让“伪人才”原形毕露的那些招聘问题之适应变化力篇

候选人的价值观评估和岗位胜任能力评估过了关，一般意味着其就是比较合适的人选，但我认为，最好还要考虑候选人“适应变化的能力”。

原标题：招聘中提9个问题，“伪人才”原形毕露

作者：张诗信 奇榕咨询公司创始人

（接：让“伪人才”原形毕露的那些招聘问题之岗位胜任力篇）有一个问题很重要，但却往往被许多企业忽视：在招聘关键岗位人才时，要不要考虑候选人在入职后的一定期限内，其能力发展是否能够跟上企业不断变化的要求，即他是否具有较强的适应未来变化的能力或潜力？这一问题的答案有两个——

第一个答案：不需要考虑候选人未来适应变化的能力或潜力。

这一答案也许是有一定道理的，因为现实中有大量的企业在招聘某些岗位的员工时，就是这样想的。比如，许多制造型企业在招聘一线工人时，仅仅看重的是候选人当下的身体素质是否能够满足高强度的工作要求，不会考虑几年后，这些员工年龄增长，身体素质下降后是否还能继续发挥作用。企业的基本想法是，到那时就淘汰掉，再招新人进来。

又比如，航空公司不会考虑招聘的空姐到了35岁以后，如何继续任用她们，因为航空公司没有能力和责任替空姐们设想完美的职业人生，它们出于种种原因，只能关注现实——只要她们能够满足现实的岗位工作要求即可。

更有甚者，有的公司任用某些岗位人才时，一开始的动机就是，在尽可能短的时间内把他们身上的经验“榨干”，然后找各种理由“抛弃”他们。比如，一家服装企业花5万元月薪聘请了一位制鞋技术人员，由于对方要求的工资太高，该公司在招聘该技术人员时，就打算只用他一年时间——在这一年内，要设法让他把所有技术都贡献出来，然后再让他“滚蛋”。

第二个答案：需要考虑候选人未来适应变化的能力或潜力。

这一答案也是有一定的道理的，因为企业在招聘某些岗位人才时，如果不考虑人才适应未来变化的能力或潜力，企业在管理上的成本将会很高。这一答案通常是出于一些务实性的考虑——

第一，企业招聘人才通常是要付出很大代价的，被聘用的人才职务层级越高，企业聘用该岗位人才付出的直接和间接成本代价越高。从这个意义上讲，把一位人才招进来，企业就希望他最好稳定下来，多干几年。

第二，企业明白，事实也一再证明，员工流动率过高，于企业的发展是不利的。

第三，企业考虑人才适应未来变化的能力或潜力，不仅是对人才个人发展负责任的表现，更重要的是，让人才们感受到企业对自己的关怀，这将有助于他们在现实工作中有良好表现。

第四，“学习曲线”理论显示，大多数人才到一家企业工作，会经历一段时间（甚至于几年）的学习成长周期，让人才在企业工作较长时间，人才对企业的价值才能得到充分释放，企业在人才身上的投入才能得到更多回报。

我们的观点似乎更加理性和直接一些：企业在招聘关键岗位人才时，完全没有必要考虑（也没法考虑）候选人在10年以后还能不能适应企业发展，但企业很有必要考虑候选人在未来几年内（比如3-5）是否能够满足企业的发展要求。我们的观点来源于这样一个基本认知：企业生存的外部环境和内部组织环境处在快速的变化之中，这在客观上要求每一位员工必须不断地适应各种变化。

在企业生存与发展的外部环境发生变化时，企业一定会把外部环境变化导致的压力或动力传导给企业内的每一位员工。比如，当竞争对手采取低价竞争手段，致使一家企业的销售和利润下滑时，该企业可能会要求员工加班加点地工作、提高工作效率、降低运营成本，甚至可能会促使企业采取组织扁平化，或者直接裁员、减薪。不能适应这种变化要求的员工就会被淘汰。

又比如，当家电企业面临苏宁、国美和京东的崛起时，家电企业的营销高管们必须迅速建立起适应这种渠道环境变迁、并抓住这种渠道环境变迁导致的机会的能力，不然的话，要么企业的发展将会受到损害，要么个人在企业中的地位将会受到威胁。然而，正如大家知道的那样，企业生存和发展的外部环境正在以前所未有的速度发生着变化，它在客观上要求各层级员工都要具备相应的适应变化的能力或潜力。

企业内部环境也在快速发生变化，它也会要求员工的思想、行为和能力不断发生相应的变化，以满足企业因之而不断变化或提高的要求。比如，当一家企业的人员规模不断扩大时，企业的组织结构和管理流程就会发生变化，这种变化会促使这家企业要求每一位员工的思想、行为和能力适应企业的变化，否则就可能面临某种处罚。

又比如，一家企业过去的销售规模比较小，销售人员也比较少，销售部门的人员主要凭借个人经验做销售，只要能够产生不低于中等水平的业绩，企业就能容忍他们。但随着企业规模的扩大，或者是老板管理理念的转变，企业开始在营销系统推行组织化和制度化管理，这时，那些已经习惯于凭借个人聪明才智做销售的人员，只有建立起适应企业组织化和制度化要求的能力，才能确保企业变革成功，也才能确保销售人员自身在企业中的地位和利益不被动摇。毫无疑问，每一家企业都在面临着来自企业内部的这样或那样的变化，它在客观上要求各层级员工的意愿和能力与之相匹配。

我们有一家客户几年前招聘外贸销售总监，当时该公司的外贸销售工作刚刚起步。几经努力，终于招到了一位英文能力很好，既有外贸销售经验，又有客户资源的人才，公司为他配备了两位下属，在他的有效工作下，很快便打开了外贸销售局面。

但是，随着外贸销售形势的向好，该公司的外贸销售人员快速增加到近30人，这时候公司要求外贸销售管理走向专业化，要求该总监不再继续亲自冲锋陷阵地做具体业务，而应把时间和精力放在如何带团队、如何做管理、如何做业务支持等方面。可是，该外贸总监已经习惯了自己亲自做业务，没有带大规模团队、做专业化销售管理的经验，也明显缺少这方面的热情。

为此，公司派他外出参加各种管理和领导力培训课程，试图提高他的管理能力。可是，一年过去了，该总监的管理能力并不见明显提升。在这种情况下，公司决定招聘一位新的外贸总监替代他。正当公司请猎头公司寻找替代人选时，得到消息的他选择了立刻辞职，并带走了公司的大量客户。

几经努力，该公司终于高薪挖到了一位某著名公司的销售精英出任外贸总监。然而，新总监上任后不到半年便辞职了，因为他只有所谓的“管理能力”，并无实际的开发客户、拿取客户订单的能力。经过这次折腾，直到今天，该公司的外贸销售工作还在泥泞的道路上艰难前行。

上述案例说明，企业在招聘关键岗位人才时，考察候选人适应变化的潜力是十分重要的。其重要性体现在，当候选人适应变化的潜力不足时，一旦变化成为现实，企业将面临两种抉择：要么设法快速提升他的能力，要么找人替代的他；但是请注意，前者是很难做到的，后者是存在着多种风险的。

那么，企业在招聘关键岗位人才时，应该怎样分析和判断候选人适应变化的能力或潜力呢？其实通过向候选人提出三个方面的问题，即可对此做出精准判断。

第7个问题：询问他的专业工作理想，目的是分析他是否具备引领或适应变化的内在动力。

这是在进行关键岗位人才招聘时，用于评估候选人“适应变化的潜力”的第一项指标。之所以要考察候选人是否具有专业理想，可以从下面这个案例中得到充分理解——

上海有一家做手机游戏的公司， 2012成立，到了2015年销售额就做到了近5个亿。当年，该公司成立后不久，在网络上刊登了一则招聘游戏设计师的广告，一位广西的游戏设计师看了广告后，给该公司打来电话，询问了该公司计划开发什么游戏产品，听了该公司人员的介绍后，他连招呼都没打一声，拖着拉杆箱就来到了上海，说要加盟该公司的团队。他的自信来自哪儿呢，原来他想设计一款以三国人物为主体内容的手机游戏，他的构想与这家公司的产品研发计划不谋而合。于是，他成为了该公司设计团队的主力，一年后他成为这家公司的首席设计师，现在他已经是该公司的灵魂人物之一了。该公司这几年之所以有了良好的发展，与这位人才一开始便拥有专业理想有极大关系。

换言之，有专业理想的人才才能真正地做到与公司一同成长，有专业理想的关键岗位人才，才能引领公司或专业工作的未来发展。

【理论提示】

所谓专业理想是指一个人期望在专业领域达到什么状态。比如，一位电焊工想成为国家的电焊技能领域的大能手，一位建筑设计师想要设计出一种全新概念的生态建筑，一位军人想要带出一支虎狼之师，一位企业家想要做出一流的品牌，一位生产主管期望生产出高质量、低成本的产品，一位营销总监期望带一支狼性团队，等等，这就是专业理想。

有专业理想的人知道工作的发展方向，对专业工作有独到的见解，工作必然主动、专注而又有激情，这种人一定能够适应变化，因为企业未来变化的方向是与他们的专业理想高度一致，因而，至少他们在下一阶段不是被淘汰的对象。

反过来说，一位关键岗位人才如果没有专业理想，他便极有可能抓不住工作重点，只会一味满足上级领导的要求。问题是，如果上级领导在这位人才工作的专业领导并不是行家，而要依赖于这个领域的关键人才来把握工作的未来发展方向，而这个领域的关键人才又不知道专业工作的未来发展方向，问题就严重了，企业的损失就大了……

那么，在招聘关键岗位人才时，如果探询和分析一位候选人是否有清晰、坚定和符合规律的专业理想呢？我的建议是，结合候选人的工作经历探询两点——

一是，探询他对专业工作发展规律的理解。

所有的专业工作都是由低级向高、由简单向复杂、由经验化向科学化方向发展的，而且所有的发展一般都是循序渐进的。一位有专业理想、并且专业理想靠谱的人，他一定清楚其专业领域的发展规律。当一位候选人大致能够清晰地描述出其目标岗位工作的发展方向时，意味着他是有专业见解的，也隐含着他是有专业理想的。如果候选人对专业工作的发展话题一头雾水，或不知所云，他应该是缺少专业见解的，也一定是没有专业理想的，或者其专业理想是不可靠的。

二是，询问他对目标岗位工作未来发展的见解和主张。

就是询问候选人，目标岗位所在的专业部门未来几年业务、团队、工作模式将向哪个方向发展，如果他能够迅速、清晰而又坚定地做出回答，说明他是有专业理想的，因而极有可能是有适应潜力的；反之，他可能没有清晰的专业理想，因而极有可能缺少适应变化的潜力。

第8个问题：询问他是否善于学习，目的是分析他是否能够建立适应未来变化的潜力。

这是在进行关键岗位人才招聘时，用于评估候选人“适应变化的潜力”的第二项指标，就是探询候选人是否爱好学习，并善于将所学知识应用于工作实践。任何一位人才适应变化的能力，必然来源于他的学习能力。换言之，那些不爱好学习且不善于学习的人才，必然不可能建立起适应未来变化的能力，因而不可能做到与组织一同成长，更不可能做到引领组织或专业工作的未来发展方向。

【理论提示】

环境变化越来越迅速，无论一个人现在的水平有多高、智商有多高，如果他不学习，他一定不能适应未来发展，他一定会被淘汰。

但是，这并不意味着那些爱好学习的人就一定能够适应发展变化，一定不会被淘汰。现实中有许多人也爱好学习，但是他们要么对太多的知识和信息都感兴趣，要么只是浅尝辄止式地学习，要么是所学知识与正在从事的专业工作没有多大关系。我们不能说这类人一律不能适应未来的变化，但是几乎可以肯定他们在现有的专业工作领域很难成为佼佼者。

实践已经反复验证，只有那些能够围绕正在从事的专业工作而潜心学习、并能将所学知识应用于工作实践，或者说为做好专业工作而学习的人，才可能具备适应变化的潜力。

那么，一位关键岗位的候选人，你刚刚接触他，至多跟他当面沟通过几次，你怎么来判断他是否爱好学习、是否善于把所学知识应用于工作实践呢？对此，我的建议是，你可以从其职业经历中进行探询，并让其评论某些现实或案例。

前不久，一家客户委托我们为他们面试一位HRD候选人，这位候选人虽然有15年的在著名的企业做HR管理的工作经验，但在闲聊中我们发现，她竟然不知道什么是APP，也不了解什么是合伙人制，甚至没听说过OKR的概念，我们断定，这位候选人是缺少适应变化的潜力的。

判断一位候选人是否爱好学习，并且是否能够将所学知识应用于工作实践，你只要跟他讨论专业领域的著名著作中的某些观点，或专业内近期发生过的一些事情，以及他在前一家公司的相关领域是怎么做的，他曾经试图怎样努力解决工作中的问题，成果怎样？等等，就基本上能够做出判断。

一位善于围绕专业工作而学习的人，其专业知识面一定是比较宽广的，其专业思维一定是十分敏捷的，对话中言谈一定是清晰流畅的。反之，在极端情况下，他会语无伦次、答非所问，甚至是一问三不知。

你还可以通过下述方式来了解候选人是否善于学习——如果是管理职务候选人，你便可以问他：你将怎样让你的团队成员建立适应未来变化的能力？如果不是管理职务候选人，你则可以问他：你认为你们的团队应该怎样做才能建立适应未来变化的能力？

针对上述提问，如果他仅仅只是回答说增加培训经费投入、开展丰富多彩的学习活动、鼓励大家去考取职业或技术资格证书、轮岗学习等等，他极有可能并没有领悟到学习的真谛。而如果他基于自己的经验体会回答说，应该通过挑战高工作目标和直面工作中的问题来提高适应能力，以及他可以在工作中辅导下属建立相关能力，那么他对学习的理解则应该是有效的。

但问题是，如果他看过本文，他有可能“现学现卖”。为防范这一点，你可以进一步问，他将具体采取怎样的学习计划？一般来说，如果他没有足够的学习经验，他是回答不出来的。

第9个问题：训问他应对工作问题、困难和挑战的个性化表现，目的是分析他是否具备足够的职业韧性。

这是在进行关键岗位人才招聘时，用于评估候选人“适应变化的潜力”的第三项指标。我们先通过一个例子来说明关键岗位人才职业韧性的重要性——

今年年初，我为一家客户公司的老板远距离面试一位HRD候选人。我当时在上海，客户公司在浙江，那天那位候选人去到他们公司面试，我在我位于上海的办公室跟他进行了约半个小时的视频通话。

我问他为什么要从上一家公司辞职，他告诉我说，上一家公司本来发展势头不错，公司都计划在新三板上市，公司原来是做散装食品连锁销售的，去年年初老板突发奇想执意把原来的散装食品改为真空包装食品，而且大大地扩大了产品钱，产品品种由原来的30多种，增加到近100种，结果市场反应不佳，以至于2015年的销售额由2014年的近6个亿，下滑了近30%，为此公司的中层管理者和销售人员的收入大受影响，导致人心浮动，许多管理人员和优秀销售人员纷纷辞职。但是，在这种情况下，老板依然固执于自己的想法，不肯改变，所以他也选择了辞职。

我当时就想，假定他说的全部是真的，他在这种情况下选择辞职，显然是极不明智的，因为对于一位HRD来说，这恰恰是大好的职业机会呀。就我判断，老板在战略方向上应该是正确的，如果他能够帮助老板解决人的问题，他的地位将得到极大地巩固，如果公司真的上市了，他将获得巨额财富。然而，在这种情况下，他却选择了辞职。

如果这位人才介绍的情况是真实的，那么可以肯定他是缺乏职业韧性的，因而是不堪大用的（也有一种可能是，他没有说真话，他介绍的情况是他编造出来的，如果是这样，他的品性就有问题了）。

【理论提示】

美国心理学会对“韧性”做过这样的定义：韧性是个人面对生活逆境、创伤、悲剧、威胁、压力或挫折时仍然能够保持良好的适应力；有韧性的人，不仅意味着能在重大创伤或应激之后恢复最初状态，而且意味着在压力威胁下，能够顽强持久、坚忍不拔，实现成长和新生。

大凡在职业领域取得非凡成就的人——无论是在政治领域，还是在军事、科研领域，抑或是在文学、艺术、体育领域——无不经历过无数的挫折和磨难；在面对挫折和磨难时，他们总是能够保持积极的心态，善于进行自我激励，不断战胜问题、困难和挑战，最终才一步一步走向人生的辉煌。现实中卓有成就的企业家和著名职业经理人身上也无不具有“坚韧”的特质。

企业的生存环境变化日新月异，任何关键岗位工作都将随时面临各种问题、困难和挑战，而且岗位层级越高，面临的问题、困难和挑战越多越大。如果关键岗位人才不具备足够的韧性，不敢面对工作中必然会大量出现的问题、困难和挑战，他必将无法胜任。换言之，缺乏韧性者不堪大用。

那么，在关键岗位人才的招聘过程中，你将如何了解一位候选人是否具有韧性，是否敢于直面工作中的问题、困难和挑战呢？其实你可以通过了解对方为何从原来的公司辞职，以及探询他在原来的工作中碰到了哪些问题、困难和挑战，来对他的相关特质做出判断。

——可以肯定，任何一位关键岗位的候选人，他离开原来的公司，一定是有原因的，其中部分人的原因是工作中碰到了问题、困难和挑战。换言之，建议你对导致他从原来的公司离职的原因进行分析和判断，看哪些问题、困难和挑战是他无论如何不能解决的，哪些问题、困难和挑战是他缺乏职业韧性而感到压力才选择辞职的。这一点不难探询，候选人在被问及相关问题时也是很难回避的。

——另一种探询方式是，询问他在过去的工作中取得过哪些令他引为自毫的成就，在取得成就的过程中，他当时面临了哪问题、困难和挑战，他又是怎样应对那些问题、困难和挑战的，从中你可以判断出他的职业韧性。

结语

行文至此，上、中、下三篇已经接近尾声了。尽管三篇文章加起来有将近25000字之多，但仍然没有穷尽我想要表达的全部观点和建议。由此可见，关键人才招聘涉及多么复杂的问题和知识。我想顺便提醒大家的是：即便你找到了合适的人才，把他招进公司之后，招聘工作其实并没有结束，因为如果他不能在一个可以容忍的时间内融入你的公司、打开工作局面，你们双方很可能很快会不欢而散，当这种情况不幸发生时，意味着你前期的招聘工作是失败的，也意味着你企业直接、间接和隐性成本的巨大损失。