浅谈人力资源成本控制

如何有效地控制人力成本，应该说是人力资源管理的重要内容，我们要探讨便主要是正常情况下，如何通过人力资源管理手段或管理技术操作来进行人工成本控制。

加强人力资源成本控制,首先必须明确人力资源成本的含义，它是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。如何有效地控制人力成本，应该说是人力资源管理的重要内容，因为人力成本不单事关公司的整体成本，而且成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。我们知道，在整个人力成本中，其最大的支出是工资部分，也包括了企业必须的福利。回顾我们公司这几年，工资及社保等人事费用平均每年都有8%～12%的增长，对人力资源管理带来巨大挑战。

在一般情况下，很多人一想到减少人力成本支出，就首先想到以降低人均工资来降低工资总额，以及降低或干脆不发福利，这些看法其实比较浅见和存在一些误区，我们接下来探讨的主要是在正常情况下，如何通过人力资源管理手段或管理技术操作来进行人工成本控制。

（一）组织架构设计方面

人力资源效率的提升和人力成本的降低，是一个系统工程，不是做一点事情就能起到很好效果的，但起码我们要树立一个概念：从细节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。人力成本的降低要从系统和架构上去思考，精减人首先是减岗位，要减岗位首先是减不必要的职能，减掉不必要的流程和部门，而不能把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。

（二）组织架构设计的考虑因素

在做组织架构设计的时候，主要考虑以下几个因素：

第一是跨度是不是可以稍微加大一点，管的人是不是足够多。比如一个销售经理如果只管理二三个人的话，可以兼一个区域经理；在定编定员设计考虑时，如果管理的人数不够，可由上级同时兼任一个下属分部的职务；同时从另一方面可以考虑，副职兼任至少一个具体的岗位；第二是我们要根据数据分析和科学决策，根据年度销售计划制定年度生产计划，根据年度生产计划进行年度人员需求计划，结合组织架构跨度考虑最终对年度岗位和人员实行定编定员计划；每月在定编定员标准下结合月份销售和生产情况实施动态管控。

（三）流程重组与优化

流程优化的方法，是从系统的角度来考虑人力成本的降低方法，是治本之策；减少不必要的、重复的流程，根据公司发展调整和优化制度流程，目前柯力每月的制度自查、互查和每年的专项优化检查的其中一个目的也是为了提升人力资源效率。

（四）减少无效的人力成本

无效人力成本，是指不能为产品或者服务增值的人力成本，就是花了钱，也不会提高产量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现出来，也很难找到两者必然的关联性。比如：不需要的职能或工作程序重复的人员、需要但工作量不饱和的富余人员、人力成本的投入与绩效比较低的人员。

一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值就是你在这个岗位上能够做出什么，另外是绩效价值，打个比方就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书（岗位匹配性问题）。

各职能部门，特别是我们人力资源部都应该深入考虑和摸索，建立一个无效成本标准，哪些人员在什么情况下会制造无效成本。比如试用期来了三天就走的员工，常规情况下不会创造价值；来了一个月就走的中层管理，来了两个月就走的高层，常规情况也不会创造价值，同样来了两个月还在调查、了解、摸索、酝酿的人，也是不可能创造价值的。我们日常在做人力资源管理过程中，要一步步把若干个无效人力成本的基准建立起来，如副总级、总监级、经理级，一直到操作工，层层都要建立。例如：如果一个中层管理，二个月之内离职了，他所造成的损失至少相当于1.5～2万，因为你每月付他的工资就是这个数，还不算其他的损失。如果接连出现多人没有通过试用期，如此的成本损失就很大。这也是离职率制定和考核的原因之一，所以针对这一块的人力成本控制的前端就是入职前的测评和把关，不求最好，只求合适；同时入职后系统性的帮带，帮助其尽快适应角色，如不能适应也应尽早淘汰，所以针对新进管理人员除了常规性的谈话沟通了解外，在满一个月时需作360度测评，确定是否适人适岗。诸如此类，这里就不一一列举，总之我们在日常管理工作中一定要时刻去关注和针对性调整改善。

（五）薪酬政策方面

要实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距；要严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来，多劳多得，提升人力资源综合效率。

1. 管理岗位系列。实施差异化薪酬措施：

A.加强绩效互动，以人力资源部、总经办与分管经理为主要牵头人，对岗位尤其是中高层岗位的权、责、利相统一性的讨论，结合权、责、利的分配情况为薪资调整的依据之一，每半年结合组织结构变动调整一次，个人绩效和团队绩效突出的相应提高收入；

B.调薪政策向工作强度大、复杂程度高的岗位倾斜，同岗位因强度、复杂度不同薪资进行浮动；

C.对工作时间长、压力大的岗位优先考虑调薪与调薪幅度。实现薪资增长幅度与工作绩效（个人绩效、团队绩效）充分挂钩确保与外部市场相比有竞争力和吸引力。

D.对≥3人的管理岗位要根据人员技能拉开薪酬差异，实行差异化薪酬标准，具体在每年3月份薪酬方案中予以区分体现。

2. 技术研发系列。重点解决高端研发人员的引进，并通过完善技能等级评定机制，协助相关部门推进开发岗位技能等级评定工作，完善评定方法和考评指标，通过技能升级，拉开薪资差距，优先保障新项目、新技术开发人员薪资得到增长。

3. 一线生产系列。一线生产工人薪资调整首先是要保障外部市场供应紧张岗位薪资的调整，如机加工技工岗位，确保技工薪资有竞争力，以提高员工稳定性和外部招聘吸引力；其次，要坚定不移走设备自动化之路，提高单位生产制造效率，实现人均劳动强度降低的同时，人均生产效率和薪资收入的不降低；再次，鼓励员工通过技能提升获得薪资收入提高，通过培训、轮岗，不断提高生产工人作业技能水平，实现薪资增长。

4. 大力推进员工薪资增长与任职资格等级提高相结合的调薪机制。全面推进任职资格评定工作，使员工薪资增长主要与本人任职资格等级挂钩。

（六）招聘、培训成本控制

在满足企业需求的前提下，按年度招聘、培训计划和年度预算分解到月度执行总额管控，进行定性研究、定量分析，控制招聘、培训成本的超标。

（七）管理信息化，减少成本

加大对信息化的投入，通过管理信息化，减少员工工作内容，提升管理效率，提升人力资本利用率。

（八）提升员工素养，实施人力资源的内部开发，使工作质量上一个台阶

实施百名人才梯队及三鹰计划及结合绩效考核针对性实施培训，逐步提升员工的专业素养和管理水准，实现人力管理工作质量的提升。

总之，我们进行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是为了提升人力资源的效率，在相同的人数、相同的人力成本的前提下，把产出扩大。我们在日常工作过程中提倡还是要主动一点，针对人力成本，要主动去降低，这样对公司和员工个人都是双赢的。