基于客户的总成本领先战略

　　战略大师迈克尔·波特提出了著名的三种战略管理模型，其中之一是总成本领先。实施这种战略的企业，通过比竞争对手更低的成本来获取战略优势;在这种战略指导思想下，公司极力寻求有效的方法，追求降低成本和运用严密的控制来达到比竞争对手更有效的生产。公司总成本领先意味着能够以低于对手的价格提供与之相当质量的产品并获得可观的利润。运用这种战略取得成功的案例比较多，如：被称为“价格杀手”的格兰仕，从1996年开始，通过大规模制造取得成本领先优势，并不断的大幅降价，迅速成长为世界微波炉行业老大。这一战略因定位明确、操作相对简单、成效较快，在中国产业业界具有广泛的影响力。

　　然而，当我们从客户角度来审视这一战略时，不禁想问，它真的完美无缺么?

　　1、 企业总成本领先战略的陷阱

　　当今国内众多企业面临产品同质化、利润率低下的困境，细究就会发现，其实，他们多数已经掉进了企业总成本领先的陷阱!这种财务战略，可能对公司的新产品开发、营销策略、生产制造、供应商管理等等方面构成极大的约束和误导，它指引公司将管理的重心聚焦于成本的控制，而忽视了其它方面的创新。例如：

　　国美等公司在通过对上游供应商的压榨来实现其低价策略;而沃尔玛则通过与供应商的协同信息化管理，通过降低库存和加速周转等来维持低价——沃尔玛的规模、盈利及核心竞争优势让国美等公司难以望其项背。

　　新型节能灯价格相对高昂(单价二三十元以上)，而普通日光灯才1元一个。可是，从客户角度而言，在产品寿命期内，新型节能灯的总成本要远低于普通日光灯(节省了电费)。新型节能灯市场规模迅速扩大，企业如果仅仅从本企业出发，可能会忽视这种技术创新的机会。

　　2、 真正有效的总成本领先，应该是客户的总成本领先战略!

　　客户购买某项产品/服务的目的，是为了满足其需求。这一过程包括需求确认、信息寻找、选择评价、购买决策、购买后行为(安装、使用、维护、升级、淘汰等)。对于客户而言，要考虑的是实现这一需求的全部成本，而不仅仅是产品/服务成本。例如，人们在买车时，除价格外，每100公里油耗、维修便利、使用寿命、保修期等均是重要的考虑因素。

　　我们看看另一个广为人知的案例——华为分布式基站。

　　华为基于对客户需求的研究，首创分布式基站。对于华为而言，增加了研发成本，在售价上也比当时集中式基站更贵——对于客户而言两种基站实现的功能相同。然而，这种分布式基站对于客户具有以下重要意义：它降低了对机房的需求，可以安装在楼道、电梯间或地下室，为客户节省80%以上机房;它体积小、重量轻，能够单人安装并且调测速度快，工程建设周期只有常规基站的30%，可以大量的节省安装等工程费用;减少了空调等其它配套的功耗，可以为运营商节省大量的电费。总体而言，分布式基站可以为客户大幅节省高达68%的投资。

　　很显然，客户在购买决策时，会综合考虑其总体成本，而不仅仅是基站本身的购买成本。华为正是凭借对客户成本结构的深刻认识，而实现这一突破性创新，从而取得在基站方面的领先优势。

　　3、 客户总成本领先战略对公司的重要意义

　　客户在信息化建设的各环节，其成本项包括：

　　需求确认信息寻找选择评价购买决策购买后行为

　　过程行为产生信息化需求;拟制预算寻找潜在供应商和其方案对不同方案进行评估确定某供应商，签订协议项目实施;升级;维护;学习与使用。

　　成本构成 搜寻成本评估过程发生的成本(如考察费等)决策成本新增硬件成本、软件购买成本、二次开发成本(特定需求开发、与现有系统对接)、实施成本、学习成本、维护成本、升级成本、数据移植成本

　　在分析客户的成本结构时，还需注意两个因素：一是一次性的初始支出成本，二是客户因担心信息化实施效果差而导致的沉没成本。初始支出成本高，易对中小企业构成较大的资金压力;后者则对客户构成较大的心理压力。

　　在公司内部倡导一种以客户总成本领先的战略思维，贯彻到公司的研发、营销、组织管理等方面，考虑如何最有效降低客户各环节对信息化投入的成本。这对公司、对客户均有重要意义，方便别人，即是成就自己!下面举例说明：

　　3.1 对产品研发的意义

　　在产品开发时，降低系统对硬件环境投资的需求。所开发的新产品，不应该一味追求最新最先进的硬件环境，而应该尽可能降低对硬件环境的需求，让客户使用尽可能便宜的硬件设备、兼容尽可能多的硬件设备。

　　新产品开发应有较好的延展性，预留接口，方便客户与其他系统对接。很多企业在发展过程由于某些原因上了一些信息化项目，如OA系统、CRM系统等，这些系统可能是其他供应商的，公司产品也许应主动与目前市面上主要供应商的这些产品兼容，或者预留接口，方便这些供应商和公司产品对接。

　　类似目前公司推出的云产品，因其可以为中小企业有效降低初始投资成本，预计会有广阔的前景。

　　3.2 对销售过程的意义

　　客户对信息化的投资，除了购买软件及服务外，还需要进行其它的投资。在为客户编制演示解决方案时，就初步提出客户各项投资预算，并就如何降低在客户各环节的成本提出完整解决方案，更加有利于客户的投资决策。

　　如果客户受限于预算资金，可以提出分步信息化建设方案，也可以降低客户一次性投资的风险。

　　当公司和竞争对手在方案类似、直面价格竞争时，可以从公司系统与其它系统(客户现有系统)的兼容性、系统后期开发成本、系统对硬件要求等方面，阐述公司系统的优越性(如果有的话)，这可能会为销售过程带来意想不到的竞争优势。

　　3.3 对营销管理的意义：

　　【案例及教训】：某公司上了A公司ERP系统中的采购、生产、财务模块，后来公司要上研发项目管理系统、OA系统，可都不是用的A公司相关产品。其实，A公司的这些系统完全可以满足要求，而且，A公司的这几个系统可以有效整合在一起，可大家都不清楚A公司相关产品，用的其他公司有关产品，结果这些系统在解决兼容性问题时耗费相当大的成本。这说明A公司销售、实施人员在此过程没有合理有效的宣传公司产品，也没有在项目实施后，及时、定期跟进客户后期信息化进展。

　　也许，公司可以要求销售人员在为客户建立档案系统时，应详细记录客户目前所实施、使用的各信息系统状况(名称、模块、主要功能、供应商等);不应仅局限于公司的ERP系统。也许可以将“对客户信息化模块内容收集的完整性”也纳入对销售人员的KPI体系。

　　在后期客户跟踪时，应定期(如每年初、年中客户制订信息化管理预算时)对客户信息化建设计划进行更新，一旦客户有新的预算，应立即跟进接触。由于公司的OA系统、PLM系统、ERP系统等能良好的对接，这有利于降低客户后期开发成本，对这些客户的后期开发，比开发新客户会容易很多。