不考核可以做出绩效吗

绩效考核对于大多数人来说似乎都是分不开的，但是绩效考核放在一起好像是企业限制员工的一种方式，那么如何才能做到做绩效不考核呢？

因此在企业辅导过程中充分考虑文化的差异，选用合适的工具，如：有的企业比较适合选用较为简单明确甚至苛刻的财务性业绩指标评估，有的企业则适于较为宽松的综合性发展性行为指标评估，有些企业甚至可以采用系统性的幸福度、敬业度指标提升文化氛围……

世间万物生态各异，本来可以自由和谐共处，只要企业实用！

但总有一些擅长独创的“专家们”总在独创一个模型/理论/观点的同时，同时不忘记顺带把其他的模型/理论/工具/方法拿出来，鞭笞一番，似乎立新别人都是四旧，一定要区别出来才好：

推行行为指标的，一定要说一下量化性指标的不足；

使用BSC一定要贬斥KPI的单薄；

会用战略地图工具的，往往视其他工具为low逼；

OKR和PBC出来后，推广的老师们往往开篇叭叭叭叭都是KPI已死、绩效考核罪大恶极；

……

听起来很美，很有道理，但一些“专家们”一旦接触制度层面，触及管理的体制层面，则往往暴露出自己的“工具论”本质：因为工具好，因为工具先进，所以……因此……

一下子把自己的“底”彻底兜了出来，所以T哥往往有一个很不好的“毛病”：交流或听课时一旦听到一些牛逼哄哄的苗头，立马对“大师”或“专家”打上双引号，嘿嘿，不是马赛克！

好吧，啰嗦了半天，还是说出今天的主题吧：有时候，对一些企业来说，完全可以做绩效，不考核！

首先说明，这样的一个论点绝对不是哗众取宠，它来自企业的实践经验，它来自企业绩效管理实践中两个惨痛的事实：

1.很多企业在做的绩效管理体系，其实只有绩效考核：只是定期要求主管对下属（或者由HR对全员）进行打分评价，根据评价结果发奖金、定调薪。往往员工和主管的真实感受是，这是老板用于控制大家的工具，或者是老板用于扣发奖金的手段！

2.一部分管理者在用工具替代自己的领导力，其实是把带团队的责任推卸给工具：只是用绩效考核过程实现自己管理团队的过程，用所谓的“公平、公正”的指标开脱自己管理上的私心。员工的真实感受是，无所谓，一切还不是领导说了算，绕了一个大圈子给自己的领导力不足找理由而已！

既然如此，花费全员如此多的精力设置指标、执行考核、指标应用干嘛呢？还不如回归一切责任领导说了算，包括摆不平员工的问题，让管理者用自己的“土办法”对团队绩效负责也许更加有效，只要责任明确，追责到位！

让我们思考一下绩效管理的本源吧。

回归本质看绩效管理

回归本质，这是一个辅助管理者做好管理的辅助工具，帮助企业实现目标的有效管理。

也就是说，一个绩效管理体系完全可以不使用考核环节，就可以实现我们的管理需求，用考核替代管理，浪费时间资源不说，最怕的是搭错台唱错戏，搞乱了大家的心智。

我的建议是，企业做绩效管理，可以不考核：

1.中小企业的管理重点在于企业战略的规划与执行落地，很多时候往往是老板的一个想法，没有系统支持转变为员工的行动计划，因此，绩效管理的重点在于公司层面的战略目标和行动计划规范性。

这样的企业绩效可以建设规划的运营管理体系，把经营中的运营数据提炼出来，成为定期经营会议检讨的重点，重在改善和优化运营系统。

这样做绩效，可以不考核。

2.大型集团企业管理重点在于激活个体，很多保守的系统性考核体系和指标反而可能束缚团队和员工的手脚，因此，绩效管理的重点可以放在如何激活个体，让一线的战斗单元得到充足的授权和激励。

这样绩效的重点可以放在释放组织活力上，通过划小经营业务单元，以团队绩效管理为主，决策层专注在集团策略和资源整合，调配人力、财务资源提供支持，SBU则彻底释放活力。

这样做绩效，也可以不考核。

3.互联网企业、文化创意、设计研发型的企业管理核心在于释放员工的创意，如果用决策层的目标层层往下分解给员工，估计会把这些创意天才们扼杀在条条框框的约束中，因此，绩效的重点一定是如何释放员工的创意，塑造创新文化。

因此类似谷歌这样的企业，则用OKR让员工自我设定目标，主管负责欣赏和辅导，包容失败，以支持员工挑战极限，甚至还有很多很多的规定，如员工每天可以有2个小时自由冥想的时间……

这样做绩效 ，同样可以不用考核。