以能为本优化企业人力资源配置

    一、企业人力资源配置究竟以德为本还是以能为本

    自古以来，中国选人用人讲究德才兼备，认为只有兼具高尚品德和卓越才能的人，才算是可用之优秀人才。这种选用人才的思想与“崇尚完美、求全责备”的传统思维一脉相承，不过是选人用人的一种理想境界。但另一方面，中国又有“金无足赤，人无完人”的说法，意思是说真正德才兼备人才只是凤毛麟角。如果在实际工作中尤其是现代企业人力资源管理部门坚持德才兼备思维选人用人，一个必然结果就是陷入既无人可招也无人可用的尴尬境地。

    韩国国家足球队在2002年第17届世界杯足球赛上破天荒跻身前四强，赛事结束后，韩国企业迅速掀起了学习希丁克的热潮。希丁克这位荷兰籍主教练带领韩国队世界杯足球赛上取得令人惊叹的成绩，其成功经验最重要的一条，就是在选人用人方面坚持“唯才是举、唯能是用”。希丁克选拔队员，只看重那些在比赛中善于把握机会具有实力的球员。足球场上激烈对抗，比的就是能力，使用庸人便只有失败。

    现代企业人力资源管理为什么不能固守“德才兼备”思维选人用人，其中非常重要的原因在于，“德”的内涵容易被虚化，“德”的指标难以量化，尤其是“德”的东西潜伏于“冰山“深部难以触及。

    “德”的内涵容易被虚化。“德”是什么？“德才兼备”中的“德”指的是道德品质或道德情操。至于道德品质具体指什么，无论是《辞海》还是其它词典，都找不到确切的答案。中国人一方面崇德尚德，另一方面又很难联系个体讲清楚“德”的具体内涵，无疑给组织和人事部门留下了一个难题。正是缘于对“德”的具体内涵难于把握，所以“德”在实践中容易被虚化，进而难以衡量。譬如，招聘面试环节，人力资源管理部门很难即时评估或者判断一个人的品德是不是高尚。而衡量一个人“才能”则可以通过文化程度、工作经验、执业资格、专业技能等级等量化指标判断其是否符合应聘岗位的基本要求。

    “德”的指标难以量化。我们通常要求人才有高尚的品德和情操，可是什么样的“德”才算是高尚？是不是95分以上或者5分就是高尚？迄今为止，恐怕没有哪家机构建立起了一套科学测评个人道德品质的评价指标及评判标准体系，事实上也很难形成这样一套科学的评价指标和评价标准。实践中常见的只是定性而且模糊的鉴定，譬如该同志品德高尚，该员工品德还可以、品德没有问题等。具有讽刺意味的是，某同志刚刚经过道德品质考察和鉴定而获得提拔，不久之后就被纪委以腐败重案查处。出现这种有些令人匪夷所思的情况每每令组织和人事部门处于十分尴尬的境地，可事实上并非组织和人事部门不作为甚至有意“带病提拔”。因为缺乏一套针对个人道德品质的科学评价体系，“德才兼备”之“德”只好做出模糊的鉴定，这一模糊就给很多投机分子留下了很大的投机钻营空间。

    “德”潜伏于“冰山”深部难以触及。“德”的一个重要特征是隐性而非显性，即便人有这样那样的道德缺陷，他也绝不会自贴标签。在伊斯兰国家，有给盗窃犯人盗窃一次剁掉一个手指的习惯做法，让盗窃犯的盗窃污点彰显于众，但这仅仅是个案。绝大多数情形下，“德”隐于人的灵魂深处，潜伏于“冰山”模型的最深部，除非东窗事发，通常很难以对个人的道德品质做出负面推定。这也正是屡屡出现“带病提拔”乃至“越腐越升”现象的重要原因。当然，我们说“德”隐藏很深难以触及，并不是说不可触及。选人用人部门可以通过组织调查、民意测验、微服私访等调查手段乃至先进的电子技术侦查手段，把某个重要岗位候任人选的个人道德品质了解得相对比较清楚，但是一个企业要采取诸如此类的方法把成千上万的员工的道德品质搞清楚，几乎是不可能的。因为企业始终有成本和效益的考量，企业经营管理活动不得不考虑投入和产出。理性务实的做法只能是，建立和完善经营机制和各项规章制度，充分发挥机制和制度的激励、监督、约束作用；建设和培养积极进取、健康向上的企业文化，充分发挥企业文化对员工行为的引导和规范功能，最终变道德他律为道德自律。

    二、以能为本配置人力资源须遵循“扬长避短”原则

    人是万物之灵，对个体来说，天生我材必有用；对企业人力资源配置而言，人人皆人材，岗能相适就好。以能为本优化人力资源配置，最关键一点就是要遵循“才重一技、扬长避短”的基本原则。

    古代有一户复姓西邻的人家，育有五个儿子，一个朴实，一个聪明，一个盲人，一个驼子，一个跛子。西邻公针对五个儿子的能力特点，因人而异，分别引导和安排他们从事不同的职业：朴实无华的务农，机智敏捷的经商，盲人儿子卜卦算命，驼背的搓麻，跛脚的纺纱。西邻公的做法给现代企业人力资源配置提供了有益的启示。

    清代诗人顾嗣协有一首《杂兴》是这样写的：“骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。舍才以避短，资高难为谋。生材贵适用，勿复多苛求。”现代企业人力资源管理部门和各级领导务须客观、公正、正确的识别和评价人才，既要看到人才的长处，又要看到人才的缺点和不足，要做到扬长避短、不拘一格选用人才。

    曾国藩在《才用》中阐述道：“虽有良药，苟不当于病，不逮下品；虽有贤才，苟不适于用，不逮庸流。梁丽可以冲城，而不可以窒穴；嫠牛不可以捕鼠，骐骥不可以守闾；千金之剑，以之析薪则不如斧；三代之鼎，以之垦田，则不如耙。当其时，当其事，则凡材亦奏神奇之效，否则终无所成。故世不患无才，患用才者不能器使而适宜也。”这就是说，明明一个贤才，但如果用的不是地方，则完全可以成为一个废人、庸才。可见，人力资源配置好与不好，关键在于用人所长，扬长避短。

    三、坚持以能为本优化人力资源配置须注意岗能配称

    人各有其能，各有其不能。“校量长短、惟器是适”，这是浅显易懂的基本道理，但组织和人事部门也会屡屡发生岗能误配的错误。岗能误配的错误主要有两种：一是小能大任，另一则是大能小任。无论小能大任还是大能小任，于人于事都有害无益，必须引起高度注意。

    第一，小能大任，误事败事。

    《淮南子》说得好，“短绠不可以汲深，器小不可以盛大。”《抱朴子》甚至说“才小任大，则泣血涟如。”无数经验教训表明，小能大任，轻则低效，重则误事乃至败事失事，足以令人哭泣出血，肝肠寸断。马谡何以失街亭？归根到底还是因为马谡的实际军事指挥才能达不到任职要求，他虽然自幼饱读兵书，但缺乏实战经验，根本不具备担任镇守街亭指挥官的才能。马谡失街亭，诸葛亮为此“泣血涟如”，悔恨不已，这是中国历史上因用人错误而导致战争打败局的经典案例。

    第二，大能小任，害人害己。

    “凤翱翔于千仞兮，非梧不栖。”枳棘丛中，绝非栖鸾凤之所。所谓凤栖枳棘，说的就是岗人配置的另一大错误——大能小任。大能小任，犹如牛刀杀鸡，虽说肯定可以把“鸡”给杀了，但由此将产生的一系列不良后果乃至恶果，亦为实践所证实。

    最可能的后果就是“非暴力不合作”。俗话说，气不顺则心不平，明明“大能”却赴“小任”，怀才不遇，心里焉能痛快？大能小任者会持抵触心态，消极履职。譬如有“凤雏”之称的庞士元任耒阳县令，终日以酒糊涂，倦于视事。

    第二种后果那就是负气辞职。麟不吠守，凤不司晨。此处不养爷，自有养爷处。这或许是对“大能小任”的最直接抵触，这种案例不胜枚举。所以有人给企业老板出招：想裁掉谁就令其赴小任。这是典型的损招，自然不属于人力资源管理科学范畴。再说，我们绝大多数企业并不处于人才过剩状态，恰恰相反，人才普遍紧缺，企业一将难求，而猎头市场却日趋兴旺。从这个意义上讲，“大能小任”是企业人力资源管理的悲哀。

    还有一种更为糟糕的后果，那就是如果“大能小任”在企业形成风气，将极大损伤企业正气。天地有正气，杂然赋形流。企业正气不存，必然助长投机钻营、结党营私，其严重后果是，优秀人才不得其位而纷纷出走，后备人才看不到职业发展希望为前途而弃暗投明。这样的企业只有一个结果，那就是一步一步堕落到破产的那一天。

    不管是“小能大任”还是“大能小任”，对企业发展的危害几乎是确定无疑的。那么如何才能避免这两种倾向呢？一个办法，那就是建立基于公开公正原则的岗位竞争机制，岗位竞争机制就如同阳光，置于阳光下的岗人配置，无论“小能大任”还是“大能小任”，都不再有藏身之所。

    注：本文发表于《中国有色金属》2014年4月1日（2014年第7期）