搜寻人才招聘更优秀的人

每个公司的人力资源每天都在不断的搜寻优秀的人才，而他们所招聘的都是更优秀的人，因此公司的招聘人才真的很重要。

出色的招聘工作在于搜寻到在你所处组织的环境下能够成功的最优人才，在于找到能使周围每个人都更加成功的人才。

博克强调—“调整公司人力资源工作重心，聚焦招聘工作，比任何培训项目带来的回报都要高”。

只聘用比你更优秀的人

我们只有两种方法可以吸纳非凡的人才。你可以聘用最优秀的人，或是聘用平均水平的员工，然后将他们培养成最优秀的。坦白讲，你更希望身处于以下两种情况中的哪一种？

A.我们聘用水平超过90%的应聘者的员工，一上手就能做好工作。

B.我们聘用平均水平的员工，通过我们的培训项目训练，希望他们最终能够超过90%应聘者的表现。

事实证明前一种更有效。与其找一只狗来捉老鼠，不如直接找一只猫。

而想要筛选出优秀的人才，我们就应该彻底改变传统的招聘思维方式。在如何看待招聘的问题上，你需要作出两个巨大改变。

一是慢工招人才，二是只聘用比你更优秀的人才。

要招聘明星员工而非平均水平员工

人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动

人们通常在进行招聘的过程中会认为自己很擅长招聘，但却从不反思过去，因此永远也得不到进步。有大量数据显示，对被面试人的评估多半都在面试了头三到五分钟形成（甚至更快），余下的时间都是在证明这种先入为主的印象；面试官潜意识中会倾向于比较像自己的被面试人；多数的面试技巧都是没有任何意义的。

我们除了自认为是出众的面试官之外，还总是暗自相信所选的候选人也都在平均水平以上。但是，一次非常成功的面试之后虚无的乐观与面试一年之后评估受聘人表现使平淡的现实之间形成了强烈的反差。少数几名明星员工给我们留下深刻的印象。而我们已经忘记自己曾信誓旦旦地保证聘用的每一个人都将成为业界的明星。

这样说来，招聘的员工基本都是平均水平。

我们能否通过培训加以弥补，使员工变得优秀？不是很多公司因其领导力学院、全球培训中心和远程教育而闻名吗？这些举措难道不能发掘出新员工的伟大之处吗？

不太能。设计有效的培训是一件困难的事情，非常难。有些专家甚至称90%的培训都无法在员工表现和行为改变方面带来持续的改善，因为培训设计和培训的过程欠佳。招聘一名平均水平的员工，想要通过培训将其培养成明星员工，这几乎是一项不可能完成的任务。有些人或许争辩称这并非不可能；此话确实非虚。也有一些平凡的人变得伟大，尽管多数此类成功的案例都是因为环境和工作类型的变化，而不是得益于培训。

在谷歌，我们将人力资金投入前置。这就意味着我们在人力上投入大大部分时间和金钱都用于吸引、评估和培养新聘用的员工了。我们在招聘上投入的资金占人力预算比例是所有公司平均水平的两倍。如果我们前期选人的时候能做到更好，也就意味着聘用他们之后在这些人身上投入的精力就会减少。

聘用水平超过90%应聘者的员工，最糟的情况他们也能有平均水平的表现。这些员工几乎不可能成为公司里表现最差的。但是如果招聘平均水平的员工，不仅会耗费大量的培训资源，而且很可能他们的表现会低于平均水平而不是高于平均水平。

我们为什么要采用这种非常规的招聘方式，将人力资金投入前置呢？

我们别无选择。

两种吸纳非凡人才的方

第一个就是要慢工招人才

应聘者中只有10%（最多！）会成为顶尖的人才，因此你需要筛查很多应聘者，进行很多次面试。

第二个是“只聘用比你更优秀的人”

我所聘用的人都在某些特定的方面比我更优秀的。同时还要说服经理放弃招聘的决策权。挑选到优秀的人才是一个好的开始，如何用好人、留住人同样重要，因此人力资源是一个系统工程。

招聘是一家公司最重要的人力资源活动，而我们绝大多数人并非如自己所想一般擅长这份工作。调整你们公司的人力资源工作重心，聚焦招聘工作，此举几乎比任何培训项目带来的回报都要高。

谷歌工作法则：

——关于招聘

资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上。

慢慢来，聘用最优秀的人才，只聘用在某些特定的方面比你更优秀的人，不要让经理独自做团队人员聘用决策。

搜寻最优人才

谷歌聘用标准严苛，对招聘投入不遗余力，宁愿职位空缺，也不愿意聘用不合目标的员工。为提升高品质人员招聘效率，谷歌展开多元化的人才战略，明确选人标准，让招聘成为每个人的工作。 谷歌“自我复制人才机器”也在不断进化。

一切真的开始于创始人

如果你创业的一家公司或组织了一个团队，你会明确地知道自己希望聘用怎样一名新员工：像你一样充满动力、聪明、风趣、对这家新公司充满激情。你最初招聘的几名员工能够达到这样的标准。但是他们主持招聘时很难保持你的标准，这并不是因为他们的人不好或能力不足，而是因为他们无法准确地理解你希望招募怎样的人。因此招募的每一批新员工都要比前一批稍差。

招聘机器的设计本身非常保守

它全力避免误报——在面试过程中看起来不错，但在工作中表现不尽如人意的人——因为我们宁愿丢失两个了不起的员工也要避免聘用一名表现糟糕的员工。

表现糟糕的员工和耍心机的人会给整个团队带来毒性反应，需要持久投入管理时间和对起进行训导或劝退。因此在我们找到完全合适的人选之前，会一直保持某个职位的空缺。恰如埃里克·施密特曾对我说过的：“现实情况中确实有些员工应该被淘汰掉，但是招聘的目标应该是根本不聘用这样的员工！”

其实，每年我们聘用的人中超过半数是由内部人才搜寻公司找到的，这种方式比利用外部招聘公司的成本要低很多，对市场的认识更深入，同时为应聘者提供了一种更温暖舒适的经历。

从成立的第一天开始，公司创始人就坚持高品质的人才招聘。但是单纯的关注招聘品质还是不够的。我们还广撒网，展开多元化的人才战略。而且我们的招聘工作也比以前更快捷。

建立招聘机器

将所有的员工都变成招聘人员，推荐应聘者。但是你需要找到某位持客观态度的人做聘用决定，以此避免我们对朋友自然而然的偏向。

请人际网络最发达的员工花更多的时间搜寻优秀的员工。其中某些人可能会成为全职招聘人员。

愿意尝试。我们认识到招聘网站不可行，因为我们尝试过。

我们在奥胡斯的经验教会我们，有时按照应聘者的要求而不是公司的要求聘请他们的整个团队更合情合理。

谷歌工作法则：

——搜寻非凡应聘者

要详细说明寻找人才的标准，依次找到最优秀的被推荐人。

使招聘成为每个人的工作。

不要害怕尝试疯狂的事情，以此引起最优秀人才的注意。