民营企业接班人：美二代如何传承

    中国民营经济高速发展了三十年，如今大部分民营企业正面临一个前所未有的挑战——企业如何接班的问题。据不完全统计，在中国面临交接班的民营企业中，只有近一半的第二代愿意接棒，这相当于有超过一半的第二代可能不愿意接过父辈们打下的江山。

    在美容行业，这个问题尤为突出：一方面，大部分美容企业都是顺着中国经济的发展而崛起的;另一方面，“美一代”很多都是美容师出身，有着自己的核心技术优势，但目前他们大部分都到了退休的年纪。但新兴的“美二代”们却基本上在这两方面都不具备，他们将面对更加激烈的行业竞争，以及经济增长放缓的大环境。因此，一些“美一代”们开始出现“传承焦虑症”，因为人终会老去，如果后继无人，自己辛苦打拼的事业似乎就只能面临转手卖掉，甚至关门大吉的窘境。

    造成美丽事业后继无人的三方面原因：

    其一，美容企业没有真正建立完善的职业经理人机制。目前，中国的大部分美容企业都没有真正建立完善的职业经理人机制，企业的大小事务通常都是需要老板事必躬亲。即使是一些聘用职业经理人的企业，也没有建立起基本的信任，缺乏有效的监控和激励机制，以致企业内部没能形成一套可以复制的管理方法，传承起来就十分困难。

    其二，美二代没有感受过父辈创业经历，无法在价值观上产生共鸣。由于“美二代”的成长轨迹和父母十分不同，如果小时候能够在父母身边耳濡目染，看着父母打理店面，通常能找到继承的兴趣，因为人的价值观的形成在教育启蒙阶段是十分重要的，那些在创业初期帮着父母打扫店面，看着店面越开越大、越开越多的第一代，通常更能理解父母的辛苦，也能对创业的乐趣感同身受。但是，还有大部分第二代是没有感受过创业环境的，伴随着他们成长的可能是钢琴、舞蹈等兴趣班，或是爷爷奶奶的教育，他们完全脱离父母的创业经历，便很难和父母在价值观上产生共鸣和交流。

    其三，美一代缺乏对事业的长远规划，美二代看不到美业未来。有相当一部分的美一代对自己的事业缺乏长远的战略规划，这便无法让美二代看到美好的远景，换句话说他们没有给孩子们造梦、点梦。当前所面临的竞争环境只会越来越激烈，美一代如果在新兴技术和营销模式创新上不能与时俱进，那么就很难在这个行业占有一席之地。受过高等教育的二代们虽然在企业经营上没有太多经验，但他们懂得分析利弊，有自己的兴趣和强弱项，如果没有清晰的发展规划，则很难建立他们接棒的信心。

    综上所述，如果企业缺乏有效的管理机制和清晰的发展战略，没有具备从小培养接班人的意识，那么传承将会很难。就像新希望集团董事长刘永好说的，作为一个企业家，要想可持续发展，把企业做成百年老店，一定要早做打算，从小培养儿女的兴趣，但是也要先看他们的意愿，他们愿意就会很努力，不愿意的话，强迫也没有用，如果儿女想干，也很能干，但毕竟只有少数几个人，光靠他们也是不行的，如果有一个完善的体系，就算儿女不继承，企业仍然会做得很好。

    三年计划实现美二代接棒美丽事业

    其实，对于许多“美二代”而言，他们大多数受过良好的高等教育，有的甚至是留学海归，面对父母辛苦打拼下来的一番家业，大部分“美二代”要思考的并不是要不要继承的问题，而是要怎么做得更好，实现永续经营的问题。因为受“子承父业”的中华传统文化的影响，接棒似乎是理所当然的事情，也是国内外很多家族企业的习惯做法。

    那么，从美一代开始有退休的想法，到美二代上任并独当一面，大概需要多长时间才能完成交接，又该注意哪些问题呢?笔者建议至少需要3年以上的规划和过渡。

    第一年，完善管理机制。这看起来很虚，但却是最重要的事情，企业要永续经营，最关键的不是人，而是机制，因为人是最大的不确定因素，有了完善的机制，才能确保不管是谁接班，都能保证经营的持续性，国外很多家族企业便是如此，大的有500强企业如福特、索尼，小的也有一些小店如咖啡店、小作坊、钟表制造等，几百年的组织经营成功的奥秘只有一个，那就是管理机制。

    第二年，传递价值观让企业和接班人相互磨合。这一年，企业的经营者一定要与接班人一起工作，通过实践传递自己的价值观，也让企业员工接受新的管理者，度过磨合和熟悉的过程。这其间，也应该鼓励美二代大胆创新，在原来的基础上顺势而为，保留好的传统和优势，引入自己新的想法，循序渐进，不要让员工感觉一下子变化太大，更不要“新官上任三把火”，而是要肯定父辈们的成绩，在员工都认同自己之后，再慢慢实施变革。父辈们的做法有些可能看起来会感觉“老土”，但这么多年都被证实是有效的，就应该发扬光大，接棒前期切不可大刀阔斧做改革。

    第三年，美一代退居二线充当顾问。这个时期一定要放手让美二代去做，注意一定不要再事事过问，一些艰难的决定要让他们自己来做，有些棘手的事务要让他们亲自去处理，插手过多只会让美二代们仍然存在依赖性，自己经历过的事情要引导他们总结经验，通过交流分享自己可能会怎么做，这么做的利弊是什么，锻炼他们面对逆境时的心态、调整能力和处事能力。

    实际上，具体需要用几年的时间来完成交接班，要看企业的管理基础和接班人的实际情况，但基本上都要经历上述这三个阶段。比如方太集团的创始人茅理翔，在培养儿子茅忠群的时候就提出“带三年、帮三年、看三年”的观点，这也是本土民营企业接班的成功例子。从企业永续经营来讲，创始人的精神和价值观是很重要的，它甚至会成为这个企业永恒不变的、指引方向的明灯，这就要求美容企业的第一代创业者们，从繁杂的事务中摆脱出来，花更多的精力思考企业的未来，思考如何搭建企业发展所需要的机制，这就好像建造高楼大厦，地基和结构远比玻璃幕墙和灯光来得重要。