谁是你的竞争对手

    今年夏天，只是32个国家的足球队竞逐大力神杯，却吸引了世界数亿球迷。当注意力构成了价值洼地，便成了企业竞争的舞台。以世界杯为例，陪伴球迷看球释放激情的最佳伴侣非啤酒莫属。

    巴西世界杯为众多啤酒企业提供了营销契机：青岛啤酒推出“欢聚这一杯”主题推广活动及世界杯纪念包装，并与电商联合促销，对百年老品牌注入了时尚、年轻的元素。雪花啤酒在在其广告中植入足球和京剧人物，渲染中国元素，通过线上线下举办世界杯啤酒节主题活动。而作为赞助商，英博百威则为世界杯量身定做分品牌广告传播策略，主品牌百威啤酒(Rise As One)突出其宏大、震撼、华美，子品牌哈尔滨啤酒则推出“尽情世界杯”活动”。

    在激情狂欢中，球迷和消费者或许感受不到市场的惨烈竞争，但啤酒企业面对繁杂的竞争格局，都希望利用这个契机构建自己的竞争优势，每一个举动，都会引起市场连锁反应。因此，啤酒企业不得不进行战略思考：谁才是自己的真正竞争对手？

    近日，英博百威耗资人民币65.2亿元全资收购江苏大富豪啤酒，引起我的思考：谁最会关注这一并购事件？这一并购事件对哪家啤酒企业未来竞争影响最大？

    如今，青岛啤酒、雪花啤酒和英博百威啤酒三巨头的产量约为中国啤酒产量的52%以上。

    从产量规模上，雪花啤酒率先突破千万公升，作为行业领导品牌的青岛啤酒，其竞争对手应该是雪花啤酒，青岛啤酒或许更关注雪花啤酒的营销举措，当然青岛啤酒在高端市场占据优势，目前雪花啤酒显然是无法企及的。英博收购百威，加上百威收购哈尔滨啤酒、近期英博百威连续并购行为，包括收购金士百啤酒、大富豪啤酒等，英博百威在中高端以下啤酒规模、市场共同性和资源相似性方面与青岛啤酒愈来愈接近，愈来愈相似。可以预见，未来青岛啤酒与英博百威将短兵相接。而从动态竞争战略的角度思考，当市场共同性和资源相似性更接近的企业，才是真正竞争对抗的双方。英博百威的市场布局，让青岛啤酒的竞争压力不再仅仅来自于雪花啤酒的千万公升产量规模的竞争。

    中国饮料市场也有类似的案例。2011年康师傅与百事可乐进行股权交易，康师傅成为百事可乐（国际）中国市场特许装瓶商，接管百事可乐（中国）业务。

    此次股权交易引起中国饮料行业大“地震”。引发康师傅与百事可乐之间的融合，其中一个至关重要的原因或许与可口可乐向茶品类市场发起攻击有直接关系。可口可乐在碳酸饮料和果汁饮料品类的持续增长，继续发力茶品类市场，这难免不让康师傅高度“警惕”。康师傅有着强烈的动机希望与百事可乐合作意愿，形成品类组合与可口可乐抗衡。康师傅的察觉、动机和能力成就了这次交易，这或许是对之前可口可乐的竞争性行动的一次让行业都难于预测的竞争性响应。

    如今，康师傅、百事可乐合并之后的产量超过了可口可乐，未来饮料行业的竞争充满更多的变数，竞争关系更为复杂。可口可乐主营业务（碳酸饮料）与百事可乐的竞争对立关系，如今演变为可口可乐公司与康百饮料公司的竞争对立关系；曾经统一饮料与康师傅饮品的竞争关系也将不复存在。统一饮料也不再会被康师傅（康百）视为直接竞争对手。

    由以上案例可以看出，动态性与相对性是动态竞争的本质。市场共同性和资源相似性是识别主要竞争对抗关系的核心。

    竞争关系与商业生态环境变化

    几年前，我们一定会说苏宁的竞争对手是国美，但是时至今日，苏宁更加关注京东的营销活动，竞争对手变成了京东。

    今年上半年格力董明珠与小米雷军的十亿“赌局”，引起人们对跨界竞争话题的关注和讨论。一些人认为，小米的粉丝不仅仅是消费者，也是价值的创造者。小米创建了一个平台，“粉丝”可以定制各种电器，手机只是一个成功的“试点”，下一个对传统家电行业的颠覆或许不久就会发生。

    另一个案例是顺丰便利店，我们暂且不去考量其当下的经营利润，单纯从行业的角度，它的诞生没有引起同行便利连锁企业关注，却引起电商的讨论焦点，显然顺丰便利店与电商在市场共同性和资源相似性方面有着更多的重叠，更重要一点是顺丰便利店解决了电商发展的瓶颈－－“最后一公里”，即服务和物流成本问题，或许不久当下的“电商模式”会被重新定义为“传统的电商模式”，行业的整合和颠覆周期将变得更短期。

    银泰百货与淘宝合作也将重新定义传统的百货零售业竞争模式，过往与银泰百货在市场共同性和资源相似性上接近的竞争对手也会因为这次跨界合作变得竞争不对称。

    类似基于商业生态环境变化而进行跨界合作的企业，未来将会更多，效应也在不断的放大。

    竞争双方的关系变化，不仅仅是对立双方的变化；商业生态环境发生变化同样也影响着竞争关系的变化和竞争优势的建立。当下这种变化其速度之快，是以往前所未有的。因此，企业要注重商业生态环境中各个企业所处行业的变化，注重消费者核心价值和消费行为的变化，如果企业还处在“看不见”、“看不懂”和“看不起”的状态，被淘汰出局的也就在所难免。

　　动态竞争的战略思维

　　上个世纪40年代，美国有不到20%的企业制定竞争战略，到了70年代几乎100%的企业制定企业发展战略，企业进入“战略制胜”时代。

　　改革开放以来，在中国国有企业、民营企业与外资企业竞争的过程中，“战略管理”越来越受到重视，也曾一度“遍地开花”。

　　各种管理思维模式和管理工具基于不同的理论体系，在不同的行业、市场层出不穷。比如，企业和咨询公司常用的战略思维和管理工具，就有迈克尔•波特五力分析模型、波士顿矩阵模型、SWOT分析模型、麦肯锡7s模型、平衡计分卡等。

　　但现实复杂、动态和越来越不确定的市场环境，给企业高管的打击是遵循这些理论、工具制定的企业战略，包括战略定位、战略选择、战略实施、资源和组织配置等制定的企业发展战略越来越受到挑战，核心竞争力和长期可持续发展的商业模式也往往成为企业的“一厢情愿”，甚至成为一种“公共战略”，即A企业的战略规划换个名称，就成了B企业的战略规划。这种“公共战略”无法帮助企业实现预期的战略目标，也无法帮助企业形成竞争优势，最终“战略管理”沦为“纸上谈兵”。

　　6月底，国际管理学会终身院士暨前主席、策略管理协会终身院士陈明哲教授，应邀到上海给夏商全球领袖项目授课。陈明哲是美国弗吉尼亚大学达顿商学院讲座教授，全球著名企业策略专家、动态竞争理论创始人，他二十多年潜心研究，基于中西策略思维创建动态竞争战略思维和策略管理模型，以企业竞争本质为核心进行动态性和相对性研究。陈明哲教授的研究成果是：通过一对一或一对多的竞争者之间的行动和响应，建立企业识别真正竞争对手的模型（MC-RS模型），同时建立有效判断竞争对手响应驱动因素模型（AMC模型），帮助企业研究、制定竞争策略。

　　相对于传统的静态的战略模型，陈明哲教授的动态竞争理论和模型，可以帮助企业提高竞争策略的有效性、财务投入的有效性和经营管理水平，让企业在动态的市场环境中胜出。

　　动态竞争战略思维及策略管理工具更像是“私有战略”，是企业通过自己的市场竞争活动，在分析竞争对手的过程中，通过持续的跟踪竞争性行动或响应的过程，发现降低竞争性响应的途径，避免激烈的直面冲突形成你死我活的局面，是更为“理性”的竞争策略。是企业通过实战、积累的专属隐性知识，这样的企业“私有战略”，不是外部人可以简单定义和描述的。也正是这一点，构成了动态竞争理论与传统静态竞争理论最大的差异。

　　当然，在运用管理工具的过程中，企业要对市场竞争活动进行统计分析，找出规律，不断放大企业隐性知识的价值，以已经表明的市场现象作为企业决策的依据。

　　陈明哲教授理论研究及创建的策略管理工具主要包括：DR（dynamic-relativity），动态性和相对性；MC-RS（Market Commonality-Resource Similarity ），市场共同性和资源相似性；AMC（Awareness、Motivation、Capability），察觉、动机和能力；AR-RA（Action-Reaction / Reaction-Action ），行动-响应/ 响应-行动；CSE（Culture-Strategy-Execution），文化-战略-执行。

　　从一系列商战透视竞争的本质，我们不可忽略两个关键词：竞争的动态性和相对性。研究竞争关系一定不要忽视竞争对手之间的战略互动（竞争性行动和响应）；一定不要忽视商业生态变化趋势对产业（企业）潜在竞争优势的影响。只有通过市场共同性和资源性相似性分析模型，识别竞争不对称，才能构建有效的竞争策略和财务投入机制。否则，惯性的竞争性行动非但不能够有效地达到竞争效果，反而在竞争强度比较高的市场上激起更为激烈的市场竞争。特别是对于行业或区域领导者，对此更要高度重视和关注。