我国企业突发危机的原因与对策

　　造成企业危机的原因多种多样，危机的种类不同，原因各异，既有内部原因，也有外部原因．例如：由于企业运营在变动的政治和经济环境中，政府法律、技术变迁、竞争者竞争战略、社会结构急剧变化、全球性竞争趋势都在变化之中．企业对宏观经济环境、市场环境的判断出现重大失误，经营理念在企业运营过程中的扭曲，企业战略决策失误，企业整体素质低下，经营管理不善，使得企业抵御风险的能力下降，企业处理与利益相关群体纠纷时出现严重失误，或出现不可抗力等诸多因素都可能导致企业发生严重危机．

　　对任何一个企业来说，危机的表现和一般运营管理面临问题不同的特点．

　　1．突发性．尽管有的危机可能有很长的潜伏期，但它的表现形式必然是带有突然爆发的特点．例如康泰克PPA事件、南京冠升园陈馅月饼事件等，都是在企业毫无准备的情况下发生的，给企业和社会带来极大的混乱和惊恐．

　　2．不确定性．危机的形态多种多样，很少是由独一因素造成，多是由企业内部条件及外部环境的变化等错综复杂的因素互动而导致的．给突发性危机事件的预测、后果的预计和处理带来种种困难．并超过企业和公众对它的认知水平，当事人对危机的成因、发展趋势和足够的知识储备，显得危机具备极大的不确定性．如果企业缺乏危机管理机制，可能会导致灾难性后果．

　　3．严重破坏性．由于突发危机的不确定性和危机造成的连锁反应将是一个加速发展的过程，从初始的经济损失，直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦．尤其是后者，如处理不当，将给企业带来无法估量的损失和最致命的打击，并威胁企业的生存和发展，甚至给社会造成严重危害．

　　4．敏感性和社会性．危机的爆发能刺激人们的好奇或恐惧心理，容易形成舆论、新闻媒介关注的热点．在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，形成强大的社会舆论，给企业解决危机造成难度．

　　5．处理的非程序化．尽管危机中含有转机，但是转机是有条件的，决不代表转机会必然降临．要求在有限信息、有限资源、有限时间和无章可循条件下，以人性化的方法直面危机，并作出决策．随着事态的演变，拖延只会使危机决策和处理更加没有选择的余地．

　　企业危机生命周期理论认为，危机有如人的生命周期一样，从诞生、成长、成熟到死亡危机等不同的四个阶段，具有不同的生命特征．危机尽管可能会经历生命周期等几个阶段，但只要处理得当，危机可能永远无法诞生，但是可以不经成长及成熟等阶段，即在微机处理的过程中遭彻底消灭．掌握企业危机的发展阶段的特征，对处理和化解危机至关重要．因为企业危机的每个阶段，皆具有特殊的征兆，因此企业应根据各种特征来辨别危机发展的阶段，并进而开始着手处理．决不能等到危机爆发，才在震撼中得知危机爆发的消息，这也是学习型企业和被淘汰型企业之间最大分野．

　　危机酝酿期：一般来说企业危机都是从渐变、量变，最后才形成质变，而量变是危机的成型与爆发，并且危机是由多个因素动态发展的结果，因此潜藏危机因素的发展与扩散是危机管理的重要阶段．

　　危机爆发期：突破危急的预警防线，企业危机便进入暴发期，并会威胁到企业的生存和发展，如果不能立即处理，危机将进一步上升，其杀伤范围与强度会变得更为严重．

　　危机扩散期：企业危机发生后，会对其他领域产生连带影响，有时会冲击其他领域，而造成不同程度的危机．

　　危机处理期：该阶段进入生命周期的关键阶段．后续发展完全取决于危机管理决策者的专业能力．通过建立危机预警机制，将其消灭于萌芽之中是最佳的危机处理途径．

　　处理结果与后遗症期：企业危机经过紧急处理后，可能得到解决，但无效的处理，可能使企业危机的残余因素经过发酵，使危机重新进入新一轮酝酿期．

　　许多企业可能认为，在危机后遗症期和处理期，危机风暴似乎已过，企业的主管压力不再那么强．但是，如果企业危机未能彻底解决，所疏忽的危机可能在后遗症期卷土重来，使危机不经酝酿期而再度被引爆．

　　我国许多企业缺乏危机管理理论知识、面临危机，采用头痛医头脚痛医脚的锯剑疗法，忽视对危机全方位的鸟瞰，缺乏针对实质问题、根源加以解决的综合能力．另外，企业缺乏危机管理意识和科学的危机预警机制，采用“鸵鸟政策”式的逃避态度，妨碍了科学理性的决策并导致防范危机行动的迟缓，普遍缺乏危机决策管理方面的知识培训和实务训练，危机处理手段简单、生硬，缺乏有效协调．一些企业在突发事件爆发的危急时刻，惊慌失措，不敢公开或拖延公开事件真相以及正在采取的措施，或铁将军把门，或围追封堵记者，万般无奈派出的发言人多是“无可奉告”之类的不合作言辞，缺乏利用现代传媒手段进行形象管理的意识和专业化危机管理能力．

　　大量企业成功与失败的案例足以证明缺乏危机管理机制的企业是没有竞争力可言的．企业应该建立包括危机爆发前的预警机制、危机爆发后的危机处理和事后管理的管理机制．有效地开展危机管理，预防、妥善处理危机，把危机造成的损失降低到最低限度，进而化险为夷，甚至将危机化为转机，以提升其综合竞争能力．

　　1．建立健全突发事件预警与防范机制、富有应变能力的决策系统和及时畅通的沟通系统，以提高处理突发事件的预警和防范能力．无数案例经验证明，建立危机预警机制，及时寻找危机根源、本质及表现形式，弄清危机的类型及特征，并分析它们所造成的冲击，应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策，通过降低风险和缓冲管理来更好地进行危机管理，是企业生存和发展的重要内容．

　　英特尔首席执行官格罗夫，在价值五亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾难性事件后，出版的《只有偏执狂才能成功》一书中说道，商业成功饱含自身毁灭的种子．商业环境变化不是一个连贯的过程，而是一系列亮点或者“战略转折点”，一个公司运营的基础突然发生变化并且没有预先的警告，这些点的出现可能意味着新的机会或者是终点的开始．经历一个战略转折点意味着混乱、不确定和无序．变化就像生一场病，只有预警与防范机制强大的公司才能成功地应对．

　　所以，为有效防范突发性事件的发生，企业必须对突发事件危机发生的全过程进行全面的系统分析和预警研究．危机过程的系统分析和预警机制包括：建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的危机征兆并制定对策，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因，把危机隐患消灭在萌芽之中．例如采取定期或不定期开展自我诊断，找出薄弱环节，以便采取措施．把危机管理纳入企业战略管理的核心内容，建立专门的危机预警机构，定期开展潜在危机预测和分类工作，分析预计危机情景，审定各种危机预防措施，根据危机应变计划进行定期的摸拟训练，以检测已拟定的危机应变计划是否充实和可行．

　　2．突发事件既充满“危机”，也包含着“机遇”，企业处理危机时，要将其看成是展示企业是好公民形象的机会，并将“危机时应首先考虑公众和消费者利益”作为最高危机处理原则，以最快的速度确定危机的性质以及危机的影响范围，根据危机发生的各个阶段的特点，制定危机处理对策，力求在危机损害扩大之前控制住危机．企业在处理危机时应从企业的宗旨和社会责任出发，把公众的利益放在首位，尽量为受到危机影响的公众弥补因危机带来的损失，在处理危机的过程中，主动邀请权威部门和新闻媒体参与调查和处理危机的全过程，以增强公众对企业危机处理的信赖感，恢复企业在利益相关群体中的形象．

　　3．加强危机的事后管理．突发事件的危机事后管理是整个危机管理的最后环节，除通过具体措施继续关注、关心和安抚公众和相关利益群体，做好恢复和提升企业形象的事后管理外，还应该包括对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查，对危机管理工作进行科学和全面的评价，分析危机管理工作中存在的各种问题，对危机管理中存在的各种问题综合归类，及时总结经验教训，修改和完善危机管理制度中存在的缺陷，并提出相应的改革措施，以提升企业危机管理能力．

　　4．企业应该掌握利用现代传媒手段进行形象管理的意识和专业化危机管理能力．在一个更加开放的社会环境中，用“捂”的心态来处理危机，只会把危机推向更糟的境地．

　　企业公关危机发生后，充分利用公共关系和媒体，与相关利益群体建立良好的合作与沟通关系，坦诚地向社会公众及新闻界说明造成危机的原因，掌握宣传报道的主动权，通过合适的公关策略完全可以化危机为机遇，赢得媒体和公共舆论对企业的理解、信任和合作，维护甚至提升企业良好的公众形象．

　　5．应加强对危机管理的理论研究和制度创新．如果突发事件处理不当，危机管理作为一门新兴的管理科学，在发达国家企业得到普遍应用．我国企业应该分析和研究国内外企业危机管理的成功与失误案例，汲取在危机管理中经验和教训，结合企业所在行业的特点，研究适合自身产业特点的危机管理模式，把降低各种突发事件的危害程度、降低危险系数作为提升企业竞争能力的一个重要目标，以提高企业防范和处理突发事件的能力．

　　任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机．没有经历过危机的企业不是成熟的企业．正如古希腊一位哲学家曾经这样说过：“人类的一半活动是在危机当中度过的”．我们可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，50％的机遇是在危机发生时或处理危机的情况下产生的．只要企业建立健全了有效的危机管理机制，就能够成为一家真正具有综合竞争能力的企业．