要营销，还是要销售

    －－互联网环境下，厂商关系的选择战略

    年初，茅台、郎酒与国内几家著名垂直酒类电商闹出线上销售授权纠纷；不久，某大型电商与五粮液洽谈“小米模式”，五粮液“殷勤接待、不做实质性接触”，近日茅台又高调宣布与几乎全部垂直酒类电商划清界限。

    而汾酒、杜康、宋河等酒企，则对电商趋之若鹜，不惜花几百万服务费也要在平台上赚吆喝。

    针对上述情况，本文抛砖引玉，挑起对以下5个方面问题的探讨：

    1、为什么不同厂家有着如此迥然不同的态度？

    2、新时代的三大特点，与经销商的转型类型

    3、互联网给白酒带来了什么？

    4、立足于营销战略，构建有利于企业可持续发展的厂商模式

    一、厂家的态度不同，源于电商的性质、厂家的性质

    1、关于某些电商的性质

    应该说，否定中国的某些电商，并不一定就是否定互联网；恰恰相反，有可能只有否定某些中国式电商，才有真正的互联网。

    中国的许多电商，行为的方式、盈利的模式，都与国外同行格格不入，例如，在google就绝不可能买得到搜索排名，排名必须是点击率的自然体现，而中国却可以用金钱来设计,预设陷阱误导消费者；买卖僵尸粉、买卖点击，大概也都是中国特别发达的。

    我几乎完全支持联想杨元庆、格力董明珠。

    它们与国外的互联网行业似乎完全不同，却似乎与另一条污水沟一脉相承：80年代的点子大师、VI恐吓（做VI就一定成功、不做VI一定死），90年代的“虚假电视+明星谎言代言+暴力传播”的组合，00年代的蒙派保健品恐吓营销，“侯总式”电视购物（虚拟原价+编造关键利益）===

    江湖术士流派，一脉相承，今天穿上互联网的外衣。但共性未变：不懂营销型基本规律，不知道基本概念，尤其是把销售当营销；短期行为，噱头，虚假信息，恐吓传统企业，真实价值不足。带有邪气！

    怎样营销人性，体现企业正邪。CLAYSHIRKY：“基于爱、正义、共同的喜好和经历，人和人用社会性工具联结起来，一起分享、合作乃至展开集体行动。人人时代已经到来。”国内某大师讲网络营销6大技巧则是：贪婪---对应团购秒杀抽奖；虚荣--对应VIP等级、抢占位置；炫耀--对应微博；窥视--对应隐身；懒惰--对应快捷键网购；好色---对应美女社区,18岁禁入、美女ID等。

    拒绝与这类电商合作，是所有营销型企业、战略型企业之理所当然，不能反映企业对互联网的态度。

    2、中国白酒企业的类别，决定其对电商短期行为的态度

    中国白酒企业的战略，类别繁多，颇为复杂。

    基本的分野是销售型与营销型的区别。

    （1）短期行为的销售型企业，是某些垂直电商的坚决拥护者、合作者

    国营企业：

    就具体企目标而言，可以分为追求短期盈利、短期销售量增长（不顾利润、不顾可持续性）、政府面子、品牌价值、职工就业等多种。

    其中，最能接受“茅台五粮液所拒绝的某类电商”的，都属于“追求销量短期增长”者，甚至可以不顾利润。背后则可能有面子、就业等复杂因素。

    民营企业：

    许多民营企业家起家于投机倒把，加上法律对私有制的态度、境外的诱惑，许多企业选择短期行为。而中国投资渠道狭窄，使许多短期行为能够成功，江湖称这种现象为“傻子太多、骗子不够用”。如专卖店招商（各行业的加盟者的亏损率大约98%，但不断有飞蛾投火），实体或网络的平台商收“过路费”--

    少数想做点事业的民营企业，如果接受了外来投资，如果外来投资者是投机者，是炒作一把、然后上市退出，那么，它们也会“人在江湖、身不由己”。

    这些以“追逐短期目标的达成”为战略方针的企业，也都容易接受炒作、噱头、忽悠。

    （2）三类营销型企业，都会象茅台五粮液一样，拒绝某些电商

    一是建立了市场导向的机制的营销型企业。

    所谓市场导向，不仅仅是企业的产品开发、包装设计等符合市场需求，更重要的是给市场提供的价值，符合市场需求，而且还是立足于自身战略、有差异化的核心能力为支撑。五粮液等企业，严格控制“酒体-包装--市场价格”三者的对应，就证明五粮液在坚持“基于价值营销的市场导向”，这是真实的市场导向，不是忽悠市场、忽悠消费者的“迎合市场”。

    这类企业，一般拒绝欺骗市场的短期行为。

    五粮液断然拒绝某电商的“学习小米模式”的建议，就是因为，五粮液是“市场导向的营销型企业”。

    当然，市场导向，还包括顾客响应，直复营销（数据库营销）、体验营销（如专业化的品鉴会，消费者接触点的整合管理）。

    二是把市场导向、转化为驱动市场的企业。

    也就是“战略型营销”的企业：以核心能力、以战略规划、以品牌、以技术---等等，驱动市场。

    代表性企业当然是乔布斯的苹果，还有以前的随身听之类。而在中国白酒行业，则是洋河、白云边等。

    它们立足于自身核心能力的不断升华，以公司的战略规划指导区域市场的布局，以战略视野制订区域市场的经营战略，以品牌凝聚消费者、拉动终端、驱动业绩，以产品技术、管理技术、营销策划驱动业绩，创造市场。

    这种企业，不屑于噱头，不屑于圈钱。

    三是达到科特勒“营销3.0”阶段，也就是社会责任营销、善因营销，社会营销等阶段的企业。

    虽然白酒行业暂时还没有出现这样的企业，但我们完全有理由拭目以待！

    这类企业，也是拒绝短期行为的！

    二、新时代的三大特点，与经销商的转型类型

    新时代的突出点有两方面。

    一是经销商的“分销功能退化+大卖场销售功能退化”。

    最近的网络有两个热帖。之一是：“刘强东警告传统企业：未来不需要分销商！分销商模式、加盟模式都会被O2O干掉！”之二是：“刘强东说，未来被电商干掉的会是大卖场，而能够存活下来的是便利店和城市商业综合体。”

    其实，这个观点，20年前就由科特勒咨询集团顾问、美国三大营销学终身教授之一、美国西北大学凯洛格商学院渠道专家Stern教授提出。Stern教授被誉为“营销学扛鼎之作”的巨著《市场营销渠道》，专门区分了分销商与营销商，指出分销型经销商的价值是递减的，“营销支持型代理商”才是未来。

    15年前科特勒咨询公司服务烟台长城葡萄酒，给烟台长城传递了“营销商”理念。烟台长城“让部分经销商成为营销商”，在成都、重庆、无锡、衡阳等14个城市首战成功，一举成为葡萄酒行业利润率第一、销售总额前5（只落后于张裕、王朝、沙城长城、华夏长城），远远超越同期投资更大的万达、新天、云南红等企业。

    面对Stern20年前提出、烟台长城15年前实践、刘强东今天又旧话重提的大趋势，厂商关系应该怎样重构？

    二是渠道成员数量激增。

    美国“互联网革命最伟大的思考者”CLAYSHIRKY，给互联网时代的“营销渠道”提供了两个与“渠道成员”有关的概念。

    1、认知盈余。他的畅销书《认知盈余--自由时间的力量》说：“人们更加建设性地利用自由时间”。

    认知盈余，使营销活动能借助大量的、廉价的碎片时间，低成本、高质量地支持“资源整合者”的营销活动。

    2、人人时代。他的另一本畅销书《人人时代--无组织的组织力量》说：“基于爱、正义、共同的喜好和经历，人和人可以超越传统社会的种种限制，灵活而有效地采用即时通信、移动电话、网络日志和维基百科等新的社会性工具联结起来，一起分享、合作乃至展开集体行动。人人时代已经到来。”

    人人时代，使某些渠道成员的工作效率可以脱离回报，甚至成本为负数！

    三是渠道成员关系的变化。汤姆•海斯和迈克尔•马隆提出互联网时代渠道成员的关系应该是“湿营销”：“湿”的本质其实就是回归人性的真诚关怀，回到人类社会之初，那个充满感情和信任的人际关系中。

    古井贡酒的“以人人通为基础的湿营销”，显然就是脱胎于此。

    面对这三个新情况，经销商应该怎么办？

    有些经销商，企图站在道德的制高点，要求厂家“有难同当”，“共渡难关”。但是，分销功能被互联网取代，渠道成员数量质量结构变化，都是历史趋势，不是临时性困难，不是过渡期、转型期的困扰。厂家要么看透结局、袖手旁观，要么伸出援手、同归于尽、于事无补！

    有些经销商，则自己开发零售终端，甚至立志于成为“酒类的国美苏宁”。但是，电器是实用品，它的价值是消费者能直接比较的，酒是“实用加社交”，它的价值则只有17%来自直接购买者的品质体验，另外83%的价值则来自消费者中的其他四个角色，乃至于社会公众。因此，酒类销售有它的特点：“让消费者买得到”不能替代“消费者愿意买”。

    所以，“酒类的国美苏宁”们，销量主要来自于“选择消费者愿意买、已有价格标杆的产品+低价”。而这个策略，必定遭遇“营销型酒厂”的抵制，于是无法在正常渠道进货，厂家不保证真伪！

    短期能吸引部分贪图便宜的消费者，长期就很难说了。

    当然，许多经销商，成功转型为“营销商”。营销商大致有三种形式。

    一是独立运营品牌。最近，泸州老窖、西凤等许多厂家，都开发了许多品牌，帮助这批经销商成功转型为经营性营销商。、、

    虽然不是所有的品牌买断者都成功转型，但总有部分已经转型成功。

    二是定制酒的经营、运营。

    定制酒运营商（营销商）可分为5类。其中前四类是属于独立转型为运营商：

    1.0：产品个性化瓶贴，使消费者聚饮时多一个话题；起源于2000年烟台长城葡萄酒的经销商们（企业顾问为曾祥文），发达于2003年剑南春品之味酒（曾祥文为总顾问）

    2.0：产品个性化设计深入到瓶身，如UV喷绘

    3.0：产品个性化设计深入到口感、酒瓶、香型、风格、酒精度等。茅台黄金酒是代表。

    4.0：品牌化定制，以品牌力激发消费者潜在需求，驱动社会资源整合，主动推动业绩成长。泸州老窖“生命中的那坛酒”是代表

    三是厂商协同营销下的转型。

    就是经销商不仅变分销为经营，而且不是独立经营，而是厂商合作经营。

    泸州老窖的“柒泉模式”，是传统分销型经销商在“厂商协同营销”模式下升级为营销型经销商的成功典范。它迫使（或诱使）公司的市场经营团队与区域经销商的销售资源互相融合、不分彼此，分销行为与营销行为统一，经销商成功升华为营销商。

    五粮液酒之头开启的定制酒的5.0模式，是“厂商协同营销”在定制酒领域的翻版，可以视为定制酒领域的柒泉模式。

    它的特点是：

    定制酒不是企业销售的补充，而是营销战略；

    公司集中资源研究市场策略，不仅研究消费心理，还创建新时代的消费行为模型，包括采购模型、购后后悔模型、顾客忠诚模型等；

    公司集中资源致力于开发消费者潜在需求；细分家藏、家宴等多个市场，让产品、品牌的个性化设计植根于消费者心灵深处；

    公司实行统一的品牌战略驱动，满足消费需求的工具，不停留在品质差异阶段，而是带有品牌文化价值；

    以“品牌战略+协同营销”来带动定制酒成长，合作者不再是孤军奋战。

    经销商的三类转型，都是合理的突围之路。但相对而言，第三条道路，最符合新时代的特征：分工合作，互相整合，而不是全部接过“营销”的职责，代替厂家。

    三、互联网给白酒带来了什么？

    先说一句“放诸四海而皆准”的废话：互联网给白酒带来了机会，也带来了陷阱；

    互联网能让猪飞起来，也能让猪还是猪、仅仅是猪。

    金庸小说《侠客行》的赏善罚恶使者张三、李四，都靠毒酒增加功力。

    互联网就藏有、含有这个毒酒。它有毒，喝了可能死人。

    但是，几乎所有毒酒，如果你有匹配的核心能力、有清晰的战略规划，都可以转化为补酒。

    同时，互联网还含有一些只有补药功效、没有副作用的好东西。

    1、电商五“毒”

    （1）欺骗（至少是误导）消费者

    掩盖产品真实价值：精致的包装与低廉的价格，结合在一起，能短期地诱导消费者购买。

    品名误导消费者：在产品概念上造噱头，快速吸引眼球，引发短期购买。

    信息误导：出卖搜索排名、编造消费者评语，操纵信息。消费者自以为自己搜索的信息，恰恰是电商的伪造。

    逆向淘汰：由于知名度决定销量，投资力度决定知名度，利益决定投资力度，而低价值产品利益最大。所以，欺骗消费者的，多为品质较差者。

    我们希望消费者的觉醒，希望有关部门把集体诉讼权还给消费者，索赔额与国际接轨，打造一个让弄虚作假者倾家荡产的、良好的营商环境，

    （2）面向消费者的电商，可能对上游厂商无价值，或者造成“负面影响”。

    销量达不到目标：酒类营销的本质是品牌营销，而非产品营销，电商无法传递品牌的整体价值，所以销量极其有限。

    去年酒类网络销售量只占总量的2%，而留下的后遗症、占用的资源，却无法评估。

    多数上线产品，连点击率都没有--不信，请直接查阅某些电商的网站！

    负面：知名度较高较正面的白酒，被破坏品牌的“价格形象”。价格是品牌价值的指示器，价格的下降会导致价值感被破坏。

    茅台做出“网络茅台品质与我公司无关”的申明，我们认为完全应该，而且，不过是尽到了品牌经营者的起码责任。一个经营者，即使不为品牌增色，也不该急功近利、竭泽而渔、不顾身后洪水滔天遗祸千秋！

    违法：低于成本销售，还有所谓“免费”，是低价倾销，是违法的。

    （3）不负责销售、只提供见面机会的平台商

    本质都是收费站，价值其实不大、且索取多。

    （4）实体企业的所谓“互联网思维”，可能搬起石头打自己的脚

    周鸿祎将互联网方法论归纳为4点：第一，用户至上。第二，体验为王。第三，免费模式。第四，颠覆式微创新。

    先说用户至上，

    脱离企业核心能力、不顾企业战略的“用户至上”，只是以产品噱头迎合顾客现有需求。而且，所迎合的还可能仅仅是消费者心理，而非消费行为。

    青春小酒的势头已经过去。即使最疯狂期间，销量与巨大终端投入之间也未必匹配。

    尼尔森公司最近发表了《泛90后消费者报告》，说，“尽管由于同的成长大背景，泛90后消费者拥有比前辈更快的适应和接受能力，但很多泛90后消费者认为当今多数新产品和新概念牵强地赋予某产品一个所谓的90后的标签，这是他们所排斥的。他们更加注重产品对自身的相关性，重视与个人的联系。”

    诚如陶石泉先生所言：“任何行业或事情如果只靠卖萌来博眼球的话，很难长期存活，小酒也不例外。如果要走得长远，必须从实际出发，扎扎实实做好市场调研，真正创新，创造出符合消费者喜好，迎合消费者情感诉求，适合年轻消费者口感的小酒。”

    也就是说，价值，才是根本；企业核心价值，与消费者行为的对应，才是根本！

    另一个案例是酒类的“9分钟送到”，一是电商的核心能力难以支撑。《第一财经日报》记者近日多次体验酒快到平台发现，“9分钟送到”多为“空中楼阁”，难以实现。二是即使做到了9分钟送到，又如何？消费者是因为谁快到而买谁、不是因为品牌原因而购买？

    再说体验为王。

    体验为王没有问题，问题是，体验有产品体验与品牌体验之分。品牌整体价值的体验，是网络无法全部完成的。

    电商能代替水井坊的酒道表演？

    电商能代替尊尼获加的“品味之旅”？

    雕爷牛腩的终端实体店终端体验很不错，成败都不主要由于互联网。

    黄太吉据说“口感体验”不行。口碑如此，互联网不是救命稻草。

    再说免费。

    中国法制不完善，消费者权力缺失，不正当竞争得以猖獗。

    免费是不正当竞争，你造吗？

    最后的颠覆式微创新，我没有异议。

    2、毒药怎样转化为补药？

    你的品牌有足够的号召力，电商无须破坏价格、也能实现销售，则电商是扩大消费者见面率、扩大销量的补药。

    如果你有系统的营销战略管理，来管理“消费者愿意买”与“消费者买得到”两者之间的节奏，则电商只是补药，不会因为“愿意买”跟不上“买得到”而导致积压、爆仓，导致噱头、欺骗。

    你有高超的区域市场经营能力，则可以大胆地把招商外包给网络招商的专业公司，因为，你有无穷的模式、来迎合资源迥异能力各有不同的经销商，帮助它们动销、良性循环。这时，电商就是补药。否则，客户存活率低，电商必然“边际效益递减”。

    你有清晰的产品战略（不是单个的产品创意、产品灵机一动、产品噱头），有与产品战略相关的整体经营方针，你就可以放手众包设计。如，ZARA拥有“快速+微改进+高端”的战略，任何具有“认知盈余”的专业人员都可以发现适当的时尚服装、自己模仿改进，再被ZARA接纳。-

    总之，互联网是毒药，还是补药，不取决于互联网本身，而取决于运营者的核心能力。

    3、互联网蕴藏的巨大正能量

    （1）赢在起点

    互联网降低了创业成本，“屌丝逆袭”的可能性增加，

    充分外包，众包，降低品牌商的创业门槛。

    生产可以外包，技术与工艺可以“众包”，招商外包、品牌管理外包、财务外包、人力资源管理外包，均易于实现，小而美企业（我们早年称之为单细胞企业）易于成功。

    电子支付+第三方物流，区域经营者的备货、送货功能都可以压缩，从而减少流动资金占用，并减少仓储、运输等支出。

    代理商致力于消费者培育、客户维护，资金门槛降低，但智力资源的门槛提高---搬运工走开，经营者进来。

    （2）赢在转折点

    互联网丰富了渠道资源的范围，种类，使“整合营销传播”更为复杂。没有赢在起点的，可以在复杂的资源环境中再寻契机、

    互联网丰富了信息传播的途径，升华了信息沟通的方式。

    互联网把许多低成本的“认知盈余”成员拖进了渠道，碎片化时间闲置资源的充分利用，使生产协作、科研协作、企业链协同营销等资源整合模式，获得更大的运营舞台。

    （3）逆向营销

    科特勒先生的小册子《科特勒营销新论》，系统提出了网络时代“逆向营销”6个策略：

    逆向产品设计：让客户能够设计与安排其自身的产品。例如戴尔电脑、ic3d.com牛仔裤、eflect.com网站化妆品。

    逆向定价：网络让消费者从价格的接受者转变成价格的制定者。在Priceline.com网站，客户设定汽车的价格、车型，选购配备，确定取车日期，Priceline.com网站则把这项提议的联络资讯转移并传真至所有的相关经纪人。Priceline还计划提供融资和保险，让消费者运用相似的报价模式来选购。

    逆向广告：点播，让客户可以点击自己感兴趣的广告。客户在亚马逊书店登录他们感兴趣的主题，此后，公司便会应客户寄出相似主题的广告。

    逆向推广：客户可以通过营销中介，要求厂商寄来折价券和促销品；要求特定的报价；索取免费样品。这些中介机构能够在不泄漏个人资讯的情况下，将客户的要求转交给各公司。

    逆向通道：让客户能随时取得产品服务并将产品运送给客户。把展示间搬到客户的家中，而不是客户前往展示间观看。

    逆向区隔：客户通过回答问卷的方式，让企业明白自己喜爱、厌恶的事物，以及个人的特征。企业可以运用这种资讯建构起客户区隔，再为不同的区隔发展出适当的产品和服务。

    科特勒逆向营销是精髓是4个C：强化的客户价值、较低的成本、已改善的便利性和较佳的沟通。他们必须探索客户的认知空间，评估企业的能力空间，并掌握协力厂商的资源空间（三大空间与经销商的关系，详见下图《价值网络的途径》）。

    （4）提高运营管理效率

    企业内部的管理效率提高，“企业链”的协同效率也大为提高。

    （5）增加个人收入

    过去很难利用的一些时间，包括酒楼等餐、乘坐地铁等，都可以用来处理邮件、传递信息，设计新品、创造财富--总之是化废为宝。

    四、建立可持续的厂商合作模式

    互联网改变了经销商价值的权重，价值的结构。价值变了，厂商模式肯定必须变。

    互联网时代，增加了渠道成员的数量，合作对象的结构、数量，合作目标的结构，都变了。人际关系、企业之间的关系也变了。

    所以，厂商模式肯定必须变。

    但是，营销学基本规律没有变。

    1、厂商模式永远是“价值--博弈”的结果

    影响厂商模式的因素很多，主要是消费者价值，与“合作对象的可替代性”（转换成本等因素可以间接包含在这两个因素之间）。

    厂商双方或各方的两大因素，博弈、互动，引发不同模式。

    强调消费者价值优先，就是强调双方谁对厂商的“共同蛋糕”的付出较大、对合作者的贡献较大。

    强调“可替代性”，就是强调厂商的竞争者是各自的厂、各自的商，而非仅仅是你合作的厂或商。计算所付出、所获取时，要参考“给合作伙伴的成本”。

    只计算消费者价值，往往觉得自己亏了。

    对比可替代性，希望是诱发对合作者不离不弃的感恩，而不是“下一个会更好”的奢望。

    2、以稳定的“价值网络”为终极目标

    这个观点，我们仍然以科特勒的“价值网络达成路径图”来表示。

    科特勒的这个模型，强调“价值”是合作模式的起点，“价值网络”是终点。价值网络导向，就是与人为善，就是只要是基于价值的交换就该往前走，而非互相算计、动辄以过河拆桥转换合作伙伴相威胁。

    3、以“企业链”为单位，塑造可持续的共同文化

    互联网时代，制度、契约，当然依然发生作用。

    但是，价值观、心智模型，将越来越重要。

    要建立可持续的合作关系，就要学习科特勒的《冰山图》：

    作者曾祥文，四川一诺品牌管理有限公司董事、总经理，中国营销学会副秘书长，清华大学等高校EMBA导师，美国科特勒咨询集团高级顾问。