如何做好基于素质的绩效考核

    时下，常用的绩效考核方法，大都是以目标或结果为导向的。我们无法通过现有的绩效考核来回答下列问题：

    *到底是什么产生绩效水平的高低差异？

    *为什么有些员工总是不思进取？

    *为什么总有人抱怨没时间把事做好，却有时间去修改？

    要回答这些问题，就必须把胜任素质考虑进来。1973年，美国管理学家戴维·麦克利兰论证了行为品质和特征较之潜能测试更能有效地决定人们工作绩效的高低。此后的各项类似研究都在努力寻找：绩效出众者与绩效平平者之间的区分因素。而这种区分因素就是我们即将谈论的素质，它包括知识技能、价值观念、自我形象、个性特征和社会动机等。

    一、素质与绩效

    只有把提高绩效作为考核结果时，探讨基于素质的绩效考核才是有用的。从投入产出的角度而言，社会动机、个性特征、自我形象、价值观念以及知识技能等都决定并作用于人的行为以及最终驱动绩效的产生，而素质构成要素之间则以潜在部分“推动”或“阻碍”表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程甚至结果，如图1所示。

    其实这种素质与行为的关系，不仅可以指向个人，也适用于一个团队或组织。而企业整体的战略目标就是通过这些素质与行为相互作用所产生的绩效，以及绩效之间的内在驱动关系最终实现的。

    因此，基于员工素质与企业战略目标实现的关系，一方面，企业要选择具备相应素质的员工实现并完成对企业目标的承诺；另一方面，员工也要在识别了解自身素质的基础上，选择并从事适合其素质发挥作用的工作或职位，从而获得个人在企业的职业发展与价值实现。

    以素质为基准进行绩效评估，首先需要根据企业的实际情况对素质进行定义，也就是所谓的编制素质库，然后根据具体的需要，选择相应的岗位建立能够保证产生高绩效的素质模型，以此为基础对员工进行素质考核，并将评估结果运用到招聘筛选、人员配置、培训开发、绩效改进、继任计划、职业生涯开发等人力资源管理的各项工作中去。

 

    二、编制素质库

    1．确定组织素质

    编制素质库费时费力，而且专业化要求非常高。通常做法是在考虑具体的工作岗位所需的个人素质之前，先确定组织为实现其战略和目标所需的素质。建立组织所需的素质，有几种模型可供选择。

    7S模型：7S模型是由麦肯锡咨询公司开发出来的，这个模型定义了企业的全部竞争优势。这个模型包括7个方面：共享的价值观（SharedValues）、结构（Structure）、系统（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）和战略（Strategy）。

    全面质量框架：这个模型主要包括7个部分：领导能力、战略规划、顾客和市场导向、信息与分析、人力资源导向、流程管理以及经营成果。

    平衡记分卡：罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿认为，假如组织能够公平地把注意力集中在客户、流程、员工和价值这四个方面，那么就可以确保组织的绩效。

    这三种模型是确定组织素质应用最广泛的方法。每一种模型都为开发企业的核心素质确定了思路。图2是根据平衡记分卡构建的企业四种核心素质。

    2．开发素质库

    当确定组织核心素质后，就可以据此描述个人素质了。在这里着重介绍著名管理学家乔恩·沃纳编制的“双面神绩效管理系统素质库”。“双面神素质库”把个人素质分为下列三类：

    核心素质：这些素质是作为一个整体被运用到组织中的，它们是指一个组织要想成功，那么整个组织就应该具有的优势。这些素质包括顾客承诺、创造力、革新能力以及质量导向。

    通用素质：通用素质通常指多数人所共有的素质（特别是那些从事某些类型工作或任务的人）。例如，会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。

    角色素质：这些素质只适用于个人要承担的一个特殊的角色或是一项特殊的任务。例如，“客户联络能力”或“编程能力”就是由角色决定的特殊素质。

    其中，乔恩·沃纳介绍了38种核心素质，如图3所示，并对每种核心素质提供了全面的解释。

    “双面神素质库”对大多数工作已经足够，但是如果需要增加另外一些对成功完成某项特殊工作很关键的能力素质，例如，在会计工作中，可能“数据收集能力”很重要。这时，人们可以按照下面的素质模型建设步骤去增加新的素质。

    三、建立素质模型

    建立素质模型的基本流程包括以下几个步骤：     

    一是选择研究职位。应该根据组织战略的要求，关注于关键岗位与核心人才相互匹配，挑选那些战略价值最高的职位建立素质模型。

    二是选择标杆。确定绩效标准可以通过分析岗位说明书或其他书面资料来获得，但更为常用和有效的一种方法是通过寻找那些出色胜任工作的员工，以他们为标杆来获取建立绩优素质模型的各项数据。

    三是从素质库中选出最相关和最适用的素质（最大限度包括10种素质）。

    四是关键事件访谈。通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息。

    五是建立素质模型。

    六是记下最终的素质清单，并保证管理者和员工人手一份。这些素质将成为180度和360度反馈的基础，以及被评价者和管理者之间进行绩效讨论的基础。

    四、素质应用：以混合标准量表为例

    基于素质的绩效考核方法，我们以美国学者布兰兹开发的混合标准量表进行说明。该量表包含若干组概念相容的素质描述句，通常是三句一组，分别描述同一绩效指标的高中低三个水平的行为表现。考评时，考评者只需根据被考评者的实际表现，与这些绩效标准描述句逐条对照评判。如果被考评者的实际表现与描述句的标准相符，则在此描述后的评定符号处画“○”；如果实际表现不及描述的标准表现，则画“—”；如果实际表现优于描述的标准表现，则画“＋”。每一绩效指标的高中低三条描述句后所获得的评定符号共有七种可能的组合，其评定规则如表1所示。

    例如，当某一绩效指标的高中低三条描述后所获的均是“＋”号时，说明被考评者的实际表现优于“高”的标准，则应评以最高分（7分）。反之，三条描述句后所获得评定符号均是“——”号时，说明被考评者在该绩效指标上的实际表现低于标准，显然属于最差而应评为最低分（1分）。

    表2就是对某办公室职员进行考评时所用的混合标准量表。为了简化，只节选了三个绩效指标，即工作效率、工作自信心以及工作质量。假设该办公室职员在描述后所获的评定符号依次为：○、＋、＋、＋、＋、＋、○、——、＋。则其在三个绩效指标上的得分可根据表1推算出来，见表3。

    五、素质评估的适用范围

    以素质为基础进行绩效考核，以对素质的具体要求作为产生高绩效的保证。只要员工具备胜任某工作的各项要素，就可以在这个岗位上取得高绩效。这样一来，对绩效水平高低的考核也就转而成为对员工素质水平高低的衡量。

    但是，这种考核方法并不适用于所有岗位。根据前面对基于素质的绩效考核方法的分析，从以下三个方面来明确该方法的使用范围：

    1.岗位的性质

    对于那些工作结果难以量化，且绩效形成取决于工作过程的准确性或正确性的工作岗位而言，采用对素质考核往往是有效的。也就是说，基于素质的绩效考核适合于考评那些工作行为的正确性或准确性要求高的岗位，比如行政事务岗、服务岗和后勤岗等。相比之下，对于研发类、生产类和管理类岗位的绩效考评，用素质考核则不太适合。

    2．指标的性质

    不同的绩效指标性质不同的。对于工作能力和工作态度指标，用素质考评比较适合。而对于工作业绩类指标用素质考核则难以奏效。

    3．企业工作分析的水平

    基于素质的绩效考核对企业工作分析的水平要求很高。工作分析的标准化程度越高，标准行为的描述就越有助于员工迅速提高绩效并长期保持；工作分析的实效性越高，标准行为的描述就越能适应企业、部门、岗位的变化。在一个没有工作分析或者工作分析基础薄弱的企业，实施素质考核法就好像在沙滩上盖高楼，水一冲就塌了。（来源：企业管理杂志）