，这是我们闭门造车也好，还是唯专业而专业也好产生的问题。
今天的招聘尤里奇谈到的问题仍然存在，而且我认为在产业链升级的状况下，这种分裂，这种异化带来的问题是非常恐怖的。我并不是要危言耸听，在这件事情上。我是切身地痛，我通过2014年—2015年这一年我们整个招聘的困难，我看到了确实就是这种分工和异化带来的问题，我觉得在这个过程里面，管渠道的人只管渠道，根本不去理解业务也不去看业务，这是一个。还有一个做BP的人，他就领了一个需求不去看渠道，不去看这些人在哪里，渠道在哪里他不去看，对产业链的理解，对外围产业链，对人才池的理解也是非常地浅，非常地薄。到最后整个招聘就从业务里面撕裂出来了。
我觉得在《重新定义团队》这本书，关于招聘有非常多有价值的思想，值得每位做HR的人反复研读。我从刚才讲一个成熟的产业，一个分工太细的HR会使我们整个的招聘走向极端就是标签化招聘。为了防止我们滑到这个极端，我们要做的是什么？就是产业链招聘。
实际上真正的产业链招聘是什么，就像制针的第一个老板去招他的哥、他的弟。他在做这个动作的时候他是怎样想的，他是怎么去考虑业务，怎样去考虑谁的技能是合适的，它是怎样理解的，其实我们要回到那个原点。
其实每个岗位是可以招到更优秀的人，为了招到这些人，整个招聘官要回到原点，在业务层面很深入地理解这些人他们的技能是什么，他们的语境、思考的边界是什么，他们的行为是什么，我们要嵌入到里面去。就是你和老板是不分身的，就像第一个制针的老板一样，老板和招聘经理是合二为一，你只有嵌入式地嵌进去才理解了业务，才知道业务是什么情况，以及业务里面的人的语境、思考边界和行为，才能真正地在业务层面上来做招聘，才能回到原点，回到产业链的原点。我只是用今天的语言来说它叫产业链招聘，你可以说它要回到古典的招聘里面去。
假设产业链的招聘在逻辑上，在我特殊定义的前提下它是成立的话，我们怎样来做产业链的招聘，当然只是一些探索的思考，我刚才讲了产业链的思维是一个招聘的策略思维，也是一个整合的思维。
这里面我大概分成六块来讲，当然这里面很多技能层面的东西，讲太细可能时间不够，我就尽可能在重点的地方做停留。
第一个做产业链的招聘，需要有一个渠道的战略联盟，怎样构建这样一个联盟，我会稍作分析。
第二是怎样做前置，怎样把招人的节奏把准，把速度放慢。
第三个是具体怎样嵌入到里面去，嵌入式业务的解码怎样做。
第四个是事情靠一个人没有办法，怎样做一个事业联盟。
第五是面对这样一个局面，HR招聘的团队面临什么样的新的能力挑战。
最后一块是我尝试对终极或者是理想状况的期待，怎样做一个人才池的运营。
不知道大家有没有了解Google， Google的招聘做得特别棒。Google在全球的招聘里面，它的职位，就是申请它职位跟录用的比例是多少？也就是说他这个是0.25‰，也就是一千个申请的人只有0.25个人录用，而且这种难度是进入哈佛的2.5倍。
Google对招聘有一个非常重要的结论，他们发现最优秀的人通常不找工作。因为这些最优秀的人他在他现在的企业已经很受重视了，干得很High，满足感很强不会找工作，这是第一。
第二你企业里面，就是要招人企业里面的人，也不会把干得很High的朋友推荐到公司来，因为他觉得他在那边已经很幸福了。所以真实状况是优秀的人没在找工作，或者是一般的渠道你没法儿把他招进来。
Google招人的难度很大，一般的猎头公司也很难做。所以Google内部建立了一个招聘公司，他通过建立了一个系统，大家知道他的搜索技术很厉害，所以几乎任何一个行业，任何一个产业里面的任何一个人都能找到，找到以后他内部的猎头公司就会联合业务一起去建立关系，然后把这个人搞定。
所以Google的招聘真的是到了一个非常可怕的程度，国内无论是BAT还是其他的公司，没有一家公司的水准到了这个层次。像我们这样的公司，特别是在互联网行业，人才流动特别快，而且关键业务的头，对业务的生死其实起着非常大的作用，那在国内的状况下，其实我们是会依赖于一个比较好的渠道，这个渠道我狭义指就是指猎头。但是怎样去建好一个渠道，其实是有很多的学问和文章的。
这里面我们要知道一个现实，对于互联网来讲我们要知道的第一个现实是互联网里面最好的渠道资源其实都被BAT垄断了。因为BAT单也很多，然后钱也好挣，预算很丰富，流动很快，所以列入投入产出比其实蛮高的，所以他们身边通常是围着一批很好的猎头，要么是给他们推荐人，要么把他们的人推荐到其他的公司里面去。
对于我们的中型公司，其实是没法儿把最好的资源握在手上，越是这样，我们要知道怎样改变我们的姿态，比如说过去我们会有甲方姿态，怎样把外头的猎头渠道的兄弟当成我们自己的兄弟看待。怎样把最好的渠道能够找到一些与我们合作，争取他们分一部分的带宽干我们的工作，这是非常重要的，这决定了渠道的质量。
如果要做渠道，我们还要去看整个产业链，这个产业链包括你内部公司的关键能力分工，这个价值怎么创造出来的，还有你在什么样的范围内与别人竞争，在外围这种关键的能力在哪里，每个链条上自己关键能力的最优匹配的人才池在哪里，可能是谁。
你对整个公司的产业链要有长期的场景感，这种场景包括内部场景也包括外部场景感。如果有了这样一些基础，我们要知道，我们要去Touch的这种池在哪里，如果知道在哪里，我们原先有的渠道能否匹配过去，如果不能匹配过去怎样把弱的渠道建强，使它匹配，这是很大地课题，就是渠道的均衡匹配甚至是区域的这种匹配。
还有当一个产业链在升级，在横向和纵向扩展的时候，我们的整个渠道一定是会出现老化，跟不上新的产业演进的节奏，这个时候我们要做演进的审视，现在的渠道是否超过了他们的能力边界，我们是不是在新的产业链的池子里面找到那个里面最好的渠道，而且提前去布局，这是要做演进的审视。
以渠道来讲，在过去的经验里面，我们开始渠道衰弱很重要的原因，除了质量和匹配的问题，还有我们不重视运营，不重视运营导致我们的效率和猎头对我们公司和业务的重视、积极性产生很大地问题，所以整个渠道运营很重要，运营是金，怎样及时解决猎头的问题，怎样及时反馈，我们会在整个BP和猎头之间建立各种群，每个渠道都有群，所有问题都要求在群里面及时反馈和解决，这个效果会非常好。整个过程里面，我们通过一个渠道组来监控整个里面的问题，通过两个Q的运营，整个效果产生了翻天覆地的变化。
渠道如果说要去做好的话，关键是在你所有的渠道里面掏出一波人，这波人就是与你最紧密的战友，愿意与你一起奋斗，愿意为了长远利益牺牲一些短期的利益。他对你和你要进攻的产业链都非常熟悉，你要不断扩大形成这样一个战略渠道的联盟，这是我所讲的怎样把渠道做强，通过形成强有力的联盟，来去做产业链的渗透和搜索，这是重中之重。
互联网公司它的特点是快速决策、快速执行、快速调整和变化，它是这样一种风格。这种风格里面往往就会出现一些问题，这个问题是什么，这个问题是说你在做新方向的布局的情况下，因为业务部门和HR都没有足够地经验，而且大家又急于前进，往往就会仓促用人，有时候我们的人要么是眼睛看得不够准，其中非常大的原因是HR的提前量不够，HR在搜寻的准备和效率上不够，找不到优质的候选人比较和供业务学习，这样产生一个非常大的问题，你用错了。通过一段时间试用发现不行换掉再重新招，这个周期变得非常长，而且也很大。
那正确的方式是什么？是说在新业务布局的过程和战略部署的过程里面就应该切入进去了解，分解和解码出这个节奏，各种能力布局的节奏大概是什么样子，然后通过提前量，通过前置，一旦前置了你就可以按照最优的人才池去扫描、搜索完了以后把串联试错改成并联筛选，这是一个非常大的进步。
这种筛选避免过去浪费时间、人力、财力的问题，可以在我们做了足够量的比较，可以找到这个行业或者是这个产业链上，能力也好、经验也好，可能在行业75分以上的人，这样保证你产业链与别人同步PK的话，你人上是不会吃亏的，这是非常重要的。
如果要做出这种改变，一个非常重要的，一个是意识改变，你要前置，而且为了找到好的人你要慢慢去挑。你要有能力来做这件事情，这个能力是什么，这个能力是你有没有嵌入式业务解码的能力。
A.跟投资经理学习嵌入式业务解码的能力
其实做一个相对资深的HR，可以向投资经理去做一些学习。我觉得投资经理人在分析一个产业值不值得去投资，去找投资机会的话是有一些套路的。正好我去年有一个下属转行做投资经理，我就跟他闲聊，我发现他们做行报的经验是可以有借鉴的意义，就是对于一个HR了解一个产业或行业的话。
我们其实也是一样可以来做了解的，包括我这个新业务做的是一个什么样的市场，服务的是谁。这个市场未来变化的趋势是上升还是下降，这个市场里面有一些什么样的玩家，市场结构的趋势是什么，它是一个分散的市场，还是你进去以后有可能使它产生垄断和市场的集中度能够发生变化的，你的市场规模可以做多大。
整个用户是怎样来流动的，你获取用户的成本是怎样的，钱在这个产业的环节是怎样流动、怎样变现的。那如果客户买单的话，他客单的大小怎样的，负担的比例是怎样的。如果说整个产业在不断变化，这个产业所处的大的生态环境是如何变化的，这种变化对未来会有什么样的影响，包括风险和机会。
其实你也可以通过和业务闲聊，和候选人去聊，聊清楚，包括看很多的分析报告和媒体，是通过这种方式可以增加你对一个行业知识的厚度，这是一个方法。
B. 熟悉产业链的历史演进和成长路径也十分重要
另外一个我们要找到一些方法来对你自己企业所在的产业链，它是怎样来演进的，它的一个历史，一个成长的路径是怎样的，也是可以不断地来观察和学习的。我举一个例子，比如说中国的视频行业，网络视频。
视频行业从整个产业来讲，它其实是从过去的电视台做竞争，过去的电视台是不能回播，放完就完了。那只有他直播的时候才能看，但是互联网不是，随时都可以回播是一个非常开放型的。
而且整个视频行业的状况就是说它在今天中国互联网的产业里面，它的成长速度最快，仅次于电商排第二。电商是以每年10%的速度收缩，当然除了这种湖南卫视、浙江、江苏、东方少数的这种台，其实很多的电视台是亏损的。而且在美国，大家打开电视的机会也是很少，多数都是看视频。
像有一家公司叫Netflix它在整个美国来讲非常厉害的，类似于网络电视台，它拍的《纸牌屋》在全世界都流行。一个产业之所以发展是它迎合了趋势，所谓趋势就是天意，天意就是趋势。这种趋势由于技术的变化也可能是用户变化，今天为什么视频这么火，这个趋势除了互联网本身今天有优势以外，还有一个我们今天的网民往往原住民越来越多，他们越来越愿意在网上消费数码的业务。
C. 孙子的“天地道将法”可为竞争博弈分析提供维度
这个天地道将法，其实是说在竞争过程里面的几个层面、几个维度里面去看大家的优劣。
“天”是指趋势，竞争的趋势，一个产业、一个市场变化的趋势；
“地”是说在这个趋势之下你有什么样的优势，你可以干这个事，能够干赢这一仗。
“道”就是你干这件事发的那个愿，发的初心是什么。发上等愿得中，发中等愿得下，发下等愿不得，这是“道”。
“将”是什么，就是你建的团队，跟你一起来干这个事的班子，这个班子的强弱也会决定你最后与别人PK的变数和优势。
“法”是你怎样一仗一仗来打，战法和策略，包括制度等一些其他的东西。通过这5个因素来看两个企业PK过程的变化，其实任何一个产业里面在博弈的过程，每家公司都是按这5个维度的分布，在PK的过程决定他们的走向和命运。
我以视频行业来跟大家分享，怎样做业务的解码这件事情。其实我们可以快速来看一下。最早做视频都是搜狐出来的人，比如说2005年古永锵出来做了优酷，2012年把土豆并进去了，2006年李善友创立了酷6，2009年乐视出来，乐视出来是挖的酷6的人，然后是搜狐的CEO龚宇出来做了爱奇艺，爱奇艺2013年把PPS兼并了。到了今天，这几家公司实际上背后都是BAT，爱奇艺是百度；优酷、土豆是阿里，然后是腾讯视频，唯一没有的就是乐视，乐视现在还没有站队。
那整个视频行业博弈的过程我们可以看到，第一它是慢慢替代过去的电视，但是就是视频行业的特点是什么，它的特点是版权的投入、带宽的投入，它前期投的钱是非常多。但是它营收其实是没有那么多，就是广告加一些会员，其实它是非常重的重资本的行业。
这个重资本行业里面现在做得最好的是爱奇艺，虽然它是2010年才开始进入这个行业，但是它做得最好。为什么它做得最好？第一比如说它的创始人非常牛B，创始人就是搜狐的COO，能力很强。而且创始人的团队里面，6个高管里面有3个是他搜狐的同事，然后把Google做视频搜索技术的负责人找过去做了CTO，把张纪中的女儿找过去做了版权交易的老大。所以他把行业里面的人脉都拢过去了，而且龚宇这个人特别会笼络人心，对团队下属非常好，所以团队能力非常强。
爱奇艺的人、将不错，还有抱着百度的流量，雄厚的资本，这都是他的优势。另外一个他的干法很特别。最早他是通过韩剧，把最好的韩剧一下子爆点出来，包括把马东招过去，把高晓松挖过去，他整个行动特别狼性。
D. 行业产业链竞争过程中要学会找准不同阶段的博弈重点
从产业链博弈来讲，这几家代表了产业链的趋势，然后你去看它的优势、将和法，是可以理解一个产业链里面的各个玩家的优劣势，这对产业链的解码是很重要的过程，你要知道大家的优劣势，大家的玩法是什么样子，产业链怎样走，这是你做产业链对外界非常重要的了解解码。这样你知道你缺的每一个人，最好的在哪里。
竞争到了今天，实际上今天整个视频行业已经在更高的维度竞争，这个维度是什么？是大家都在博弈优质IP生态。因为优质的IP生态一旦有了，你的版权的依赖就降低了，你可以自己造内容，你就不用别人的版权你的成本迅速下来，这成了今天整个视频行业里面关键能力竞争的焦点。
在这个焦点之下，大家可以看到马东被爱奇艺雇过去以后，现在出来自己做了公司。做了公司还特别离谱，这个公司几个月的时间估值已经是爱奇艺的1/9，达到了20亿。而且团队里面就是原来做奇葩说的。马东一走，爱奇艺又在浙江卫视把陈伟，把浙江卫视制片中心的副主任招过去做内容的VP。
我讲这个段子的意思告诉大家是什么，在行业产业链竞争过程里面，不同的阶段一定是有博弈的重点，这个博弈的重点，底下提供价值输出能力的那一拨人一定是人才核心能力的高地，你要把核心竞争能力解码出的高地在哪里，这种高地就是你的人才池。
以爱奇艺的例子，马东是做IP，孵化IP内容的高手，他走了以后要去把浙江台的陈伟找出来，那我们要去做产业链的招聘，我怎样准确地去解码我要招谁。比如说为什么当年是招马东，为什么今天招陈伟，这对一家做高端招聘和产业链的招聘其实也是有解码的学问。
比如说马东，当年是央视3里面的台柱子，导演了很多知名的节目。第二个马东在2012年，当时就是爱奇艺找他的时候，他在前一年2011年是整个春晚的总导演，当时应该是在一个非常风头上的人，我们可以看到马东其实是一个做内容的高手，一个做经营的高手。而且这个时候爱奇艺招他过去，整个品牌、噱头都非常好，应该是很妙的一招。
如果对视频行业，对视频行业里面去做内容的角度来讲，其实我们要找的人其实不是所谓的导演，大家理解的这种导演。其实那假设马东走了你要找一个导演来，这种从做产业链的招聘来讲又差了，那你要理解做内容的，比如说传统电视台它的生态是什么样子，你要找的这个人怎样配生态里的人，怎样配才对。
比如说视频网站来讲，做内容它就是24小时不打烊的电视台，里面就是频道的经营，对应的电视台最核心的不是导演，是一个频道的总监或者是一个业务的节目制作中心的负责人。他们不但知道做内容，而且知道怎样经营，怎样做频道，知道消费者的偏好。那它底下，节目中心主任底下才是总制片，总制片底下才是导演，导演底下才是摄像其他的。导演只是把制片的意图实现的，你找导演是错了。这对产业链外围的解码很核心。
为什么爱奇艺要找陈伟，因为爱奇艺调性是泛娱乐。泛娱乐在所有的电视台里面，其实湖南卫视、浙江卫视是做得最好的。所以他找浙江卫视是因为那个平台与他的调性是接近的，找陈伟是制片中心的主任，他是懂业务、懂经营的人，所以跟他是匹配的。
整个在团队里面怎样做这件事情，我觉得要有一个项目联盟，这个项目联盟是特殊的做法，就是我们在做新业务的拓展的时候，我们会有一个紧密的三角联盟。
第一个联盟是说我们和业务是一个紧密的联盟，业务高手，我们都会通过2—3周的操作周期，会把高管派到特定的地方封闭式地搜罗一些人，面试一些人。首先我们有一个紧密的战略的联盟，通过猎头把人才的画像，人在哪里，池在哪里，通过2—3周简易搜列，大量的简历通过我们的处理，最后形成一个可以面试的池子供高层面试。
第二个是BP和渠道招聘经理的紧密联盟，招聘经理只是管对业务的深度理解，对人才画像的理解，对最优人才池的理解，渠道经理对怎样运营渠道，怎样传递需求要去做不同的侧重。同时BP要知道这个渠道，渠道要知道业务，要交叉做渗透，这是我们讲的三个联盟。
第三个联盟里面最核心的联盟在内部来讲就是BP和渠道的招聘经理。未来我们使大家在联盟里面，我们有一个方法。
每一个招聘项目都要求去画一个作战地图，通过作战的地图把所有人的场景都归到一起，这个地图是什么？这个地图说起来也非常简单，就是所有要做的职位，做纵轴，横轴是其他维度的东西。横轴的这些维度有哪些？一个是需求的画像是什么，要找一个什么样的人，准确的画像。然后这个职务谁在招，谁负责。监督、赞助这个职位的人是谁，这个职位在外围最佳的人才池在哪里，我们还要去审视需求在传递的过程中，BP与渠道经理是否一致，猎头和我们是否理解一致，包括渠道的匹配，匹配了哪几个渠道，渠道的战斗力怎样，职位的产出和问题通过一个周期是怎样的分析，怎样来调整。
通过这样一个作战地图，把每一个职位我们都会在地图上。所以这个过程里面，要求整个招聘的团队，无论是BP还是COE都要掌握一些能力，第一个能力是怎样从业务的地图里面解码关键的能力举证，分配到关键岗位，怎样做决策的判断和前瞻。另外你要知道需求是不是清晰？如果不清晰怎样把它问清晰。你要知道猎头有没有盖住你的需求画像，怎样判断它已经Get你的需求画像，包括怎样评判这个渠道的争夺力。
所有里面最重要的是需求画像的理清，对需求画像的理清是整个招聘里面最难部分。我们觉得要从源头理清，我们关键的是对新业务和没有做过的职位，关键是互动的时候互动得要比较清楚，这里面是有很多互动的技巧才能把它互动得比较清楚，那这些技巧是什么呢？我可以稍微展开一些。
我会发现有些BP哪怕是经验成熟也经常会犯的错误，因为他就把老板交代的东西记下来，没有动脑子和反向推敲，导致最后在市场上找一圈下来发现不对，重新调整。所以我们很重视怎样培养大家与BOSS互动。
比如说当一个新业务，大家可以来探讨我们要进什么样的市场去做，我们的业务模式是什么样的，我们业务模式下有哪些关键角色。我们这个业务现在的对手是谁，我们和对手的干法最大的不同是什么，我们关键的角色最佳的人在哪里去找等一些问题我们都可以反复讨论。
哪怕是做一个与别人类似的东西，你要看我们的商业模式是否与别人不一样，我们要理解商业模式，我们也可以问商业模式的问题。比如说我们要满足用户什么样的需求，然后你这个需求为什么你满足得要比别人满足得好。
然后你这个内部的业务，运作的链条是什么样，服务也好、产品也好是通过一个什么样的过程制造出来传递给你的客户的。然后你整个的资源怎样整合和壮大的，包括盈利模式等。
你要不断地去探讨和互动，在这个探讨的过程，实际上就是你形成对这个职位很清晰地把握和外围最优人才池的匹配，你要形成感觉的这样一个过程。
这种挑战既包括对业务的理解，BP对业务、产业链的理解要更深，对业务模式的理解挖得更深，怎样做需求画像和人才池的定位要有更多地提升，特别是是在业务快速变化的时候，我们往往把握的时候自己也是扑朔迷离，怎样修炼对我们是一个挑战。
对于渠道经理人来讲，怎样把渠道搭建强有力，匹配更好。怎样把大家的积极性和态度运营得更好，怎样理解业务，怎样端到端地梳出结果，成为整个产业链招聘的大后方，这对招聘经理大的挑战。
第三个挑战是大家的合作，就是大家在一个怎样紧密地合作。这里面有很多的配合和互动，协同作战的要求，也是过去没有遇到的，是新的挑战。
人才池的运营，不知道大家是否对华为有了解，在我的感觉里面华为对这一点做得很好。我曾经听华为出来的人讲，外围很多猎头是不太敢做华为的单子，因为当你把一个简历名字递过去，他就在系统里面找到联系方式，所以他们的单子很难做。
华为产业链招聘的水平高，不是在于单子难做，而是在另外一个方面他已经进化到非常高的水准。前一段看过任正非的报道，他反复讲一个观念，就是说用他的原话来说
“我们一杯咖啡去吸收整个宇宙的能量，我们包容了许多的科学家，支持了许多世界卓有见解的专家跟他们合作和资助，通过一杯咖啡吸收了很多的人才，哪怕出现了黑天鹅，这个黑天鹅也是在咖啡杯之中。”
他以这杯咖啡代表华为在最高科学层面与世界去沟通。包括通过赞助一流的科学家，无偿地赞助，他们过去赞助了全世界700多个，听说增加到1400个。通过这个过程在产业链的最前沿，包括理论的研究和应用研究的最前沿，他其实建立了一个和世界顶级的学术和科技交流互动的管道，或者是他是一个巨大的风洞，在这个风洞就是人才池进化的顶级水平，通过这个转化成长期的战略能力和研发的能力，和对方向上的能力，其实这是产业链人才池运营的顶级水平的体现。
我们在想任何一家公司都会有自己的人才池，都会在一个特定的产业链上，都会有这个产业链上全世界、全中国来讲一定有最好的，最好的10%—20%的人，你能否通过一个动态的过程、持续的过程把它找出来建立关系，哪怕今天不在你这儿。这个过程就是我前面讲的这是一个动态挺进的过程。通过动态挺进形成一个人才池，然后不断运营，使你和这些最牛B的人产生了关系，有一天就唯我所用。
我今天晚上可能说得比较多一点，在这块我们现在也只是一个探索，其实并不能说我们已经形成了方法，但是探索背后我们要提醒大家的是我们要回到招聘的原点，回到古典的招聘状态，去看我们今天的招聘是否完全退化了，退化到不能深入了解业务，不能在更广的视角里面了解我们的业务环境，我们的产业链，不能了解我们的对手，导致我们的招聘局限于一个非常低的水准。
当产业进化或者是产业需要去升级和整合其他能力的时候，我们会发现我们非常脆弱，所以我才会以这样一个题目，所谓的产业链的招聘这样一个新的提法来提醒所有的HR的朋友们，希望我们一起共勉和进步。
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