创业公司的培训计划如何开展

一家正在高速成长的船业公司，为了让刚入职的员工快速的熟悉工作，都会展开职前培训，但是如何才能顺利的开展培训工作呢？

小王是一家创业公司HR经理，公司HR各个板块都处理创建阶段，培训基本上是0。公司高层目前关注的重点在生产效益上，并未在意培训的事。各部门负责人更是没有概念，对培训制度也不会去查阅，目前只限于本部门相关的工作技能培训。

部门负责人们认为培训都是HR的事，因此当HR要求他们提交培训计划和需求时都敷衍了事。每次小王沟通月度培训进展情况时都是以工作太忙推脱。

小王希望从公司创业阶段就培养员工培训意识，为此针对现状多次向高层反映培训的重要性。然而公司高层认为HR的工作重点是支持各业务部门人员需求，培训暂时放放。小王很纠结，是否服从领导意见，暂缓培训工作。若是坚持要开展下去，如何有效执行？

笔者观点与解决方案：

1、关于学习的两种思路

几千年来的教育习惯，是希望我们学以致用。但往往，我们学的，与从事的工作差异很大---不少的内容学习完，并无实际用处。这种浪费也是很可怕的。

于是乎，近些年理论界在论证成人学习特性的时候认为：用以致学，才能更吸引成年人。当需要的时候，你才会愿意花费精力和时间，去学习相关内容。不学，就搞不定任务。

总结来说，培训是为了解决问题。只不过在急功近利的情况下，会只关注眼前的问题。

2、关于培训能解决什么问题

培训，是希望被培训的人，能解决问题。那么，培训能帮助我们解决哪些问题呢？

从绩效的角度：绩效的达成需要三个大维度的内容。方向、动力、能力。培训可以进行方向性的宣导（解决员工知道不知道的问题），可以提升部分能力（解决会不会的问题），但能解决动力的问题吗（动力主要是指意愿度。资源匹配度高，利益高，意愿度会强。如果资源匹配少，利益少，通过培训能解决动力问题吗）？

所以，综合起来，培训可以解决知道不知道，会不会，习惯不习惯。

3、开展培训工作的步骤

如果你在中小企业，如果你的步骤是如下两种

A、执行式：业务部门说需要什么培训，就展开寻找、挖掘，谈价，执行培训。

B、自主调查，然后分析之后，设计和安排培训，开搞。

恭喜你，你死翘翘的概率超过7成。

对于中小企业，实际状况一般是：

A、各端口并不能真实知道自己的需求。少数管理者能知道部分。---那么，你接收到的需求，你调查的需求，OK吗？

B、培训内容、形式的设计，并不吻合《课程设计与开发》《教学设计原理》等描述的原则，多数无法有效吸引学员兴趣、解决学员问题----简言之，比较容易采用外部通用的内容格式、知识组成。

对于案例中情形，笔者观点：

A、首要解决的，是各部门对培训作用的认知：

最好的方式，就是深入业务部门实际管理、业务开展，分析短期内存在的阻碍工作的难点、重复出现的问题点。选择其中之一，对比各种成功案例进行分析。打一场点上的战斗，以解决实际问题为出发点，设计、展开培训。

B、解决各部门知道不知道自己的问题点：

结合公司经营管理定位、商业逻辑、运营特点，分析业务开展中存在的疑难杂症。通过各种场合，或多个点上的战斗，让业务部门愿意听你说，逐步意识到是存在问题的。

C、教会各部门解决问题需要的工具、方法、知识

再次强调：在各部门不认为有这个问题，或者大家对培训的作用没有较为明确的认知（或信任度）前，千万别直接开展培训---这会让你阵亡的概率提高到9成。

D、观察、督促部门习惯，保证问题的持续性解决

知道问题所在，学会了解决问题的工具和方法，培训就结束了吗？还远不够。需要了解员工解决问题的结果、效率提升的结果。对培训内容设计的精准度、授课方式是否合适等，进行新的评估和反馈。顺便提一句：不是培训完，才是思考如何评估培训的价值，而是在培训前就该设计好。