大单品策略的四大误区

　　西谚有云：要想走得快，一个人走;要想走得远，一起走!

　　企业的产品体系策略也是这样。要想获得快速突破，就必须培育大单品;要想企业持续发展，就必须打造出“大单品群”!

　　但任何事物都是这样：一旦成了流行风潮，就对其“仰之弥高、期之弥深”，无论是否适合实施大单品策略，无论大单品发展到什么程度，都要求高增长、快突破，形成新的“大单品依赖症”，造成了诸多误区与误读，特一一指出来，以飨读者!

　　误区一：大单品“好得很”或是“糟得很”

　　大单品策略成型之初，营销界一边倒地“患了狂躁症”，纷纷表示“好得很”;但今年统一方便面年中财报一出来，企业在销售量增长10%以上的前提下，结束了2012年的赢利局面，出现了6000多万元的亏损。于是舆论一片大哗，大单品策略又成了“糟得很”!

　　大单品策略真是这么鼠首两端吗?

　　非也!这都不是辩证地看待大单品策略的科学态度。

　　首先，大单品也是产品，只要是产品，就必然符合产品生命周期理论，有其导入、增长、成熟、衰退的过程。不可能一直期望某只大单品像“永动机”一样持续成长、源源不断，而是像管理产品生命周期一样，导入新的、升级的大单品，实现“凤凰涅槃、于火中更生”。娃哈哈的“AD钙奶”作为娃哈哈的首只大单品，曾经辉煌发展20多年，但最终还是被主动收割，开创了新的“爽歪歪”大单品时代。

　　其次，大单品的成功大都是品类创新的成功，而品类的市场容量有其必然的天花板。统一“老坛酸菜牛肉面”开创了酸菜口味品类的成功，加多宝的王老吉开创了凉茶品类的成功，养元六个核桃开创了益智健脑植物蛋白饮料的成功……新品类上市之初，企业销量的增长都是来自于尝新消费者的增加，但是，随着口味、功能等边际效用的递减，新品类必然面临市场容量的边界，而作为占有新品类垄断地位的领先企业，也必然首当其冲面临增长放缓甚至停滞，市场投入加大甚至亏损的局面。

　　所以，统一老坛酸菜牛肉面增速放缓、出现亏损是正常的，达利园蛋黄派、盼盼法式小面包市场份额下滑是必然的。出路在于，有节奏、主动地开发、培育、推广新品类下新的大单品。

　　误区二：无差别、全频道地使用大单品策略

　　面对可口可乐大单品的王者之气，看到王老吉红罐凉茶大单品的成功，使得很多人开始“一边倒”，认为商品成功的秘诀就要全力以赴地“押宝”到一个商品上，使得企业做“大单品”成为潮流。

　　从一个极端跳出来，往往容易跳向另一个极端。非此即彼的思维模式，极容易让我们把一个商品的成功与否，跟“多品”和“单品”扯上因果关系。

　　要选择做大单品或是多品种齐头并进策略，实际上你需要根据商品本身的消费者购买行为特征来决定。

　　对于消费者购买时高度介入的奢侈品和耐用品，建议用多品种战略;对于消费者购买时低度介入的选购品和必需品，建议用大单品战略。

　　以女装为例，无论如何也无法做大单品概念，极少有女装品牌能突破5%的市场份额，为什么?因为女装需求本身就是个性化的需求，如果有哪个女装品牌超越了5%的市场份额，那女人们撞衫的概率就增高了，大家都明白撞衫对于女人是什么滋味，所以这类商品必须是多品的，单品做法与行业本质简直是背道而驰。

　　在电器行业、汽车行业、IT行业，没有个性化的甚至是定制款的丰富的产品体系，要靠一支大单品来包打天下，几乎是“impossible task”!特别是高端轿车，甚至开发了简洁易用的模块化定制系统，比如大众辉腾，可以根据消费者的定制菜单做出上千种改变;而在墙面漆行业，领先企业立邦漆，还建立了消费者调色中心，让消费者自行选择和调制心仪的颜色;更不用说家喻户晓的DELL电脑的直销模式，其基本内涵就是快速响应和定制产品。

　　但对于像食品、饮料、洗化用品类的产品，走大单品策略才能树立清晰、简洁的产品特点和品牌形象，红罐王老吉为了维护自己的识别不舍得开发PET瓶装凉茶，甚至为此付出巨大代价，让和其正的大瓶装PET凉茶抢走了红罐王老吉一直置若罔闻的二线市场。

　　在物质相对匮乏的年代，食品饮料的多品战略无疑显得更有吸引力。然而身处迷失在超市货架里的时代，当我们面对琳琅满目的商品无所适从的时候，这时候你我都多么希望有一个标杆能让我们立竿见影判别商品的优劣，我们已经没有那么多时间一一甄选商品。所以这个时候，你就明白“大单品”的意义何在——看花了眼怎么办，干脆买那个最容易识别的，大家经常买的那个商品，反正不会错。既节约了时间又降低了决策的风险。

　　所以，大单品取得成功的行业，都是饮料、牛奶、方便面、白酒、啤酒等快速消费品行业，而奉行“长尾理论”策略的行业，则都是诸如3M公司等耐用消费品、奢侈品这些公司也就不奇怪了!

　　误区三：大单品困境是大单品策略造成

　　实际上，实施大单品策略取得成功的企业遇到困境恰恰是大单品发展得不够、没有形成大单品群造成的。

　　一个企业通过大单品取得了突破，获得了品类代言人的品牌形象和垄断性的市场份额之后，无一例外都会遇到增长放缓、利润下滑的困境。

　　这需要进行品种丰富!

　　一是大单品之内系列丰富，形成围绕主导单品的多价格带、多规格、多包装的产品群。在军事上就是围绕大单品——航空母舰形成航母编队。

　　二是大单品群丰富，就是围绕企业主业进行多品类创新和拓展，形成相关品类的大单品群。在军事上就是围绕各基地建立互相依托的、多个航母战斗群组成的特混编队。

　　在历史上，拥有航空母舰组成的航母编队面对弱小国家具有快速取得突破和胜利的战例，正如进行品类创新的企业一旦推出具有全新价值和外观的大单品效果一样，成长迅速、效益颇佳。

　　但是，一旦唯一的航母性能过时、战斗力下降，一个国家又没有其他性能更先进的航母编队，国家的窘境就接踵而来。比如苏联，只有一艘航空母舰“库兹涅佐夫海军元帅号”，在当前的军事竞争中从独树一帜滑落到了自保都难以为继的地步;再如法国“戴高乐”号，印度“维克拉马蒂亚”号等，无不如此。

　　反观超级大国美国，形成了清晰的大单品群——从常规动力的“小鹰号”航母战斗群，到最先进的“福特号”核动力航母战斗群，代代演进、步步更新，最终形成了互相支撑、互相传承的超级军事强国。

　　企业更是如此!凡是大单品策略遇到了困难和瓶颈，不是遇到中国式问题——只有一个大单品“辽宁号”，没有形成高低搭配、功能补充的包含驱逐舰、护卫舰、反潜舰、潜艇在内的航母编队;就是遇到了俄罗斯式问题——组建有航母编队，但既要恢复欧洲传统进攻态势，又要向东进入亚太世纪，自然力不从心。

　　所以，只有一支大单品的加多宝、养元六个核桃、统一老坛酸菜最先遇到问题，接着拥有一支大单品群的郎酒红花郎、可口可乐等面临困境，能笑到最后的，还是拥有不同品类大单品群的企业——拥有“爽歪歪钙奶”、“营养快线果奶”、“脉动功能水”、“娃哈哈纯净水”、“娃哈哈茶饮料”、“格瓦斯”等的娃哈哈集团，拥有“达利园”蛋黄派、“和其正”凉茶、“好吃点”饼干、“可比克”薯片的达利集团。

　　误区四：大单品是偶然发现的，创新全凭运气

　　连发明电灯的爱迪生都说，发明是99%的汗水加上1%的灵感!

　　大单品的成功也是如此。

　　成功必有方法，创新定有途径。

　　纵观不同行业和企业品类创新背景下成功的大单品，可以梳理出以下路径和方法：

　　一是寻找对立面，从“非”字入手

　　养生堂的大单品“农夫山泉”能从娃哈哈、乐百氏等饮用水巨头当中脱颖而出，主要从“纯净水”的对立面切入，寻找到“大自然的搬运工”的天然水，从而成为矿泉水品类的代言人。

　　二是地域特色上升为全国产品

　　加多宝凉茶是其中杰出的代表。凉茶本来是广东传统的凉茶铺的即售即饮降火饮料，但通过加多宝在非文化区域——浙江市场的推广，成为生活环境相同的浙江人的时尚，最后通过一系列事件营销推广活动，加多宝把一个极具地域特色的凉茶做成了仅次于可口可乐的大单品。

　　统一老坛酸菜牛肉面也是如此。老坛酸菜牛肉面本来是统一方便面四川地区的一个特色口味，但统一公司经过品尝试吃，证明地域特色的酸菜口味完全可以适应全国市场;最终经过“凤凰涅槃”行动，老坛酸菜口味这个大单品成为方便面行业仅次于红烧牛肉口味的第二大单品，也启迪了白象方便面开始推出“新大骨面”这个大单品品类。

　　三是在传统文化里挖掘

　　康师傅虽然不是茶饮料的发明者和先行者，但是康师傅“绿茶”和 “冰红茶”却是不折不扣茶饮料中的大单品。这就是因为在茶饮料的始创者“旭日升”推广新品之初，康师傅就敏锐地发现其中蕴藏的中国传统文化资源。于是康师傅一方面在口味、品质研发上采取逆向工程迅速研发，另一方面利用自己方便面形成的销售网络一夜之间铺遍大街小巷，最终形成了茶饮料大单品的称霸地位。

　　养元六个核桃在传统“以形补形”养生文化里挖掘出了核桃的益智资源，加上“六个核桃”副品牌的定性传播，很快得到了超过50亿元销售额、垄断核桃类植物蛋白饮料的大单品成功。

　　四是引进国外特色

　　这就不得不提起娃哈哈的“格瓦斯”和光明乳业的“莫斯利安”。一个引进于俄罗斯传统饮料，一个从保加利亚长寿村和酸奶之乡导入。异国风情和神奇传说都是传播的最好噱头，消费者的好奇心和尝鲜感被勾起来了，大单品的成功自然指日可待。可以查到的数据表明，2012年光明乳业的“莫斯利安”销售额超过30亿元，再想想2009年统一开始推广并于去年爆红的“阿萨姆奶茶”，异国情调真的是培育大单品的肥沃土壤。