GS考核实战技巧详细说明

GS考核被誉为企业执行力落地的有效工具，但由于其对于一些企业和管理者尚属“新生事物”，在实战中难免会遇到这样那样的问题。

业界通常将“KPI+GS”称为业绩考核的“黄金搭档”，国内不少企业采取了这种方式，得到了各级管理者的广泛认同，特别是GS考核，被誉为企业执行力落地的有效工具。但由于GS考核对于一些企业和管理者尚属“新生事物”，在实战中难免会遇到这样那样的问题。

什么是GS？GS是英文“Goal Setting”的缩写，专指阶段性任务、专项任务，不包括属于日常工作职责范围的常规工作任务。常规工作与GS任务的区别是，常规工作具有重复性、一般性、按部就班的特点，而GS通常是一次性、创新性、重要性的任务。例如，对于人力资源部的薪酬管理岗位，每月的“薪酬发放”属于常规工作任务，而“在12月31日前完成公司明年薪酬体系调整改革方案”就属于GS任务。

由于GS任务的阶段性，每个考核周期下达的GS任务的工作量可能都不一样，但为了操作方便，通常在每个考核周期的考核模板中将GS任务固定一个权重，权重分值根据被考核岗位在以往工作中承担GS任务的平均水平和未来的工作重点进行预估。由于不同岗位的员工、甚至相同岗位上的不同员工可能承担GS任务的工作量会不一样，其GS考核项的权重分值也应该设置得不一样。

GS考核有计划考核和滚动考核两种模式。由于GS任务具有突发性和多变性的特点，可能在考核期初下达了任务，在期中会增加、调整或取消，如果采取计划考核模式，即在期初就将GS考核权重分值分配完，而期中出现增加、调整或取消任务时，就需要对GS考核权重分值做相应调整，在实战中非常麻烦，因此一般采取滚动考核模式，引入一个“权重系数”，即反映不同GS任务之间的工作量相对大小的系数，在下达任务时只需根据每项任务的具体情况确定其权重系数，在期中就可以很方便地对任务进行调整，期末再根据调整后的实际情况按各任务的权重系数分配权重分。

由于大多数GS任务难以用单一的量化指标来可进行评价，因此GS任务的考核评分一般采用分段评价法，例如“超出预期1.2，略超出预期1.1，符合预期1.0，略低于预期0.9，低于预期0.8，远低于预期0-0.7”是较为常见的评价打分体系，建议不要采用百分制，因为难以定义一百个评分刻度。

GS任务由谁考核评分？一般情况是由直接上级评分，但在实战中也有多位评价人的情况，例如正职与副职同时作为评价人，上级与上上级同时作为评价人等，也见过由一个班子成员集体作为评价人的情况。对于多位评价人，事先要约定好加权的权重。

GS任务的下达要少而精，突出真正的重点，不要将众多琐碎的临时性工作纳入到GS任务中。GS任务的下达切忌模糊抽象，例如“持续开展班组标准化建设”、“做好XX项目的项目管理工作”等，必须明确在什么时间点完成什么工作，输出什么成果，要达到什么具体要求等，越具体越好，而且需要上下级充分沟通，达成共识。

由于不同的GS任务对组织的重要性不一、难度不一、创新要求不一，为了引导和鼓励员工承担更重要、更难或创新要求更高的任务，在实战中不少企业在GS考核中设置了加分系数，例如某企业设置的创新系数，分为1.0、1.1和1.2三档，一般任务默认为1.0，有一定创新要求的任务为1.1，有较高创新要求的任务为1.2。

在实战中，也见过将GS任务作为加分项的情况，即做了GS任务就给予加分。建议GS任务不宜作为加分项，因为加分项的含义是这项工作可做可不做（员工不要这个加分的话就可不做），而GS任务是由岗位职责赋予员工必须完成的工作，不做或做不好的话还要扣分。

由于为了操作简单方便，将GS任务固定了权重，但在实战中，有的考核周期GS任务偏多一点，有的考核周期偏少一点，这都没有问题，但当某个考核周期上级没有下达GS任务，这个考核分该怎么给？按照GS考核的设计原理，应该按权重分值给。但在实战中，为了充分调动员工的主观能动性，通常在考核规则中加上一条：当上级没有下达GS任务的情况下，员工需根据实际工作状况自行申报，如果员工不申报的，GS考核分只按权重分值的一定比例给，例如50%。

加强执行力，不仅仅是喊几句振奋人心的口号，做几场激动人心的培训，开几次轰轰烈烈的誓师大会就能收到成效的，往往需要落实到绩效考核层面。

在引入GS考核之前，企业对职能部门和下级机构（以下简称二级单位）的考核以经营指标和日常职责的履行为主，而企业在经营过程中会根据不断变化的内外部环境制定和调整相应的战略举措，这些举措往往需要对相关职能部门和下级机构下达阶段性的任务进行落实。

通常的情况是一些二级单位对这些任务重视不够，执行力不足，经常是任务下去后就了无音信了，即便是许多企业通过督办体系进行落实，往往也会形成“督而不办”、“督而缓办”、“督而假办”的现象，令高层领导苦恼不已。究其原因，主要还是没有将这些任务纳入到绩效考核中，或者即便督办体系有考核，但考核力度通常也不大。

GS考核，就是将企业战略任务的沟通下达、过程监控、成果提交、验收评价形成一个管理闭环，使得企业的战略举措有下达、有监控、有反馈、有评价，而且考核结果与绩效运用挂钩，从而真正将执行力落到实处。为了使GS考核充分发挥提升执行力的作用，本人通过对几十家企业GS考核实战辅导的总结，建议在企业层面对二级单位进行GS考核的操作方法如下：

考核项的设置：在年初设计考核模板时，在相关二级单位的考核模板中设置一个固定权重的GS考核项，说明任务的下达和考核在每个考核周期滚动操作。

任务的下达：在考核期内的企业经营会上，一方面企业高层班子根据战略举措对相应二级单位提出GS任务，另一方面分管领导也可以在前期与二级单位沟通的基础上提出GS任务交高层班子审议，从而确定各二级单位的GS任务，包括任务名称、完成时间、验收标准、权重系数、难度系数等（具体说明详见本系列文章之五《GS考核实战技巧》）。由分管领导会后与相关二级单位负责人沟通后下达。

任务的调整：当情况发生变化需要对已经下达的任务进行调整时，需由二级单位提出调整申请，由高层班子在经营会上通过。

任务的监控：在任务执行的过程中，可以要求GS任务的责任单位按不同周期或节点提交进展报告，如周报、阶段里程碑报告等，让相关领导及时了解进展情况，做出相应的干预措施。

任务的评价：任务完成后，由责任单位按要求提交成果和任务总结，由事先确定的评价人进行评价打分。为了避免不同的评价人打分尺度把握不一，实操中建议由高层班子在考核期末的经营会上统一进行评价打分：先由分管领导就各自二级单位的GS任务完成情况进行总结说明，然后由高层班子集体评议确定各任务的评价系数，或者由班子成员分别打分后按一定规则加权计算评价系数。

从以上操作流程建议可以看出，企业引入GS考核从而达到提升执行力的效果，是需要企业高层领导改变以往的管理方式并付出管理成本和代价的，这也是一些企业虽引入了GS考核但由于高层领导参与不够，导致实施效果不尽如人意的主要原因。

以上流程如果运用一套IT管理系统进行操作，可以大大减少人工管理的工作量，使整个流程清晰透明，便于监控，提升执行力的效果更佳。