未来发展离不开战略性人才的培养

人才是重中之重，有人才企业才有发展，有战略性人才，公司未来的发展才会更顺利，人才战略一直都备受公司关注，未来的发展也离不开战略性人才。

关于罗波：凯洛格企业管理咨询有限公司董事长兼总裁

企业内部新老业务的冲突

业绩方面，会有很多情况。会有核心业务的增长和新增长的业务的矛盾。新业务的运营，刚开始是震荡的，上行下浮都有可能。像互联网这样的产业，其实没有绝对的领导力，可能一件事，你被别人超越了，有人看《太阳的后裔》，有人看《欢乐颂》；这和传统企业的业绩层面意识并不一样。

其实新老业务之间是不能完全并列的。传统业务在公司里仍然占了很大的比重，仍然是现金流的核心来源；新业务刚开始的时候比重小，但在旧领域里面代表的是未来发展的结果。内部的利益格局和冲突让新老的竞争也非常激烈，往往内部营销大于外部营销。我们看到很多人说，内部办事，比在外部办还要难得多。在内部，我们为了办成一些事，还要去吃饭，打很多关系，这是很恐怖的。此外，在转型当中，要打硬仗，打恶仗。很多人习惯了传统的模式，没有人愿意走出舒适区，所以我们会看到，在很多新兴的业务里面，用的人才并不是最一流的人才，而且可能是二流的，甚至三流的，所以新业务的成长势必不会太顺利。第三，用错人，严重贻误战机，从引领者变为追随者，丧失先发制人的优势。很多时候，最重要的是时间，你在跟时间赛跑，时间给你留的风口的时期非常短。

新业务团队本身的问题

首先，我们的领军者、中层会有一些老员工，基层会采取调动大学生的方式，这其中就隐藏着危机。新业务中的老员工被调动到新业务板块来，曾经我们在传统业务中引以为豪的少壮派，如今也在新业务的面前并没有达到预期的效果，甚至遭遇了滑铁卢；我们做了很多企业内部的数据，也分析了很多企业的人才的成长，为什么这些人在经济形式很好的条件下，顺丰顺水非常好，环境发生变化以后，遭遇了很大的打击。原因其实在于很多行业里面的人，学习能力不见得非常好，年轻不等同于学习能力也很强。恰恰就是因为这些“依附性成长”的少壮派，在环境没有变化的时候可以做得不错，但是到了风吹草动的时候，他们会有很大的变化。所以很多人问到底是用内部人还是外部人，这不是核心问题，核心问题是你这个新业务到底需要的人应该长成什么样？这是我们需要在这一块选择的。

新业务，不能只看过去的能力和经验，要看老员工们的核心学历能力，比如他做过多少跨领域的事情，这是一个能体现个人价值的学习曲线。很多企业里被给予厚望的少帅没有做出希望的成绩。这源于很多互联网，都是在站风口上，很多业务发展速度非常的快，不见得内部的管理完全跟得上，他刚好在这个风口上业务想不起来都很难。但人员方面都是滞后的，在这个阶段里面，你需要思考人才的问题，怎么做有组织、有计划的培养人？我们经常跟老板讲一句话，我们企业人才培养，叫做“边造团边出来”，一定在战争当中学习战争。

现状不足

企业内部高层的思想没有统一起来的时候，老板会非常焦虑。很多老板现在想和职员做合伙人，但很多职业现在不愿意做合伙人，老板跟职员之间产生了对抗。比如三星，当时是一个小企业的时候，转型都很难。1987年公司提出了“二次创业”，但是直到1993年，这个口号提出的六年时间里面，公司没有任何的变化，老板当时是非常焦虑。这种情况很正常，包括联想，现在大家也在看，杨元庆连榔头都挑不起，就是很多人不愿意走出自己习惯的领域。大家可以看到，很多公司有一种惯例，你在里面舒舒服服待的时间很长，很多人不愿意出去，再加上制度不到位，就更难进入一个新的领域了。

转型时期的人才培养

我们说要认清现状，打开思维空间。认清我们需要调整哪些企业的战略结构，而需要的人才又是什么。

卡普兰讲过，企业只有5种工作岗位上的员工在决定公司80%以上的战略重点；华为也在讲，80%的水，浇在20%的花的身上。20%的花是谁，20%的花在哪，是企业需要思考的。有两个可供参考的指标和维度。一个是该岗位的战略影响指数有多少，这其中又可以分为几个维度：比如说工作战略性岗位，你的核心业务的中心层岗位，核心的技术岗位和新兴的业务岗位。而且凡是关键岗位，都有一个特点，就是做不好的时候，是非常容易察觉的，比如在业绩上会立刻显现出来，所以我们可以由此来识别关节岗位。另一个指标是绩效的高度。比如尖端的A类的人才，好和不好之间的差异非常大。在互联网领域里面有有一个词，不是10倍和100倍，而是高出一千倍和一万倍，好和不好之间的差距非常大。所以我们会看到，你要把这些人梳理出来，要把80%的资源投放在这些方面，这才是我们讲的非常核心的。

企业是最大的商学院，工作是最好的学习，我们需要我们的员工，在战争学习当中，需要把你的人才培养跟业务链融合的融合起来，每一个企业都需要有一个当校长的梦想，只有这样去做，关注你的战略性的人才，你未来的发展才会更好一些。