HRBP解决冲突和组织诊断之道

HRBP解决冲突和组织诊断之道，HR架构、产品化、商业敏感度如何做？如何做组织诊断、解决部门冲突？

作为HR head——清晰业务决定HR架构

作为HR head，必须要非常清晰业务需要什么样的HR架构，你才要搭什么样的HR架构。

如果今天互联网的一个HR去了一个制造行业，是不是说在制造行业就能完全使用HR原来熟悉的模式在它的体系里面去运行？我觉得，也许不行。

比如，你把整个阿里巴巴的HR的所有的文化体系都实践在另一个公司，你会发现这个其实很难。这个背后是什么呢？这个背后其实是你对一家公司的业务和它的文化的深入理解。

HR产品化概念——能够交付的HR解决方案

我最早在腾讯，大家都知道它是非常注重产品化的一家公司。当时给我们的KPI很奇怪的，比如说我们的指标上，除了HR的离职率，招聘周期率，留存率等，还加了很多，比如说哪些HR的职能是可以形成产品的。所谓产品就是它可以进行交付的。如何进行交付呢？

我举一个很小的例子，当时我们做一个很简单的就是员工关怀的一个产品——体检与就诊。这个动作你想起来可能会很简单，就是把一堆人发一个邮件，预订会议室，请一个医院里来的医生，安排员工排队就诊，很容易的一件事情，对吧？

如果在我们正常情况下，我让一个小的HR去做可能他自己就做好了，发一个通知还很漂亮。但是，对于我们来说，当时就一个很小的事情，我们是要求把它形成产品化的。

HR如何产品化——帮助客户实现价值

怎样形成产品化呢？第一，你必须要了解用户是谁，这个HR产品是服务于谁的；第二，这个产品可以实现什么样的客户价值？第三，这里面会有哪些核心的事情，能够驱动于今天的价值实现。

这么说比较抽象，举个例子说怎么做HR产品化吧。

首先要了解用户，你的用户是谁？比如说我的用户是身边这位美女，她要实现什么价值呢？比如说她可能希望去对自己身体状况有更多的了解，或者解决目前身体的不适，那我要服务于它的核心价值我把它提炼出来。

其次是我要做的哪些动作，是跟就诊相关而跟其他不相关。要抽离这个核心的动作是什么，最终用户反馈回来了，整个一套流程做完了，用户的反馈怎么样？大流程是什么样？大流程是说今天整个去看这个产品，它的闭环从开始用户需求到用户体验，到整个的流程，最终在闭环这里面，有哪些是一些什么样的流程图，是一些什么样的工具包。

HR产品化思考——体现HR专业价值

当时，这样的HR产品化，对我来说是很挑战的。我心想,我是在做HR吗？而且为什么要把这么小的动作要做得这么细化。

当我做到第二年的时候，我已经习惯了。我会发现我做的很多的HR动作，全部要基于这样的思路。越往后的时候你会发现它的能量就会爆发。

怎么讲呢？就是当你的产品颗粒物越精细和越精准的时候，未来你是可以去做套餐化的，你还必须做套餐化。后来，我无论是做招聘还是做绩效，还是做激励，或者做员工关怀等，全部要实行产品化。

这样纵深下去，你是能看到自己HR专业价值的。这是我觉得腾讯很厉害的地方。

HR商业敏感度——商业链路是必须清晰的

后面我到了阿里，在阿里前半年，我几乎不知道自己在做什么，也好像不是在做HR，这半年我更多的时间是在了解业务。

我觉得阿里巴巴的HR很厉害的一点，他对业务的整个商业链路是非常清晰的。我在上一期活动分享过，你怎么样去看一条商业链路。当时我举了矿泉水的一个例子。某某山泉从出厂到最终的售卖的整个环节，整个环节将要经过哪些非常关键的商业动作。而这些商业动作将会影响HR首先来判别今天的业务长什么样子。

所以，到了阿里的第一件事情，你要知道你的商业在做什么。

所谓商业在做什么，还是举一个小例子，否则大家可能体感不强。就是你要知道今天这一个商品如何到客户的手里面，最终实现交易就这一个过程，任何的东西都是。就像今天我们做的培训它有交易的链路，卖药有交易的链路，卖钢材、卖冰棍或者卖衣服，都是有商业链路的。

在阿里巴巴的HR要求你是对商业链路要非常清楚的。我不需要极懂，所谓的极懂是说你知道是说，你知道它的成本多少钱，花了多少钱、资产损益、负债是什么样子的，你不需要知道这些很细节的部分，但是，你需要对整个的商业链路是很清楚的。

这个商业链路取决于你今天对这个组织的业务上的判断。为什么？是因为你要先判断这个业务是否是健康的，其次你再判断它的组织当中出现了什么问题。上一次讲过很多次了，不赘述了。

腾讯阿里两家公司我都待过，我觉得，腾讯的HR其实它的沉淀和积累是做得非常纵深的，而阿里的商业敏感度、践行能力和执行力很有跨度，我觉得要成为一个优秀的HR，要把这几个东西要进行结合，才能做到最优化。

HRBP了解业务——关键的三个动作

HR了解商业链路之后，关键动作有这么几个。

第一步，要拆解商业关键动作，实现业务的关键动作是什么，还是以矿泉水的例子，关键的可能是水源、质检、渠道，这是举例，大家理解这个意思，了解这些之后要把目光聚到组织层面。

第二步，在组织层面，跟关键动作相关的部门是哪些呢？你会排出一二三次序，聚焦前三个最最关键的，这三个部门将成为未来主要支持的一个重点方向。说白了，别人都可以死但这三个部门的核心员工绝对不能死。而且我的整个的组织的倾向全部都会倾向于这三个部门。这是我的第二个动作，就是我要去知道我的业务是什么样的，我的组织什么样的。

第三步，你就要看整个的所谓组织的环境。这个组织环境，你要非常清楚三个核心的部门他们出现了什么问题呢？你要进到他的场，进入到不同的业务会中去，你会发现很多的问题。

在互联网公司，常有设计了某一个产品却没有办法进行开发，研发实践不了，也会有成本与收入的不对等，包括行业当中溢价非常多，就是因为跟竞争对手之间溢价。那怎么办呢？这个时候在这个过程当中，你就要去分析，你作为HR来讲你的视角要定格在组织环境当中。

HR如何做组织诊断——四个关键点

这是大家比较关心的，直接说一下我的观点。

第一个要看人的能力。就是说今天这个领导，也就是带这个团队的领导是谁。这个人是说他是否具备了今天可以去做这件事情的能力。

我说得很清楚是做这件事情的能力，而不是他长什么样子或者是他的性格是什么样的。什么样的性格的人可能都可以做他的领导，他的能力是足够的的。因此HR是能够很清楚地去抽离这个人的能力是什么。

第二个你要非常清楚竞争对手。也就在整个行业当中，有谁有什么样的人是可以做这样的事情的。我觉得这个是HR非常关键的。上一次分享，我都觉得招聘真的是核心的，就是HR非常核心的一个技能，永远都不能丢。

你必须要帮助这个组织去活水，你要把这个组织盘活。如果你手头上没有人没有资源，你就没有这个资本去跟你的搭档去说，我可以成为你的业务伙伴，这是不可以的。你指着说你让他去这个行业当中，去淘淘人吧。他们不知道方法，他没有你猎头资源那么多，他没有你认识那么多用户资源，那他怎么做这样的事情？只有你可以。

第三个你要搞清楚组织需求，很重要的就是你要跟这个组织的再上一层的人有沟通，如果说你就是HR head，你就要自己去判别，今天到底这个岗位需要什么样类型的人可以在这儿。因为有的时候你会发现这个岗位也许它不需要竞争对手公司的人，它可能需要跨界的人，也是可以来完成今天这样的事情的。

判断完了以后你要去帮这个组织，还是那句话，今天HR是服务于组织而不是服务与某人的。你今天不是服务于任何一个人。因为今天这个商业环境，也许这个CEO都会被换掉。但是作为HR来讲你的价值，是要保证今天的这个商业可以成功，而不是某一个人成功，这个是非常的关键的。

因为有太多的HR说，我们的老板这样讲，我的老板让我砍人啊，我的老板让我去做绩效啊，所以他就去做了。那最后做完了，所有的伙伴们都不喜欢，所有的团队都不喜欢。我觉得，这个不是HR的价值。因此，我觉得后面这个动作我们要帮整个这个组织去看到核心的领导他是不是ok的。

第四个判断我们现有的机制。接下来我们要看整个的机制。所谓的机制是我刚才讲了，比如说产品当它发现技术达不到这样的一个要求，其实这些都是日常我们在组织环境当中经常看到的，内耗很多。我们自己有的时候很抱怨。

HR首先要有一个非常公正的态度，就是在你的组织环境当中一定要允许有不同的职能的人，他站在自己的屁股上面说话。这是非常非常正常的现象。如果他不站在自己的屁股上说话他完成不了他的KPI，那就形成不了一种社会群体，或者是社会团体，这是非常正常的。

HR如何解决部门冲突——学会搭场子

第一个要去搭场子。我们要去建不同的场合，让两个之间有误会或者是说两个之间，可能信息无法做到通畅沟通，我们就让他们在同样的一个桌面和同样的一个场合当中，把他的想法讲出来，而往往就这么一个很简单的动作在非常多的企业是做不到的。

大家可能拉过来很容易的，说咱们一块开个会，但最后就是老板的一言堂，出去以后所有的人还是懵懂的。

另外一个很多人会基于关系，大家出去喝个酒吧，比如说你是技术的老大，你怎么着也得帮我实现一下，我们能看到的显性关系和隐性关系，往往是通过这个来驱动的。

在阿里巴巴是不可以这样的，在阿里要求公开透明，说透明你想起来多么简单啊，但做起来非常难的。

我们要去搭很多这样的场合。比如产品和技术，把他们约在一起，放到这个场里面，他们自己吵去。吵完了以后，HR在这里面去说我们是不是能够把这个结果作为输出。

第二要有输入输出。HRBP在阿里搭一个场子，要有一个输入和输出。你进到这个场里面，HR到底要输入什么？出来以后要问HRBP输出了什么？这样才能保证你做的这个事情其实是有目的的。

比如说，当我发现这个问题的时候，我可能就会先想，我觉得有必要要让产品和技术开一个会，但是开什么不重要。因此，我前期是需要先去跟技术的老大和产品的老大去聊，我说你在你的日常工作当中你觉得哪些地方是有问题的，他一定跟你吐槽吐了很多。你就可以从中去抽出大家共性的部分。

然后，你告诉他我马上会跟技术老大去谈，我希望你们一起开一个会。我觉得这个会当中你可以把你的顾虑讲出来，或者是你把你的期许讲出来，我们来探讨后面什么能实现什么实现不了。

接着,我就去找技术老大，以同样的方式去了解需求。最终定一个时间把他拉到这个场里面，HR就是把所有的这个环节卡控好，不能叫严格，应该叫游刃有余。在什么地方的时候HR就要撤出来。

第三要呈现问题。有的时候，你不能说一到吵，两边一吵可能你就说停停停啊，不许吵了，这个是老师的角色。

我们更多的是在这个场里面要呈现问题。我们要将真相呈现出来。这个不是要左右真相。当你把真相用各种的方式和你的职权盖住的时候，那你是解决不了问题的。所以，呈现真相就可以了。

当你刚把这个真相呈现出来的时候，你会发现这个场子吵得已经不行了。只要他们俩不动手那都不是问题，当然，基本上不会到那种程度的。在这个里面，你就要去观察他们的情绪以及他们最终是不是很容易跑偏。

容易跑偏的时候HR把他带回来。说你们现在讲的这个话题好像跟今天我们的产出是不一样的，咱们还是回到这个地方，接着上一个话题来去讨论。大家其实就会在这个过程当中会很有节奏和步骤的。

在阿里，很多的领导他们是习惯于这样的场合的，写满整个大白板，整个墙全是，写完了以后他们自己拍照，然后就擦掉，接着再写。最终是会有一个输出。比如说两个小时的会输出，到底有哪些输出实现，哪些实现不了。

解决部门冲突，我觉得HR工作做得这个程度就是非常ok了。