什么是量化薪酬模型

量化薪酬模型，是将岗位、绩效和薪酬三个模块全部打通，将岗位价值评价异化成了工作价值评价，将绩效考核异化成了工作质量评价。

一、量化薪酬模型的基本原理

通常在量化薪酬模型中，有两个池子：奖金池和工作池，对工作池进行量化计算后再对奖金池进行二次分配。基本原理见下图：

在量化薪酬模型中，奖金池的钱是从一次分配而来。一次分配是指对某个组织或部门进行人工成本分配，而二次分配是指该组织对下属员工进行薪酬分配。一次分配的人工成本，在保证岗位工资、福利支出后，预留一定额度的“蓄水池”之后，剩下的变动薪酬就形成一个奖金池。再通过工作池量化计算出每个员工的薪酬。很显然，在量化薪酬模型中，员工就不像在目标薪酬模型中，有一个相对固定的期望工资，而是形成了一种“抢盘”（抢蛋糕）竞争态势。谁会动了谁的“奶酪”？干活的、干得多的、干得好的，动了那些不干活、干得少、干得差的人奶酪！

二、常见的量化薪酬模型

常见的量化薪酬模型有：计时工资、计件工资、提成奖金、工作计价、工作积分、项目奖金等。

1、计时工资：这个大家比较熟悉了。这个方法以时间作为变量，乘以时间单价，就得到相应变动工资。使用这个方法最常见的岗位有教师、培训师、心理咨询师、飞行员、空乘人员等。该方法的难点是如何确定时间单价。

2、计件工资：生产线最普遍使用的。以产品为计数单元，乘以产品单价就得到员工绩效奖金。该方法的难点是如何确定某个产品的单价。

3、提成奖金：根据员工贡献的收入或利润乘以一个提成比例计算员工的奖金。该方法广泛用于销售员、客户经理、业务员等岗位。该方法需要解决好收入或利润指标与员工本人的关联性问题。否则会因为市场资源划分不均或因为上层领导资源关系而导致的“无功受禄”的不公现象。

4、工作计价：类似于计件工资。需要先对员工的工作进行“颗粒化”分类，然后对每一个“工作颗粒”测算工作单价；然后再将工作数量与工作单价相乘。服务行业客户接触点岗位的员工用此方法比较多。如何对工作进行分类和如何测算工作单价是该方法的难点。

5、工作积分：类似于工作计价的方法，先进行“工作颗粒化”；然后针对每一个“工作颗粒”测算一个基准积分；将所有员工的工作积分加和后再来分配奖金池。该方法缺点是不像工作计价方法，每一个“工作颗粒”有一个相对固定单价值，其单价是浮动的，所以一般要通过蓄水池来解决淡旺季平衡问题。优点是该方法可支持多种积分类型加减，包括数量积分、质量积分和职业化行为积分等。该方法适应性很强，也很容易转化成“工作计价模型”，所以目前比较受欢迎。国内很多医院推行医改，对医生的考核分配模式中参考的美国哈佛的RBRVS模型与之类似。

6、项目奖金：先通过几个变量设定项目等级系数；再评估项目质量系数；计算项目奖金包；再根据项目成员角色分工和质量计算个人项目奖金。以后专文介绍该方法的操作细节。该方法适合项目制类型的工作，比如工程建设项目、软件开发项目或特定团队组成的某一个项目等。

三、如何对工作量进行科学标定

上述1-5模型中，都需要解决一个难题：如何对特定工作进行量化标定？比如计时工资中为什么这个岗位一个小时50元，那个岗位却是100元？2倍差距从何而来？呼叫中心工作计价模型中为什么接入一个电话0.2元，呼出一个电话0.5元？在电信/银行等前台销售岗位，为什么卖出A产品计5元，卖出B产品计10元？等等

为解决这一难题，我们创新性借鉴岗位价值评价的概念引入了工作价值评价方法，并且开发了一个JESS（岗位/工作价值评价系统服务）来高效便捷地解决该问题。对工作进行价值评价通常有两种模型（参考下图）：

1、主变量修正模型：设定一个主变量，然后乘以2-3个修正变量，得到某项工作的基准分。服务、操作、技术性岗位通常会采用“时间”作为主变量，比如空乘人员的空中服务、医生的手术执行、会计的凭证制作、电力班组操作等工作事项。而营销类岗位通常会采用“收入或利润”作为主变量。有时，主变量本身未必是一个稳定数据，所以也要进行大样本统计分析。比如不同医生做同样一个手术，由于医生技能、病人情况、设备环境等因素，其手术时间不可能完全一样，所以我们一般要取修正平均值。而不同会计制作一个凭证、不同人员操作一个设备等也都有类似情况。修正变量一般是对主变量的修正，通常会考虑技能、风险、复杂性、环境、资源占用、影响范围等因素。比如：同样是工作一个小时，飞行员和乘务员单价的差异主要在于技能、风险、复杂性的差异。医生做两个不同的手术花费同样的时间，而价值不同在于风险、技能、经验的差异等等。

2、 因素加权模型：在主变量修正模型中，需要有一个主变量，当有些工作无法有效识别主变量时，通常会将几个因素进行加权处理。一般会使用简易德尔菲法：将相关影响工作区分度的因素都尽可能多地罗列出来；然后找一批对工作都非常熟悉的内外部专家，分别对因素进行排序或归类，经过统计处理后，得到主要影响因素及权重。

上述两种模型都需要合理选择评委和进行科学数据处理。评委一般选择对要评价的工作非常熟悉的内外部管理者或专业人士，也可以选择部分骨干员工代表，人数建议在10-20人间。组织者对评委要进行很好地培训。评委要集中起来评价，避免干扰。数据处理过程比较严格，需要对每个一因素都要去掉最高分和最低分，还要计算相对标准偏差。超过一定偏差的因素还要对评委进行再培训和组织再评价。该评价过程可以通过纸面完成，也可以借助于我们研发的JESS系统来高效完成。

工作基准价值数据出来后，只代表不同工作的相对价值，所以一般要用历史薪酬总量数据测算出每项工作的基准单价或基准积分。必须强调的是：最后定稿数据都要经过薪委会审批。如果较长时间之后工作内涵发生变化，该工作的价值通常要进行修正。如果变化的工作种类比较多，一般要重新组织工作评价的流程。

四、工作质量如何界定

工作价值的标定是基于正常工作质量下的价值。而实际情况，工作质量会发生向上或向下的波动，所以我们需要建立一套相应的工作质量评估体系。工作质量一般采取具像化的方法：将工作质量具体成关键的行为或事件，然后采用类似红绿灯的方法进行考核评价：绿灯行为加分，红灯行为减分。除了工作本身的质量评价外，我们还可以引入团队行为评价来进行组织的正确导向，比如劳动纪律、学习、合理化建议等共性的团队行为指标，一般也采取红绿灯的方法。

工作质量结果一般通过以下三种方式计算量化薪酬：

●量化薪酬1=工作数量*工作单价*质量得分

●量化薪酬2=工作数量*工作单价±质量奖金

●量化薪酬3=f（工作数量*基准积分±工作质量积分±职业行为积分）

五、量化薪酬模型的适用范围与挑战

量化薪酬模型是将前面文章所介绍的“人力资源天平模型”中的岗位、绩效和薪酬三个模块全部打通，看似不像目标薪酬模型那样做岗位价值评价和绩效考核了，但其实将岗位价值评价异化成了工作价值评价，将绩效考核异化成了工作质量评价。

量化薪酬模型对于解决同工不同酬、岗/能倒挂、岗位价值缺失等问题都有比较明显的好处，且对员工的刺激很明显，尤其是对于国有企事业单位，因为历史原因造成薪酬激励的疑难问题不好解决，所以其在绩效工资差异化分配的方法中有明显的优势。

这个方法也不是适合所有的岗位，有三个适用条件：一岗多人、工作相对好量化或颗粒化、工作重复再现。对于职能管理工作及管理者岗位，这三个条件都不适用，所以我们不建议使用量化薪酬模型，建议还是使用目标薪酬模型。

必须强调的是，量化薪酬模型也有其缺点，建模成本高不说，容易产生员工的功利行为。所以有些组织会将目标薪酬模型和量化薪酬模型结合起来，以发挥两者的优点，并抑制各自的缺点，于是提出了绩效工资差异化分配的混合薪酬模型。