建材经销商日常经营管理全攻略

建材经销商的主要工作就是将自己的产品推销出去，很多人不理解建材经销商的日常工作流畅和经营策略，其实建材经销商的主要工作就是产品、终端、渠道、推广、服务、管理这六个方面的工作，下面就从这六个方面全方位的介绍建材经销商日常经营管理。

非常喜欢朱熹大师的一句话“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”当我们销售工作中遇到挫折时，一定要静下心来想一想什么才是我们销售的“源头活水”……

什么是销售？

销售就是通过对目标销售群体的分析、探知、发现目标群体现实或潜在的需求，并为这种需求提供一个解决方案。

这个解决方案可能是一种产品也可能是一项服务。

销售很简单吗？

简单，仅需要一段文字的解释。

销售很难吗？

很难，因为销售需要我们进行复杂、精细的渠道设计。

关于建材经销商日常经营可分为六大板块，所有经营的问题都可以在这六大板块中找到答案。这六大板块分别是产品、终端、渠道、推广、服务、管理。接下来我将与大家分享我对这六大板块中前三个板块的理解和认知。

产品

1. 结合自身的发展阶段建立自身产品组合

无论是快消品、还是耐用品经销商，产品的选择都是我们销售与经营的第一步。产品的选择不但关系到我们的收益，甚至关乎一家公司的存亡。经销商对经销产品的选择应该是苛刻的，就像婚姻一样，代理、经营一个产品一个品牌应该是慎之又慎的。

不同品牌的产品都处于不同的产品生命周期。从导入期、到成长期、再到成熟期、直至最终的衰退期。处于不同周期的产品如何经营以保证合理的收益是每位销售从业人员不懈的追求。

产品的生命周期更是与经销商的发展阶段息息相关、环环相扣。

经销商初创期倾向于处于成熟期的产品品牌，希望借此提升自身的品牌知名度、渠道力、议价力；

处于发展期的经销商则倾向于尝试处于成长期有一定增长空间的产品品牌，以谋求利润与自身发展上的均衡同步；

处于成熟期的经销商更多的是追求高利润的新品，以期借助自身的影响力、渠道力获得高回报。

当然，每个客户都会因自身所处的时间、空间、角度的不同选择不同的产品品牌。

现在很多的经销商朋友是多品牌代理，根据自身的发展阶段打造一个合适的产品组合是种非常稳妥的经营策略，但关于经营产品的生命周期、关联性选择取舍问题也更加凸显。

成熟的销售员也懂得在合适的时间、地点、结合客户的角度去推荐产品，这也是许多开发客户高手具备的先决条件。

厂家在产品不同生命周期的支持力度、片区经营方向、新品开发计划都会影响下游经销商的日常经营。所以在选择产品建立自身产品组合方面也一定要结合自身的发展阶段。

2. 产品卖点提炼、渠道划分

确定产品后，需要对产品进行卖点提炼已方便后续推广工作。

建材经销商一般需要进行产品的FABE提炼（多为厂家提供）即：产品特征、产品优势、带来的好处、佐证。

此外，针对产品包装、规格、系列等进行的产品渠道划分也要进行详细的实际，保证价格空间设定的合理性，当然此环节应该在渠道划分之后完成。

终端

选择的适合自身发展需要的产品就不得不提销售产品的终端，终端也是我们要讨论的第二大板块。

通常快消品经销商多把终端归为自身参与运作的卖场（现代渠道），在建材经销商这一领域，终端我归结为专卖店终端和小区终端。

相较快消品建材终端的建设更加侧重体验环节。例如涂料类别中的看、摸、闻，瓷砖卫浴橱柜类经销商更是重金打造样板间。

快消品终端运作细化程度较高，包括7大终端管理要素，分别是“分销、位置、陈列、价格、库存、助销、促销。”

分销，即终端计划需要售卖的产品系列；位置，即终端售卖过程中店内客流动线方向决定的主推产品位置；因篇幅有限其他比较浅显的概念在此就不一一赘述，希望有机会再与大家深入探讨。

1. 人员

建材经销商除了要借鉴上述管理经验外，更为重要的一点就是人员，这也是由于产品专业性和终端的经营方式决定的。由于是直营，专卖店在人员的素质、素养上就提出了更高的要求。

一套标准的SOP流程非常关键，其中包括：迎客、需求诊断、引导、配套体系推荐、费用（用量）计算、异议处理、成交跟进等几大环节；

此外日、周、月的三会制度以及培训提升计划也是人员管理的重中之重。

SPIN销售法培训在建材销售领域运用较多，建议快消品同仁可以借鉴一下，对于客户洽谈比较有帮助。

2. 竞争

建材领域小区终端的竞争更是愈演愈烈，各类针对小区的团购会、家装沙龙、业主大会等形式花样百出。

这些都无形中抬高了在小区内销售宣传的成本，而消费者业主群体也是不胜其烦，“交房装修阶段不接30来个电话推销，你都不好意思说你是房主……”

大小品牌联盟意图通过整合客户信息实现共赢，具体能不能实现共赢多赢目前来说效果尚可。

我之前有负责过小区推广项目，个人认为通过融入社区公益活动进行植入宣传，增加业主间的互动、参与、交流，成本即低、口碑又好，同时也能取得长期的宣传推广效果。

终端竞争的白热化，建立销售三级体验已成必然，销售三级体验不是单一的终端推销，详情我们会在后面的服务板块进行说明。

渠道

是谁决定了产品分销的渠道？

是我们吗？

不！是使用者和购买者。

渠道管理的“源头活水”就是

1、谁在哪儿购买我们的产品；

2、谁通过什么样的方式购买。

如同《营销革命》中提及的那样，营销应该是“自下而上”的。

快消品和建材耐用品在渠道管理第一步基本上是一致的，那就是商圈容量盘点，盘点的内容包括“门店数量、门店类型、主要竞品、竞品销量、各品牌占比等等”。

其次是了解市场。前些年我们常常讨论的寻找自己的蓝海，做小池塘里的大鱼，看似是给自身的市场切入定位本质上还是源于对市场现状的充分了解和分析。

建材涂料经销商一般会把渠道分为：零售、单包、双包、工程、分销等渠道。渠道产品和产品价格也因面向的渠道有所不同，同时渠道设计也受到产品类型、地域差异等因素影响。

1. 加权分销和数值分销

在这儿加权分销和数值分销概念是我想着重提及的。之前经销商和销售人员往往倾向于把精力主要用在销量比较大的单点客户上，但随着竞争的加剧，资源一致向这些权重客户倾斜，造成了投入产出比失衡的局面，这一点在快消品领域极为明显。

有位朋友说他的朋友做常温奶经销商，厂家根据销量增长定费用投放比例，现在生意难做有没有什么好办法……我简单的询问了一些问题，发现了以下一些问题：

1、运作渠道单一，过度依赖大卖场，众所周知，大卖场竞争激烈，有些销售份额大的卖场通道费用高的惊人；

2、缺少沟通，没有市场规划，与其跟厂家、零售商在费用投入方面一争高下，不如踏下心来制定一份双赢的营销计划，把双方的生意规模扩大才是本质。“会哭的孩子有奶吃……”；

3、恶性循环，经销商、销售员缺少战术、战略规划，老总来检查就摆摆样子、做做陈列，给上层的感觉就是一片祥和，但说到销量提升又是众口一词 “市场疲软，销量难做……”最终，厂家只能“粗暴”的开启费效比模式。

其实关注权重店采用加权分销的模式没有错，错在随着市场竞争的加剧忽略了数值分销的作用，应该在两者间取得均衡。

需知覆盖的点数越多，知名度越高，在重点权重店的腰杆才越硬。

建材类经销商可能受制于产品、物流等问题影响，少有能像快消品那样布市，但也希望建材耐用品同仁能借鉴经验，在渠道运作上 “多条腿走路”，避免渠道依赖带来的风险。在渠道发展上谋求均衡，在重点店经营上寻找平衡才是长久之道。

2. 渠道价格价盘设定

我发现很多经销商和销售朋友多采用简单、粗暴的模式进行定价，加上一定的利润点就卖，其实这是极不可取的。价格的制定方面完全依靠公司指导价丝毫不做调整，完全不考虑当地消费水平、消费认知、竞争环境等因素。

好的价格政策一定是由下而上的方式制定的，要充分考虑各层级客户的利润，如果竞品在当地比较强势，还要确保价格空间的吸引力。

范云峰老师文章关于对深度分销四个字的诠释我非常喜欢。“深是管理，度是能力，分是手段，销是目的。”

渠道管理博大精深，非只言片语能够讲清楚，因时因地，根据自身发展阶段和管理能力制定适合自身的渠道战术策略才是根本。

可能有朋友会说，为什么文中没有提及网络，在电商、微商的年代似乎有些格格不入，因为我所在的建材涂料行业销售的是半成品，左右产品最终的效果的环节较多，网络更多的是宣传和售卖，而在售卖的产品中也不乏假货，因此电商平台目前为止更多的还是用于宣传。

当然，我相信建材电商的发展一定会越来越好，但要从趋势变成行业常态需要一个过程，就像快消品从业的同仁抱怨大卖场销售大不如前，但电商还远不具备取代卖场职能的能力，即便有一天大卖场真的消亡了，也将预示着一个新的业态模式的涌现，同时也预示着新一轮的供商博弈拉开帷幕。

快消品经销商由于流量、生意规模大，业态发展迅速，已经为我们树立榜样，也为我们提供了许多可供参考的模式，这块“他山之石”能不能攻玉我不知道，但是从另一个方面讲，快消品客户通过自身的公司化、标准化、职业化整合上下游资源，会不会横向跨入建材行业成为现有建材经销商的竞争对手呢？这很难说，因为“我消灭你，与你无关……”这是资本运营的本质，不专注、不专业注定要被取代。

推广

如果说渠道是我们引爆产品流行的“火药桶”，那推广战术一定是连接这个“火药桶”的“导火索”。

如何在区域市场进行有效的推广是摆在每一位经销商、销售经理面前的一道门槛。

提到推广大家往往会联想到促销推广，其实这样理解是片面的。推广应该是模块化、系统化、流程化的一个项目。

如何把产品推广到相应的渠道和目标客户群体，做到“物尽其流、货尽其用”是营销界的“千古议题”。好的战术推广甚至能影响整个企业的发展战略。

例如：“两乐”（可口可乐与百事可乐）之争中被奉为经典的推广案例的“新一代的选择”和“口味盲测”，一段时间内几乎把可口可乐高层逼到了绝境陷入误区。

由推广战术衍生的公司战略案例更是不胜枚举。

建材零售经营中常见的推广形式我将其分为5类：“会议推广、门店推广、社区推广、网络推广、渠道推广。”

各类推广形式的区别：

会议推广：新品发布、消费者团购会等；

门店推广：新店开业、店庆、门店促销等；

社区推广：社区特卖、业主沙龙、家装课堂等；

媒体网络推广：业主群直销、网店特卖、事件宣传等；

渠道推广：渠道订货会、安装使用培训会等。

每种推广形式都有各自的特点，也都有一定的局限性，我们可以将几种推广形式相互组合，以此达到项目战术推广效果最大化。

例如：立邦漆的刷新服务项目推广。

首先锁定了中高端二手房重涂市场，推广方式从媒体网络到门店终端、及具有重涂潜力的社区。

通过对多种推广形式的有效结合形成对目标群体的全面有效接触和覆盖。

在此与大家分享下，我对社区项目推广的理解和认识。

首先，我个人把项目推广分为8项内容进行推进。

1、 确定区域市场推广战术的可行性

每个区域市场都因消费取向、认知、习惯的不同而形成差异，我们首先要结合我们的行业特点、产品特性来决定自身区域是否适合进行社区推广。

对于社区推广的时间、范围、力度还要结合自身的能力以及厂家（供应商）的支持来确定；

2、 团队组织、人员分工、培训

就像我们参与联盟团购活动一样，社区推广活动之前对于团队的组织、人员的分工、以及相关人员的培训是必不可少的。

例如：社区扫楼人员标准话术、表单制作讲解、家装课堂讲师课件设计等，这些都需要进行详细的准备。

我建议依据实际情况设立专门的社区（小区）开发专员，进行系统的小区开发项目管理；

3、 推广项目信息资料收集

建立一个完善的区域社区（小区）数据库，对区域内所有已建、新建、在建、已交付、未交付的社区信息进行统计。

统计内容包括交房时间、房屋性质、均价、主力户型、户数、物业公司信息、物业公司负责人等等。这些信息必须有专人进行收集管理和不定期的更新，为社区推广项目之后的开展打下良好的基础。

利用收集到的信息进行筛选，找到其中最适合开展社区推广项目的社区；

4、 产品选择、政策拟定、推广形式设计

针对收集到的社区信息进行产品组合，不同功能、档次别的产品进行搭配以满足目标人群不同需求。

政策拟定过程一定要结合当地业主的消费需求习惯，尽量不使用价格促销，在我看来每个产品、每个品牌都是独一无二的，除非同质化特别严重，否则没有必要去动价格主意，

派送配件辅材（赠品）、免费上门勘测（预算服务）、安装服务等是淡化价格敏感度非常好的方式，也就是政策的侧重点，即赋予产品更多的附加价值。

推广形式方面，我们可以选择社区特卖、家装课堂或业主团购会的形式，组合进行项目的推进；

5、 广告投放形式的确定与执行

广告投放也可看成是社区项目推广的预热。

前文中有和大家提及，尽可能参与小区公益性的宣传，采用植入性广告投放成本和品牌形象会更深入人心，而且费用和投放时间会更长，大多数公益性广告多掌握在物业公司手中，与广告代理公司的广告位相比性价比更高，当然物业公司的公关难度也相对较高；

6、 推广主题与流程的确定

推广主题一定要贴合实际合情合理。

我们东亚文化圈有个非常重要的传统，就是要为自己将要做和准备要做的事情“正名”，也就是所谓的名正言顺，有所谓“名不正则言不顺，言不顺则事不成。”

例如： “XX品牌与您共建理想家”、“XX品牌周年庆回馈客户”……等等。推广主题也可放在第四项和第五项前进行确定。

选定好社区推广主题，就要开始流程环节的设计。

如果选择加入会议销售或现场直销推广形式，在流程设计环节就要涵盖：时间选择、地点选择、会议流程设计、现场背景乐、演艺环节设计、舞台展区搭建、现场推广话术的设计等等具体内容。关于具体细节受篇幅所限，有机会在于诸位做细化的沟通探讨；

7、 推广活动的执行

有了前几项工作的铺垫，我们就可以进入社区推广执行层面。

社区推广执行因选择的活动推广方式不同也会有很多差别，以团购会为例，一般团购会会选择在新开盘小区业主领取钥匙的时间段集中人员进行扫楼、发放单页、为业主提供资料袋、电话邀约等形式将会议内容、时间、地点进行告知，邀请业主参加，现场也会准备大量的礼品和特价款产品进行推广。

关于执行过程中的人员、流程、费用管理等问题许多文章都有涉及在此也不再赘述；

8、 总结和评估推广活动效果

这一环节前一定要准备一版评估表作为推广项目评估依据，评估项包括销售绩效评估、费用评估、活动流程评估、客户评估、竞品反应等几个方面，这些数据的收集追踪伴随着整个推广项目的开展实施。

“

一个好的战术推广能达成两个效果：

1、客户满意认可；

2、竞品手忙脚乱。

社区推广作为一种区域战术，费用投入大，团队管理协作需要耗费大量的经历，因此绝不能抱着”心血来潮、一时兴起“的心态，如果权衡后确定了社区推广作为本区域的主要战术，就要将其逐步完善成为区域战略。

推广能力是衡量经销商和销售团队价值的核心。好的推广战术通过完善补充可以上升为一个企业的经营战略。

”

战术是一种竞争优势，战略则用于保持这种竞争优势。战术以传播为导向。

战略则以产品、服务或是公司为导向。营销战的胜负发生在战术层面，而非战略层面。

战术决定战略，战略推动战术，两者之间的紧密关系才是营销的关键。

——艾。里斯  杰克。特劳特《营销革命》。

也正是因为两位大师上述这段话让我感觉推广是我们日常经营中真正的“短兵相接”。

无论今天你处于市场中的何等位置，无论你是打算对竞争对手展开侧翼战、游击战、防御战、进攻战，好的推广战术都需要与你所在市场有良好的衔接，并且你的推广战术应该是竞品难于复制的。

由于电商、微商的蓬勃发展，原有的渠道架构已经不能满足我们今天发展的需要，混合渠道管理问题多多，这些因素也为我们制定执行推广战术带来了一定难度。

希望与大家分享的关于建材社区推广项目能起到抛砖引玉的作用，也希望能为快消品同仁带来一些思考。

服务

很多书籍和培训都会强调服务的重要性，但如何去开展服务是一个现实型的问题。

每个行业都会对服务有不同的诠释。建材类产品使用周期长，且涉及环节多，消费者服务保障方面的需求更加凸显。

作为一个建材经销商如何对接厂家支持，把支持转化为渠道对消费者的服务力是考验经销商能力的一个关键参数。建立消费者“售前、售中、售后”三级服务体系架构是搭建客户服务平台的基础。

售前服务

指通过广告、推荐等环节将消费者引领到销售门店的服务工作；快消品零售终端多采用投递海报的形式向老客户、会员宣传促销信息，达到引导消费者到店的目的。

但建材却很难，首先建材针对客户人群相对集中，主要针对的是装修人群，因此，多数建材销售售前工作大多依靠专业人士或消费者的熟人（意见领袖）的推荐，才有可能做出计划性选择。

其次，大多数业主主要靠网络或走访实体店收集信息，然后再做出决策。也正是由于买卖双方诸多环节和巨大时间的成本，市场出现了几种新的服务形式如立邦刷新服务、多乐士家易涂焕新服务、以及装修第三方监理服务等等。

同时，这也是进一步造成终端前移建材推广深入社区的原因。

“

题外话：终端前移、渠道扁平化未必是所有企业或经销商理想的选择，尤其是间接性高接触产品对服务的要求，很多时候都需要分销商、中间商去完成，甚至是公司的直营意图从某些角度有时候也是错误的。

售中服务

指销售方与消费者之间达成产品交易的服务过程，此环节一般在建材门店完成。与快消品不同，建材类产品更加趋向于体验式、顾问式服务过程。

售中过程中，导购员的素养、店面的形象、产品的展示都是影响消费者购买的决策。零售巨头沃尔玛的”三米“原则、宜家家居的体验式卖场风格，都是建材终端门店依据自身情况可广泛借鉴的。

通过售中的标准SOP服务流程，让消费者认知产品、掌握使用要点、消除疑虑，最终顺利达成交易是我们销售团队的理想，但是售中仅仅是一个开始。

售后服务

指销售方为消费者提供的施工安装、问题异议处理的服务过程。

一个好的售后就意味着一次新的售前的开始。

消费者的口碑效应在互联网时代的今天愈加重要。建材产品以涂料为例，因其是半成品对施工要求较高，业内有”三粉料、七分功“的说法，实际操作中更加强调”人、机、料、法、环“的相互配合。

个人认为对销售人员、施工人员、消费者等相关人进行有针对性的产品知识培训服务是非常有必要的，未必要多么高深，但一定要张弛有度。

服务板块除了针对消费者，还需要关注公司内部协作协同问题。

前天听了一个小段子，是说一个推广项目的执行，光广告就花了三五百万，如果加上渠道推广费用就近千万了，有人不解问老板，”老板，您看现在广告收视这么差，就算渠道卖的好，但投这么多钱值吗？“”如果能通过这个推广项目，让公司各部门之间能实现有效协作，提升协作协同效率，树立服务意识，在我看来还是值得的……“。

部门之间协作协同服务是公司未来竞争力的核心。只有高效的协作才能确保公司战略战术的有效执行，因此打造企业全员服务意识不仅仅是针对外部。

经销商只有不断提升自身对渠道的服务水平，才能保持提高在整条供应链中的价值，才能避免被替换、撤销。在快消品领域，在某些区域有话语权、甚至可以对制造商提出要求的强势经销商，无一不是在某些渠道管理水平、服务水平超强的供货商。

服务贯穿整个六力板块，无论从哪里都能看到服务的影子，只是我们没有常常挂在嘴边。

有很多书籍都对管理进行了详细的阐释，在此我仅谈谈我对管理的认识，有不足处还希望大家多多指正。

首先我认为管理应该是制度化、模块化、流程化、职业化的一项工作。公司内部的高效协同是公司管理的本质。

个人认为经销商自身管理可以分为5块内容：

1、人员、组织管理；

2、行政管理；

3、渠道健康管理；

4、财务管理；

5、数据管理。

人员、组织管理

人员、组织管理分为2项内容：

（1）员工需求管理；

（2）团队绩效管理。

关于员工需求管理方面，个人非常喜欢《联盟》这本书对于互联网时代公司与员工关系的诠释。

员工、企业分别作为一个独立个体，都有自身的发展需求。员工的发展与公司的发展目标有效的结合才能实现价值的最大化。

之前我们总是习惯将公司比喻为家庭、将员工比喻成家人，试图用家人的观念来影响员工。但人都是有惰性的，而且每个人都会犯错，公司管理不可能具备家庭关系那样包容性，员工也不可能像家庭那样认可雇佣关系。

其实我们可以用足球俱乐部与球员的关系来诠释公司与员工的关系。俱乐部为球员提供薪资、训练、医疗保障、比赛机会等各项平台福利，让球员在球场上有展示自己的机会。双方互惠互利，球员在俱乐部得到锻炼提升身价，可以获得更好的发展，而俱乐部也能通过球员获得球迷支持和荣誉。

发现员工需求，尤其是个人职业发展需求，帮助其提升，让彼此都受益，形成联盟关系而非简单的雇佣关系其实很多企业都有做，只是目的性不是很清晰。

互联网时代的雇佣关系已经告别了传统的终身制雇佣关系，双方都会根据自身的需求去选择。了解你的员工很重要。联盟形式会是员工发展更加职业化，公司也会从中受益更多。

团队绩效管理方面很多快消品公司有非常细致的CRC管理，团队间成员可以做非常精细的横向比较。管理内容大体分为2类：A类销量目标、B类管理目标。

A类销量目标在此不做赘述。 B类管理目标快消品公司分解的比较细：新开客户数、拜访客户数、订货客户数、订货品项数、分销品项数等等。快消品的CRC卡是非常好的过程管理工具，但如果过于繁杂也不利于渠道人员的实际使用，希望建材同仁取长补短。

行政管理

行政管理我个人没有涉及过。但这个管理板块非常重要，一个公司的发展一般会经历三个阶段：

1、初创期，此阶段可解释为机会制胜阶段，创业者通过机会获得原始资本积累，创建公司雏形；

2、发展期，公司领导者通过激发团队潜力、提高团队绩效达成企业目标，在市场竞争中依靠团队制胜，也就是团队制胜阶段；

3、成熟期，当公司达到一定规模的时候，原有的小团队人情化管理已不能满足公司发展的需要，公司需要与之发展相匹配的公司文化和公司制度，此时，公司也就进入到第三阶段制度制胜阶段。

好的管理制度和公司文化的打造、传播都与公司企业的行政管理密切相关，避免行政管理官僚化、形式化保障公司高效协同是企业行政管理不懈的追求。

渠道健康管理

随着竞争的同质化日益严重，市场被过度细分，渠道的健康问题被摆上了桌面。市场被细分为若干的利基市场，严重的削弱了企业的获利能力，渠道的健康发展就关系到了企业的健康发展。

无论是快消品还是我们所经营的建材，都需要管理者更多的关注日常经营中所有的上下游相关点的运作，而不仅仅是自己所着眼于当下的生意。渠道健康管理我个人理解就是大家常说的供应链管理。

从企业的角度讲，用一句简单的话来描述供应链管理，就是”关注供应商的供应商，关注客户的客户。“将渠道上所有的相关点分解为板块，通过优化每个板块的效率、成本，最终实现价值增值，提升供应链的竞争优势。这也是创新的一种，类似的案例个人感觉京东比较贴切。

作为一名区域经销商，先不讲上游的供应商，单说下游的合作伙伴我们有没有关注过。他们的库存是否合理，周转是否顺畅，我们的送货、拜访频率是否能满足他们的需求，他们是否需要培训来加深对产品的了解。同理，换做我们的上游供应商他们是否做了这些工作，他们开展这些工作时我们是否配合。有人说进销存是公司的核心资料不方便共享，但请问如果我们不能获取、提供有价值的信息给我们的合作伙伴，又如何提升我们供应链管理的价值，又如何把市场的风险降至最低。供应链上合作伙伴的库存、销售、物流、资金情况是判断渠道是否健康的关键所在。

财务管理

健康的渠道管理可以为我们避免一定的财务风险，但是规范的财务管理制度才是根本。

个人不是财务出身，只想谈谈从自身角度对财务管理中赊销问题的认识。

随着市场竞争的白热化，经销商在运作分销渠道多采用代销、批结等形式，这一定程度上带来了财务风险。快消品公司在财务制度上有多方式值得借鉴。

快消品公司一般会与终端零售客户签署供销合同，其中结款方式有非常详细的说明，里面还会涉及欠款额度、结算周期、结算依据、退换货扣款说明等等，这仅仅是我们表面能够看到和接触到的。其实在快消品公司内部对赊销客户会有一系列的评估工作，比如客户的资质、合作的时间、销量的预估、固定资产情况、竞品的合作情况都会有详尽的记录和审批流程，财务人员会对销售人员所提供信息的真实性就行检核，降低坏账发生。

反观我们建材经销商多数连个简单的协议都没有，往往就是一张白条，对于打条人是否是负责人都不清楚。缺乏自我保护意识也是我们建材行业坏账率奇高的一个方面。

数据管理

众所周知的大数据时代已经到来，但我们很多人还在门口徘徊无所适从。即便电商通过信息化、数据化和高效率的物流抢走了我们的生意，但我们很多的传统型经销商还是没有意识到数据管理的必要性。

快消品经销商、零售商采用品类管理优化产品、陈列、库存结构已有数年了，反观建材经销商多数还处在不知进销存为何物的年代，尤其是3、4线城市的建材经销商尤为明显。很多客户店里的电脑都是用来看店时候聊聊天、上上网的摆设，很难发挥应有的作用。

数据管理在于积累、提炼、分析……试想如果我们有一套基本的进销存管理软件，我们就能了解分析出哪些产品的周转存在问题、哪些产品已经进入了衰退期、哪些产品需要增加渠道推力、而这些数据积累下来也能用于来年的数据对比，发现不同时间点的需求变化。如果通过数据分析先竞品一步找到产品切入点，相信在市场上我们也会先人一步获得竞争优势。

数据的来源各有不同，不是叫大家一上来就高大上的去购置昂贵的管理系统，而是希望大家尝试着去积累、分析、利用数据。

数据为我们理性的思考提供依据，但并不说有了理想的思考我们就能立于不败之地了，因为人是兼具理性和感性的，有很多决定也是感性选择的结果。

之前有一位客户要求他的内勤人员把所有服务过的客户信息进行统计留存。内勤人员问他储存这些信息的意义是什么？他的解释是”这些信息都是宝贵的资源，我们过节发一次问候短信，不定期发布一些促销信息，当客户下一次装修的时候首先想到的一定还是我们……“。

很多老板去基层检查工作转市场，往往都是带着证明的心态去的。证明什么呢？证明自己规划设计的战略是多么的有先见之明。实际上这已经偏离了管理的本质，如何提高各部门间的高效协同，并与公司的目标保持一致才是我们的追求，我们应该参与管理过程而不是验证管理结果。

快消品以其成熟、迅速的发展模式为我们带来诸多思考，当然也有与建材行业格格不入的问题，”择其善者而从之“，希望建材同仁从善如流。也希望快消品同仁从文中得到一些启示。”他山之石，可攻玉“，我相信只有不断的交流才能提升我们的营销水平，促进行业的发展。忘记空杯心态吧，每个人都有不同的经历和宝贵的经验，如果可以请说出你的想法！